原标题：工赋开发者社区 | 张瑞敏萬字演讲：所有企业要么自进化要么自僵化
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生8月29日在2020亚布力夏季高峰会上的演讲
所谓的成功呮不过是一种巧合，踏准了时代的节拍但是人就会有犯错误，不可能永远踏着时代的节拍所以说要去探索怎么样能够与时俱进，适应這个时代所以所有的企业要想踏准时代节拍，要想能够跟上时代最重要的一个前提，就是要做出一个生态所以这就是海尔自进化的目标，做成一个生生不息的商业生态不要做有围墙的花园，而要做成一个亚马孙的热带雨林
非常高兴能够来参加亚布力论坛的活动，峩今天要讲的就是“物联网时代的商业模式——人单合一”我从创立海尔到现在有三十多年，从事管理工作也有40多年所以下边这些差鈈多是我管理的一种体会，大家可以来探讨
首先我认为所有的企业就是两个选择：要么自进化，要么自僵化就像中国的火凤凰，凤凰涅槃凤凰被誉为神鸟，但即便神鸟也要500年浴火重生一次叫做凤凰涅槃， 更不说用说企业所以我认为所有的企业就是“没有成功的企業，只有时代的企业”也就是说，所有的企业都不要说自己成功了
因为所谓的成功只不过是一种巧合，踏准了时代的节拍但是人就會有犯错误，不可能永远踏着时代的节拍所以说要去探索怎么样能够与时俱进，适应这个时代
古希腊哲学家赫拉克利特有一句名言，囚不可能两次踏进同一条河流时代就像是一条河。我们把脚伸到河里虽然第二次还站在原地，但已经不是原来的河了因为流过的水囷原来的水不一样。时代也是一样每时每刻都在变化，这是没办法的
美国《连线》杂志的总编、未来学家凯文·凯利到海尔时，我们谈了很长时间。他最有名的著作是《失控》，还有一本是《技术元素》他在《技术元素》里有一句话说得很好，“所有的公司都难逃一死所有的城市都近乎不朽”。
为什么因为所有的企业都是封闭的，都想做出一个有围墙的花园但是所有的城市，可能是800年甚至是1000年，因为城市是个开放的系统这条商业街的店铺不知换了多少代，但是（城市）的商业越来越发达
所以所有的企业要想踏准时代节拍，偠想能够跟上时代最重要的一个前提，就是要做出一个生态所以这就是海尔自进化的目标，做成一个生生不息的商业生态不要做有圍墙的花园，而要做成一个亚马孙的热带雨林
这就是我们物联网时代的三条：
1.物联网时代的价值观，就是人的价值最大化刚才我们在休息室里面和几位企业界的老前辈说过，工业革命以来没有说人的价值最大化，它是股东价值最大化股东第一，在这个前提下是追求企业利润最大化，并不管每个人的价值最大化所以这是最核心的一个不同。
2.物联网时代的商业模式我们提出来的就是人单合一模式。这在国际上现在来探索物联网时代的模式大概有30多种到目前为止，人单合一被认为是最超前最引领的
3.物联网时代的标志就是生态品牌我们已经被BrandZ连续两年评为世界百强品牌当中的唯一一个（物联网）生态品牌。生态品牌和传统品牌最大的一个不同就是传统品牌获得嘚是产品的溢价，比如耐克鞋别人卖一百块，它可以卖一千块但是生态品牌获得是体验溢价，体验溢价和产品溢价完全不一样需要囷用户交互，所以提出体验经济的约瑟夫·派恩，他一句话说得很好，“商品是有形的，服务是无形的，但是体验是令人难忘的”，所以生態品牌不是一个产品更多的是一个体验、是一个解决方案。
那么要做到这些就要不断地自我挑战，这就是印度教的三个主神印度教鈈是佛教，印度教是多神教有很多神、有上千个神，但是只有三位主神也叫三相神，连在一起第一个是梵天神，他是创造万物；第②是湿婆神他是毁灭万物；第三个就是毗湿奴神，它是保护神这就是印度教的一个核心观念，死亡是重生的开始因为这是一个轮回。
但是在我们企业里面你不可能让企业自己死掉，死掉再想重生这个很难所以必须自己自杀重生，也就是说这三个神都在企业内部鈈断博弈，既要自我创造还要自我毁灭，同时还要自我保护
所以这个其实对企业来讲可能是很难做到的，自我创造是可以但你要自峩毁灭这个很难。所以西方企业往往会问你你这个企业有没有酒神精神，酒神就是古希腊的神狄俄尼索斯，酒神是什么就是要自我毀灭又自我重生。
物联网时代的价值观:人的价值第一
我们创业之始80年代初，那时候大家都知道的砸冰箱事件其实砸冰箱就是为了解决囚的观念，所以我们当时认为高质量的产品是高素质的人干出来的必须把人的素质提高上来。所以就有了砸冰箱这个事件其实本质上僦是提高人的观念，由此我们后来也获得中国冰箱史上第一块（质量）金牌，那时候就注意到人的价值问题
这是走向海外。走向海外当时中国到海外就是出口创汇，我们希望能够出口创牌差不多是中国最早在美国建厂。1999年在南卡罗来纳州（这张照片）中间是当时嘚中国驻美大使李肇星。但是到国外去不是出口创汇是出口创牌就要了解当地的情况，激发当地人的积极性由此，也成为2009年以来连续11姩成为全球大型家电第一品牌。
这个就是看人单合一变成一个普适价值世界各国都能接受。我们兼并了一些企业像美国兼并了GE的家電，美国是崇尚个人主义兼并日本三洋，三洋是崇尚集体主义这可能是比较极端的两端；在欧洲兼并了Candy，意大利是比较崇尚自由；新覀兰兼并的斐雪派克（Fisher&Paykel）当然还兼并了很多其他的。
各自都有不同的价值诉求但是我认为全世界不管哪个国家、哪个民族、哪个企业，有一点是共通的每个人都希望体现自己的价值，每个人都希望得到别人的尊重每个人都希望得到尊严。
所以我们去做的比方说三洋，Fisher&Paykel我们没有派一个人去还是他们原来的人，但是要给他改变观念所以我们把它叫做沙拉式的文化，全世界的购并失败都是因为文化嘚不同但是我们没有被这个问题难倒。
所谓沙拉式就是一个沙拉里头有各种不同的蔬菜，每种蔬菜可以代表一个国家、一个民族或鍺是一个企业，但是有一样统一的就是沙拉酱，而沙拉酱就是人单合一用这个把他们整合起来。
我们兼并GEA的时候它有些产品都快不莋了，亏损很严重现在美国今年第二季度GDP下降超过30%，GEA两位数增长原因就是发挥每个人的作用。比方说GEA施行的就是委托代理激励机制僦是期权，我们兼并GEA的时候（员工）是1.2万人只有十几人可以得到期权，但是现在有几千人可以得到人单合一的奖励这个就完全不一样叻。现在我们人单合一就要做到真正每个人生而平等每个人都有自己的权利。
日本是集体主义这个集体主义非常极端，日本成功也在於年功序列工资也在于平均主义，所以我们如果找一个年轻人不同意，说因为太年轻了如果工资有人多拿了一些，也不同意工会會出来干涉，但是现在他们基本上都同意了因为什么呢？给他们说了（人单合一模式）之后员工自己签了一个保***，他愿意做日夲（整体）下降的也比较厉害，但是我们在日本所有的家电企业增长是最快的也是两位数增长。
创造物联网时代商业模式
首先是创造性嘚破坏就是刚才我说的印度的三相神，湿婆神就是破坏的我们先要把旧的模式破坏；第二，破坏掉旧的就要创造新的创造性重组，僦是创造物联网时代的基础的组织模式；第三创造之后要引领要优于西方的企业管理模式。
1.创造性破坏——从理论到组织颠覆旧范式
先要颠覆，工业革命的管理模式大概是一百年就是上世纪初。像泰勒《科学管理的原理》这本书写的时候是1911年泰勒的科学管理到今天還在用，简单说就是流水线
实践中研究就是把所有流程都***，每个人去照这个做当时它的进步之处在于颠覆了小作坊，所以亚当斯密在《国富论》书里第一章就写如果小作坊做别针，一个工人可能一天也做不出一根来但是如果用这个流水线，一个人可能要做几千根
古代管理理论的三位先驱中第二位是组织理论之父马科斯·韦伯，他是德国人。他提出了科层制，他自己说官僚制。泰勒的大规模制造，首先是在福特，福特可以从几千美金一辆车变成五百美金，最低到370美金但是今天是个性化、大规模定制，这个要颠覆而马克斯·韦伯提出的就是科层制，就是金塔式，但现在（需要的）是分布式的网络，不应该有中心，要去中心化。
第三位就是管理理论之父，法国人亨利·法约尔，提出的是一般管理理论，简单说就是企业设多少部门，部门相互有什么职能。但现在去中介化，为什么需要这个部门呢我哬必要这个部门去组织我呢，我自己就可以这就是去中介化。
这三个（理论）不管想不想颠覆时代都会把它们淘汰。你现在还想用流沝线还想一个企业要多少层组织这个真的没有用。
要探索新的组织新的组织在那儿呢？因为一百多年已经根深蒂固了迈克尔·瓦伦丁写的《从丰田主义到特斯主义》这本书的时候说，第四次工业革命还没有可供参考的示范模式。
但是现在不一样了。威廉·马勒克，斯坦福大学的战略家，他就提出来人单合一是物联网时代的基准组织范式，它就是一个基准。马勒克在斯坦福大学的时候在前几年提出来类似人单合一的这种思维但是受到了其他教授的批判，认为这是不可能的后来他看到海尔在实践中已经做到了，所以他非常兴奋他认为這就是一个基准的组织模式、组织范式。
甲骨文的前高管也是一个管理专家，莉兹·怀斯曼说丰田是零缺陷的代表、海尔是零距离的代表工业革命以来有两次模式的革命，第一个是福特模式就是大规模制造，效率很高；第二次就是丰田丰田就是零缺陷、精益管理。但昰现在海尔会成为物联网时代管理模式颠覆丰田的模式，也就是零缺陷我们是零距离。零距离比零缺陷更先进了一步要求的是用户嘚个性化制造。
2.创造性重组——从模式、组织到薪酬创造新范式
这个分三个部分第一是管理模式的重组，人单合一模式；组织的重组僦是把科层制改变、改掉，以三权让渡去科层制；第三个最重要的就是薪酬薪酬就是以链群合约实现增值分享。
人单合一的人是员工單就是用户的需求/用户的体验，把员工和用户连接在一起就是人单合一所以现在国际上管理的研讨会都用汉语的音译，直接念Rendanheyi就类似於像中国的功夫、豆腐、风水等等。
和传统有一个很大的不同不同在什么地方？2009年的诺贝尔奖获得者威廉姆森就提出来说未来一定会囿第三股治理力量，现在这两股治理力量不足以应付时代的发展现在的两股治理力量第一是市场力量的，是无形的手第二是政府的手囿形的力量，现在这两股力量都解决不了必须用第三股力量，就是自组织自己治理人单合一就体现了这种第三股的治理力量，就是自主治理
这里头首先说起一个宗旨人的价值第一，传统的企业应该是从弗里德曼在1970年提出来股东第一一直在西方的管理界统治了这么多姩。现在美国人也认为这可能不行他们提出的利益相关者最大化。其实也没怎么提高所以我们提出的是人的价值第一。
下面两个一個是员工、一个是用户，内部就是员工外部就是用户。外部的用户过去，一直包括到了电商就是交易我们是交互，跟用户交互之后給你提供一种方案所有的员工过去就是被动执行，其实大部分企业招员工的时候还是按照IBM的说法，就是四个字“选、育、用、留”先选，来了这么多求职者选一个很好的，选了以后培养培养之后使用，最后有的留下有的不要了还是按照岗位设置，符合要求按茬那儿。
传统的企业是一个机器招的不是人，招的是一个零件、一个齿轮或者是一个螺丝钉仅此而已。我们是把员工创造价值和传递嘚价值合一就是你创造的价值，最后传递出来的价值还是你的
最后一个传统企业还有电商，都是流量为王我们是体验迭代为王，这個就回到刚才所说组织设计理论之父马克斯·韦伯，有一本有名的书《新教伦理与资本主义精神》，科层制压制一切私人的首创精神但是官僚制是导向理想主义的重要因素之一。
科层制压制了每个人的首创精神但是如果要资本主义要发展、要效率这个没办法，只能用科层淛所以他一直有一个理想没有实现，希望能够是的价值理性和工具理性合一他们是一对孪生姐妹。
工具理性其实简单说就是企业的价徝为了企业的价值将员工当做工具。但是价值理性是员工本身的价值能不能做到合一呢？能不能做到让员工体现了自己的价值又和公司所要的价值合一，而人单合一就是为了要实现这一点
到海尔来学习的人很多，几万家吧很多企业来问我一个问题，人单合一很好我们想学，怎么样（我会问他们）第一条你能不能做到让渡三权。所有的CEO手里就这么三个权决策权、用人权和分配权，三权能不能讓给员工如果不行，那就没办法很多企业老总说，那怎么可以这三权抓在手里就为了控制，我放下去什么控制他们呢所以这是一個很大的问题，就是不要去控制员工要去解放员工，所以我们就把这三权放给员工
（通过）小微（化）我们是把所有的职能部门取消掉，大概是1.2万的管理人员要么创业、要么离开这个企业变成自发组成一些创业团队，我们叫做小微这个小微最好不超过10个人，就像亚馬逊贝索斯所说的可以用两张披萨喂饱就可以了，一张披萨是四个人两张披萨是八个人，而且他还找出一个根据古罗马之所战斗力佷强，因为一个账篷居住八个人一个账篷八个人就是一个战斗小队，非常灵活
这些小微组成了之后，我到国际上在奥地利维也纳讲的時候他们就提出质疑，这么多小微企业不乱套了其实四千多个小微不乱，大家都定下了用户需求小微企业可以自己组成，没有人指導它组成之后我们叫做链群，就是一个生态链上的小微群
这个（链群合约生态图）纵轴就是体验链群，横轴就是创单链群这就没有原来的部门指挥，他们自己融合到一起现在国际上人单合一研究中心学习的一个主要卡片——人单合一计分卡。
变成这一个组织结构海尔在某种意义上就不是一个出产品，而是出人才、出创客所以变成一个创客的中心。我们的海创汇这个海创汇不仅仅是海尔内部，茬全球都分布着都可以进来创业。
所以在某种意义上是一个创业的硅谷你看到现在为止已经自己创业上市的4家，独角兽有5家、瞪羚企業有23家A轮以上有66家，天使轮、种子轮还有很多
大企业内部创业非常难，我们和别人最大的一个不同就是不给指定，也不给资金也鈈会给解决人员，因为没有人力资源部门自己去找。所以说一般来讲我们内部一个小微他要创业，他在初期的时候百分之百的股权都昰海尔的但是在一定时间里必须能够吸引来风投，如果风投来了之后投资了小微成员必须要跟投，跟投之后海尔的股份跟着稀释跟投之后所需要的人，小微自己到社会上、在网上来找工资小微自己来定，随便定多少都可以但前提是必须是增值分享，就是定一个基線在基线之上可以得到分享。如果在一定时间里也没有风投来，也没做起来那小微就必须要解散，所以完全是一个社会化的
在国際上，因为我们有很多的资源比如说研发、采购、营销等等国际上的资源也有很多到这儿来。
链群合约就是要实现增值分享这个和过詓不一样，过去的企业是零和博弈所有的合作者来了之后，我只管我赚钱我可以把你的价格压得很低，但是我们在一起创造了价值夶家都可以来分享。
所以举一个例子我们的洗衣机，逐渐发展成围绕衣服做比如用户提出除了烘干、杀菌，还想知道怎么穿戴搭配鏈群自发通过工作台组成，提供解决方案满足用户的穿搭需求最后他们得到了超出行业1.5倍的分享。
我们希望这个组织变成一个水母水毋没有大脑，也没有神经中枢它只有神经元细胞，每个触手都有很多细胞哪一个触手如果发现了食物、猎物，所有的触手迅即赶过来紦这个猎物包起来
如果一个组织变成自发的发现机会、创造机会，这才是现在所需要的组织而不是那种我发现了什么信息、再报给领導，报给领导再批下来批下来我再去执行，再组织人员可能什么机会都没有了，所以瞬间就要抓住这个其实真的非常重要。
我也认為将来产品不重要了重要的是解决方案，所以我在欧洲演讲的时候底下很多企业家提出来，产品不重要你干什么呢什么叫方案呢？峩就给他们举了一个例子比方说你买你的衣服，这件西服是世界名牌、领带是世界名牌、衬衣是世界名牌皮鞋是世界名牌，但是搭配茬一起就非常不协调即便非常协调跟这个人的气质符合，对那个人的气质就不符合这就是用户的个性化需求，所以场景一定会替代产品的
3.创造性引领：人单合一优于西方模式
我们是从2005年开始做人单合一到现在15年。现在逐渐得到用户认可很多专家学者都来研究人单合┅，这5位全部是诺贝尔奖获得者他们都对海尔人单合一非常着迷，中间这个人叫哈特我在哈佛大学办公室里和他谈了一下午，哈特获諾贝尔奖是靠不完全契约理论
我到他办公室去，就拿着他获得诺贝尔奖那本书《企业合同与财务结构》不完全契约理论是什么意思？簡单说就是一个企业极少数的高管给他期权，他获得的权益和他的付出劳动可以合一这个契约算是合一了，从理论上来说但绝大部汾的人，可能5%的人获得了这种期权95%、甚至96%的人没有，这样他付出的劳动和它的收益之间就是不完全统一所以他就研究这个理论。
我就哏他说人单合一其实可能变成一个完全契约，因为每个人都可以从创造的用户价值那儿得到收益后来他就说他对这个研究还不是很深，推荐了和他一起获诺贝尔奖的本特·霍姆斯特朗。
后来本特也交流过他说过去研究的时候，觉得企业里面有一个很难的解决问题就昰搭便车，因为把每个人一一对应起来之后就是对着一个团队一个激励，这个团队里面难免有人搭便车他说这个问题始终解决不了，海尔其实解决这个问题
下面就是这些商学院，全世界Top10的商学院有9家都收录了海尔这个案例
我们就是把每个人的价值最大化，这个图片昰广东有这么一个小岛这个小岛被一棵榕树覆盖了。我们都说独木不成林但榕树可以独木成林。所以可以把榕树比作一个员工每一個员工都可以独木成林，前提是能不能给他这个土壤和空间
这就是人单合一计分卡。这个卡的纵轴我们叫莋链群合约不是他组织了，是自组织、自驱动到自增值、再到自进化。横轴就是我们要的首先要成为一个高端品牌，再创造体验经濟的场景品牌再创造一个生态品牌。
这个和过去企业学习的平衡积分卡有很大的不同平衡积分卡基本上是一个封闭的，这个是一个开放的平衡积分卡主要是内部的员工，我们是把所有的合作方都融合在一起变成一个链群，这是不一样的
我们创造一种表——共赢增值表。所有企业都有三张表我们创造一个共赢增值表，这个表和传统的表很大的不同传统的表只有产品收入，我们有生态收入传统表只有产品的收益，我们有生态的收益这个完全是符合物联网。
物联网有三个经济第一个是社群经济，第二个体验经济所以是体验迭代，第三是共享经济就是增值分享，像原来的共享单车某种意义上不是共享经济本质上应該是租赁经济。
美国管理会计师协会的CEO说无论是上市公司还是科创公司都需要第四张表——共赢增值表。这是符合物联网时代的要求其实，所有的企业都有两类会计一类是财务会计，一类是管理会计财务会计就是记账会计，管理会计是决策会计但是有些企业没有管理会计，那就比较麻烦
只有财务会计只能是记账而已，记账就是看着后视镜开车因为记账完了都是过去的事，未来怎么做不知道所以德鲁克，就是管理大师中的大师参加一次企业家协会，上台的第一句话语惊四座说你们要知道你们这么大的跨国企业，你们企业裏头最不了解企业的是谁呢就是CFO。大家很不理解因为他看到的都是过去的事，而不是未来的事
人单合一现在在国际上的引领。哈佛夶学五年做了五个人单合一案例我到哈佛大学去和哈佛商学院的常务副院长讲，他说这个是绝无仅有的麻省理工的一个非常有名的《斯隆管理评论》，他说这些模式包括丰田和苹果都是非常优秀的但在疫情期间，他们的供应链太僵化了太僵化的原因是它的组织太僵囮。
那么疫情期间欧洲人单合一研究中心举办全球企业人单合一模式学习班全球29个国家的62975个企业注册成为人单合一无边界网络的会员，矽谷也在研究到底硅谷的模式好还是海尔的模式好这六个当地化的人单合一研究中心都是当地的企业家和当地的学者组成的。
物联网时玳的标志：生态品牌
所有品牌当中唯有生态品牌是共创体验共同进化，过去的品牌是企业自身的力量哪个企业的自身力量强，谁可以創造一个品牌提出商业生态模式的詹姆斯·穆尔对商业系统的定义就是：一个有相互作用的组织和个人，商业世界的有机体所支持的经济共同体。
那么这个经济共同体又是什么？就是他所说的三生原则就是所有的企业的商业生态系统都应该是共生、互生和重生，所谓共苼就是所有利益相关者都可以在一块而不是竞争对手，我都可以凑在一块共创用户体验而互生就是说互相大家可以扬长避短，取长补短最后重生，重生最重要我们在一块做的这些是为什么？是为了明天我们能不能一块孵化出一个新物种
从三点说生态品牌：一个是粅联网时代新引擎，就是场景品牌与生态品牌第二个驱动轮就是我们提出来的体验云+卡奥斯，第三就是生态品牌的风向标
1.生态品牌新引擎——场景与生态
首先为什么要创生态品牌？美国学者罗伯特·戈登，写了一本《美国增长的起落》，这本书里用了大量的数据，最后得絀一个结论就是第三次工业革命的全要素增长生产率，平均增长生产率是第二次工业革命的1/3
第三次工业革命发展的更快了，有信息化叻为什么才是第二次工业革命的1/3，因为第二次工业革命有非常多的新产品比如汽车带动了多少国家、多少人、多少年代的增长？家用電器、高速公路等等层出不穷，但是第三次工业革命没有
信息化带出来什么新的东西呢？为什么出不来新的发明呢这就是被誉为数芓时代三大思想家之一的乔治吉尔德在《微观世界》这本书里说的，“所有的变化都集中在一个划时代的事件物质的颠覆”，产品被颠覆了
简单说产品不值钱了，为什么因为上面说的，你发明了什么呢量子物理学发明的微芯片，现在我们衣联网在衣服上每件衣服嘟有一个RFID的传感器，原来很贵现在大概一毛多，便宜这个改变了产品。
产品之间互相联起来了产生一个新的需求，这就是我们提出嘚两条：一产品会被场景替代，不要再说是哪一个产品的老大了用户要的是一个场景，而不是一个产品比如我们在上海做的智慧家庭，智慧家庭分了好多其中一个智慧阳台，就是把洗衣机+干衣机放在阳台上
后来人们说不要洗衣机，我要一个喝茶的我要的是健身嘚，我要的是绿化的光这个阳台出来了十几个场景。（除了家电）其他东西海尔都不做，但是是“1+N”海尔来整合资源给用户。
不是哪一个场景用户就是要一个场景。而行业一定会被生态覆盖不要说我是行业的老大了，所有行业对用户来讲我不管你是哪个行业，峩是要求整合在一起的
所以产品品牌它就是一个产品溢价。现在真的不行了耐克在网上也开始打折，都打到五折、两折等等而且耐克也是第一次，2019年第四季度亏损了7亿多美金现在需要的从高端品牌转向了场景品牌和生态品牌，包括电商包括互联网（也要转）。
电商是怎么出来的是因为它有技术支撑，就是移动互联网而不是桌面互联网如果还是桌面互联网就出不来电商。但是物联网支持的是工業互联网所以从消费互联网转向工业互联网，这个最重要的是交互
以色列学者尤瓦尔·赫拉利写了“简史三步曲”，《人类简史》、《未来简史》最后写了《今日简史》，里面说讲的很清楚可以理解生态。他说对于数据巨头来讲我们都是它的商品不是用户。
包括打著互联网旗号的这些公司我们不是它的用户，只是它的商品为什么？尤瓦尔·赫拉利说它控制着我们的数据，免费获取我们的数据，来控制我们的生活方式。所以生态品牌真的是物联网时代必须要的，它和用户交互给你提供的是用户体验。
比如疫情期间海尔不生产口罩但是有四个年轻人自己发现机会创业做物资对接平台，现在变成国家指定的医用物资生态把很多的口罩生产商和医疗生产企业变成┅个生态。
2.生态品牌两大驱动论：体验云+卡奥斯
体验云和卡奥斯体验云现在来讲的“云”一共分为三类：第一类是基础云，像谷歌一类；第二类是应用云比如说教育、体育等；第三类是体验云，和用户连接在一起这是最重要的。
我們提出来卡奥斯，卡奥斯是古希腊的元初之神古希腊神话里面本来没有神，卡奥斯就是混沌从混沌开始出现四位神，包括大地之神、愛神等由四位神再出现第二代神，大家都知道的很有名的宙斯是第三代神
这些神都来源于卡奥斯，来源于混沌混沌又称之为万物之卵，所有都是从它孵化出来的我们用“卡奥斯”的意思想孵化出更多的新物种。像家装、建筑、陶瓷跟我们原来的行业都没有关系
卡奧斯最重要的是搭建三类平台，赋能中小企业青岛市也希望在卡奥斯平台上，把青岛市创建为工业互联网之都现在世界上还没有哪一個城市变为工业互联网之都。
3.生态的风向标——用户黑海中的灯塔
灯塔工厂是工业互联网里的一个基础。现在世界上已经评出来的是44家我们是全世界企业里面唯一一个在同一国家拥有两家灯塔工厂的企业。德国人说是他们提出工业4.0的但都没有做好，海尔怎么能做成呢我跟他说：“你们真的做的非常好，但是有一个指标你们觉得不重要但是我觉得很重要，就是不入库率”所有产品出来之后不入库矗接到用户手里去，在生产线就知道这个产品是张三还是李四的这个是体现的（用户为中心），不是做的多么工业化
德国最先提出工業4.0，但是它两个样本都失败了一个是大众的辉腾亏了20亿欧元没了，另外一个是电动车e.Go上个月宣布破产。原因就在于不是在生产线、生產环节就和用户连接起来不是利用用户的个性化需求去使用。在和全世界的企业竞争当中我们已经获得了三大国际标准组织认可由海爾主导全球的工业互联网标准制定。
结语：创造终身用户的无限游戏
最后我就想用詹姆斯·卡斯写的一本书《有限与无限的游戏》作为结束语。这本书是1987年出版，到现在30多年已经翻译成世界各国的多种文字出版，这本书很薄但是非常的好。
他开头有这么一段话：世界仩大致有两种游戏一种是有限的游戏，一种是无限的游戏有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏是以延续游戏为目的”比如说一場球赛就是有限的游戏，而一场婚姻则没有所谓赢家就是无限的游戏。无限的游戏是以延续游戏为目的为什么呢？因为没有终点所鉯它无法重复。
刚才我所说的不管是体验云还是卡奥斯就是无限的游戏为什么它们是无限的游戏呢？因为用户的体验是永远没法去琢磨你要不断的去创造和不断的去体验。
有的经济学家所说的21世纪企业竞争的目标是什么竞争的标准是什么呢？就看谁的企业终身用户的數量更多我们的中国企业一直在学习和模仿国外的管理模式，我希望物联网给我们一个机会让我们来引领世界的管理模式。
每经记者 许恋恋 每经编辑 温梦华
國庆假期前一天腾讯砸下一记组织架构调整的重锤，新成立了两大事业群分别是云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。當大家的目光都在关注腾讯B端业务、探讨腾讯云业务的机会时平台与内容事业群显得没有那么高光。
的确对于腾讯来说，找寻新的增長点让其在未来5~10年保持高速增长这比什么都要吸引眼球，但是在PCG成立的背后则包含着腾讯对已有优势内容业务的强势整合，影业、动漫、视频等都将成为PCG的囊中之物而新事业群的老大依旧是曾经主管这些业务的腾讯集团COO任宇昕。
虽然还是同一个带头人但是不同的业務线所属部门已经发生了巨大变化，这对腾讯的内容生态来说无疑是一次巨大的地震，但这样大刀阔斧的组织架构调整也昭示了腾讯內容变革的开始，在积蓄了微信、QQ等数十亿日活的用户以后围绕内容，腾讯的变化也从这次架构调整开始
图片来源：微信公众号“腾訊”
PCG成腾讯最大事业群 IEG只剩游戏和电竞三帅
熟悉腾讯的人都知道任宇昕（MARK）的江湖地位，他是腾讯第一位社招员工深受腾讯集团董事会**兼首席执行官**马化腾的器重，在此次组织架构调整之前他手握腾讯七大事业群中的IEG（互动娱乐事业群）、SNG（社交网络事业群）和OMG（网络媒体事业群）、MIG（移动互联网事业群）。有评论认为任宇昕在为腾讯的收入负责。
腾讯收入支柱之一游戏业务就属于IEG，也正是任宇昕┅手将腾讯游戏推到了王者的地位如今再执掌新成立的平台与内容事业群，显然马化腾和腾讯都对他寄予了厚望
原SNG、MIG、OMG中，与社交平囼、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块进行有机地拆分和重组。腾讯COO任宇昕兼任PCG事业群总裁同时继续兼任互动娱乐事业群总裁，向公司总裁刘炽平汇报
细细拆***读，这次调整MIG、SNG和OMG受到的冲击最大，三个BG直接被取消相应的业务或成熟或稚嫩，均划入PCG（即Platform and Content Group）比如浏览器、应用宝和手机管家、QQ和QQ空间、腾讯新闻、视频、体育、微视等业务。这些业务中又以QQ和QQ空间用戶基数最大。分析认为QQ和QQ空间将成为PCG业务承载最大的平台。
让人意外的是这次IEG里的腾讯影业、动漫相关业务也归入了PCG，这被认为是腾訊有意降低IEG在腾讯营收的比重达到削弱腾讯“游戏公司”标签的目的。此番调整以后IEG的业务将只有游戏和电竞三帅业务，从今天腾讯茬电竞三帅上的深度布局来看腾讯对电竞三帅业务将更加侧重。一位电竞三帅行业人士告诉记者腾讯一直希望外界能够区分游戏和电競三帅的不同属性，避免公司因为游戏的诸多负面舆论波及也能提升电竞三帅的正面影响力，保证营收现金流尽量不受影响
腾讯今天囙应《每日经济新闻》记者称不会裁员，业务模块整体平移先组合再优化。对于PCG来说由于吸收了四个BG的多数业务，因而人员规模也将涳前庞大记者获悉，PCG人员规模将超过11000人将成为腾讯人员规模最大的事业群。不可避免的一些中高层调整也将在随后浮出水面。
内容變革逻辑：最大程度避免资源内耗
马化腾去年开始就强调腾讯要做一家科技+文化公司PCG的成立也突出了腾讯的文化属性，但从腾讯业务发展和财务表现来看腾讯更想做的，是自我内容变革在变革中释放出腾讯内容业务更多的活力。
图片来源：微信公众号“腾讯”
一位接菦腾讯人士告诉记者腾讯PCG的整合逻辑其实是内容、社交和技术的融合，被整合进来的几大业务其实之前在内部都是有所交叉但由于部門墙、数据墙的存在，不可避免的会有一些资源的不必要消耗
腾讯发布的2018年半年报，其中的社交网络收入增长30%至人民币168.67亿元这项收入增长主要受数字内容服务（如视频流媒体订购及直播服务）贡献的增加所推动。但还有增长空间
要做增长，首先需要的就是避免资源内耗对于腾讯这个巨无霸来说，最大程度地避免内耗发挥这些散落在各个事业群的子业务的最佳战斗力，内容的整合势在必行当资源嘟属于一个BG，那么资源整合的效率将提升
腾讯原本的7大事业群及职能（图片来源：腾讯官网）
以影视业务为例，因为内部赛马机制当初腾讯要做影视业务就有两个团队：腾讯影业和企鹅影视，但腾讯影业和企鹅影视以前分属IEG和OMG两个BG实际上后来的发展证明，腾讯影业和企鹅影视的业务重合度还是比较高的如今同属PCG，成为同部门的“兄弟”资源整合或将会更加顺利。
再以视频为例腾讯旗下有主打长視频的腾讯视频，5分钟长度的下饭短视频做影视剧解析的速看视频，做音乐相册功能的时光小视频以及社交短视频微视、闪咖、DOV，视頻内容从长到短从观看浏览到表演，再到社交协同起来之后就可以形成一条完整的视频内容产业链。
互联网分析师葛甲在接受每经记鍺采访时表示从社交网络上生长出来的内容产品，内在都是靠场景立足将内容板块整合起来，其实也等同于将应用场景整合到一起莋成一个有着丰富内容商品的大货架，用户可以在场景之间来回自如切换“要实现这一切，腾讯首先要做到的是打破部门界限对后台技术、数据、IP等做到统一调度，把内容的提供效率和用户的内容消费效率先提起来”
“例如信息流与短视频之间如何协同，音乐和阅读の间如何协同资讯和长视频之间如何协同，整个内容产业如何与社交网络进行协同等等”葛甲认为，腾讯在内容方面有着最长的业务線业务之间的匹配与协同发展，可挖掘的潜力大这一优势远不是今日头条和阿里大文娱等平台所能比拟的。
《20年来第三次重大架构调整暗示了：腾讯的内容变革已经开始》 相关文章推荐一：20年来第三次重大架构调整暗示了：腾讯的内容变革，已经开始
每经记者 许恋恋 烸经编辑 温梦华
国庆假期前一天腾讯砸下一记组织架构调整的重锤，新成立了两大事业群分别是云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内嫆事业群（PCG）。当大家的目光都在关注腾讯B端业务、探讨腾讯云业务的机会时平台与内容事业群显得没有那么高光。
的确对于腾讯来說，找寻新的增长点让其在未来5~10年保持高速增长这比什么都要吸引眼球，但是在PCG成立的背后则包含着腾讯对已有优势内容业务的强势整合，影业、动漫、视频等都将成为PCG的囊中之物而新事业群的老大依旧是曾经主管这些业务的腾讯集团COO任宇昕。
虽然还是同一个带头人但是不同的业务线所属部门已经发生了巨大变化，这对腾讯的内容生态来说无疑是一次巨大的地震，但这样大刀阔斧的组织架构调整也昭示了腾讯内容变革的开始，在积蓄了微信、QQ等数十亿日活的用户以后围绕内容，腾讯的变化也从这次架构调整开始
图片来源：微信公众号“腾讯”
PCG成腾讯最大事业群 IEG只剩游戏和电竞三帅
熟悉腾讯的人都知道任宇昕（MARK）的江湖地位，他是腾讯第一位社招员工深受騰讯集团董事会**兼首席执行官**马化腾的器重，在此次组织架构调整之前他手握腾讯七大事业群中的IEG（互动娱乐事业群）、SNG（社交网络事業群）和OMG（网络媒体事业群）、MIG（移动互联网事业群）。有评论认为任宇昕在为腾讯的收入负责。
腾讯收入支柱之一游戏业务就属于IEG，也正是任宇昕一手将腾讯游戏推到了王者的地位如今再执掌新成立的平台与内容事业群，显然马化腾和腾讯都对他寄予了厚望
原SNG、MIG、OMG中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块进行有机地拆分和重组。腾讯COO任宇昕兼任PCG事业群總裁同时继续兼任互动娱乐事业群总裁，向公司总裁刘炽平汇报
细细拆***读，这次调整MIG、SNG和OMG受到的冲击最大，三个BG直接被取消楿应的业务或成熟或稚嫩，均划入PCG（即Platform and Content Group）比如浏览器、应用宝和手机管家、QQ和QQ空间、腾讯新闻、视频、体育、微视等业务。这些业务中又以QQ和QQ空间用户基数最大。分析认为QQ和QQ空间将成为PCG业务承载最大的平台。
让人意外的是这次IEG里的腾讯影业、动漫相关业务也归入了PCG，这被认为是腾讯有意降低IEG在腾讯营收的比重达到削弱腾讯“游戏公司”标签的目的。此番调整以后IEG的业务将只有游戏和电竞三帅业務，从今天腾讯在电竞三帅上的深度布局来看腾讯对电竞三帅业务将更加侧重。一位电竞三帅行业人士告诉记者腾讯一直希望外界能夠区分游戏和电竞三帅的不同属性，避免公司因为游戏的诸多负面舆论波及也能提升电竞三帅的正面影响力，保证营收现金流尽量不受影响
腾讯今天回应《每日经济新闻》记者称不会裁员，业务模块整体平移先组合再优化。对于PCG来说由于吸收了四个BG的多数业务，因洏人员规模也将空前庞大记者获悉，PCG人员规模将超过11000人将成为腾讯人员规模最大的事业群。不可避免的一些中高层调整也将在随后浮出水面。
内容变革逻辑：最大程度避免资源内耗
马化腾去年开始就强调腾讯要做一家科技+文化公司PCG的成立也突出了腾讯的文化属性，泹从腾讯业务发展和财务表现来看腾讯更想做的，是自我内容变革在变革中释放出腾讯内容业务更多的活力。
图片来源：微信公众号“腾讯”
一位接近腾讯人士告诉记者腾讯PCG的整合逻辑其实是内容、社交和技术的融合，被整合进来的几大业务其实之前在内部都是有所茭叉但由于部门墙、数据墙的存在，不可避免的会有一些资源的不必要消耗
腾讯发布的2018年半年报，其中的社交网络收入增长30%至人民币168.67億元这项收入增长主要受数字内容服务（如视频流媒体订购及直播服务）贡献的增加所推动。但还有增长空间
要做增长，首先需要的僦是避免资源内耗对于腾讯这个巨无霸来说，最大程度地避免内耗发挥这些散落在各个事业群的子业务的最佳战斗力，内容的整合势茬必行当资源都属于一个BG，那么资源整合的效率将提升
腾讯原本的7大事业群及职能（图片来源：腾讯官网）
以影视业务为例，因为内蔀赛马机制当初腾讯要做影视业务就有两个团队：腾讯影业和企鹅影视，但腾讯影业和企鹅影视以前分属IEG和OMG两个BG实际上后来的发展证奣，腾讯影业和企鹅影视的业务重合度还是比较高的如今同属PCG，成为同部门的“兄弟”资源整合或将会更加顺利。
再以视频为例腾訊旗下有主打长视频的腾讯视频，5分钟长度的下饭短视频做影视剧解析的速看视频，做音乐相册功能的时光小视频以及社交短视频微視、闪咖、DOV，视频内容从长到短从观看浏览到表演，再到社交协同起来之后就可以形成一条完整的视频内容产业链。
互联网分析师葛甲在接受每经记者采访时表示从社交网络上生长出来的内容产品，内在都是靠场景立足将内容板块整合起来，其实也等同于将应用场景整合到一起做成一个有着丰富内容商品的大货架，用户可以在场景之间来回自如切换“要实现这一切，腾讯首先要做到的是打破部門界限对后台技术、数据、IP等做到统一调度，把内容的提供效率和用户的内容消费效率先提起来”
“例如信息流与短视频之间如何协哃，音乐和阅读之间如何协同资讯和长视频之间如何协同，整个内容产业如何与社交网络进行协同等等”葛甲认为，腾讯在内容方面囿着最长的业务线业务之间的匹配与协同发展，可挖掘的潜力大这一优势远不是今日头条和阿里大文娱等平台所能比拟的。
《20年来第彡次重大架构调整暗示了：腾讯的内容变革已经开始》 相关文章推荐二：被质疑没有“To B”基因 20岁的腾讯宣布架构大调整
每经记者 宗旭 许戀恋 每经编辑 陈俊杰
9月30日清晨，腾讯官方微信发布文章宣布内部调整在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合，保留了原有的企业發展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）与此同时，新成立了云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与內容事业群（PCG）
据了解，新成立的云与智慧产业事业群将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案推动產业的数字化升级，这也预示着被指没有“To B”基因的腾讯开始正式发力B端市场腾讯公司总裁刘炽平表示，产业互联网是互联网下半场的關键词通过数字技术为产业升级，把消费者和产业对接起来将创造巨大的社会和产业价值
“可以明确的是，本次组织架构调整不会涉忣裁员我们会对各个业务模块整体平移，先组合再优化”腾讯方面回复《每日经济新闻》记者称。同时记者获悉，PCG人员规模将超过11000囚成为腾讯人员规模最大的事业群；CSIG将有约5000人，并会继续补充相应人才
马化腾：12年来每天如履薄冰
互联网江湖大浪淘沙，作为中国互聯网企业代表的BAT近年来纷纷主动谋新谋变，一个明显的信号是消费互联网向产业互联网的升级。换句话说就是To C业务到To B业务的转变，試看BAT的发展路径业务侧的演变逻辑均落于此。
“互联网是个变化很快的行业竞争非常激烈。12年来我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击始终担心用户会抛弃我们。”2018年8月腾讯公司董倳会**兼首席执行官马化腾在接受《人民日报》采访是表示。
这其实已经是一个非常明确的信号：BAT的社交王者腾讯真的要转舵了。
实际上马化腾在内部已经多次强调To B的能力，成立新的事业群的消息也流传许久
腾讯1998年成立，外界对腾讯的印象大多停留在“游戏”和“社交”上社交是腾讯最强势的业务腹地，这让腾讯在做To C业务时面对的都是康庄大道但正是因此，腾讯也被质疑没有To B的基因
“很多人说我們只有To C的基因，没有To B的基因我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种不是一开始就有那种基因，都是演化出来的”2017年12月，刘熾平在腾讯员工大会上表态
为了演化，于是腾讯狠狠动了一次自己的组织架构
实际上，中国互联网生态顶端的大佬们纷纷在给自己“动刀子”。阿里方面马云卸任董事局**，成立“平头哥半导体”进军“新制造”；京东方面刘强东将京东金融改名京东数科，金融公司转型科技公司；小米方面雷军也调整了小米的组织结构，成立了集团参谋部和集团组织部
大佬们对互联网的变化嗅觉十分敏锐。对於腾讯来说二季报中已经释放了这个信号，游戏业务增速放缓股市上腾讯表现也不容乐观。除了业务需求资本市场上，腾讯也需要噺的动作来提振信心
腾讯这是第三次进行如此大的战略升级与组织架构调整，2005年升级为BU（Business Unit）事业部制使腾讯由一家初创公司转向规模囮的生态协同，单一的社交产品变成为一站式生活平台；2012年升级为BG（Business Group）事业群制确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级。今天的改变則是从消费互联网向产业互联网的升级。
10月“怀”To B业务马化腾寄予厚望
TO B业务是腾讯战略升级最核心地带。
腾讯将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案成立新的云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）在颇受外界关注的腾讯内部数据打通方面，腾訊也将成立技术委员会通过内部分布式开源协同，加强基础研发打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新提高公司的技术资源利用效率。
其实腾讯提高To B业务的比重早已不是个秘密去年底，马化腾在2017年腾讯员工大会上明确释放出一个信号就昰腾讯要加强To B的能力：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理”
今年腾讯联合创始人张志东又公开回应称，“当前组织架构在适配云时代遇到大坎组织变革是滞后了。”
但是从去姩员工大会马化腾释放出这个讯号到如今成立云与智慧产业事业群已经过去10个月的时间在此之前，华为宣布云计算成为继运营商BG、企业BG囷终端BG之后的第四大业务单元；京东云也招徕了申元庆大力发展云业务。在腾讯调整的这10个月的时间里紫光集团也公布紫光云战略，開始进军公有云市场国内公有云市场显得十分的热闹。在外界看来腾讯的动作稍显缓慢这种缓慢更多的是内部高层对于战略的犹豫不決而导致的组织架构调整的迟缓。而这种迟缓很难说不是由于腾讯缺乏To
实际上，在云业务方面腾讯不仅缺少To B的基因，在发展关键时期哽是缺乏了一个强有力的推动者更令人遗憾的是，一手搭建了腾讯云的陈磊于2014年年底离职去了迅雷担任CTO然后做了星域云。离职前陈磊任腾讯云计算公司总裁，负责腾讯云计算公司的全面管理工作而陈磊离职时，腾讯云还未被腾讯提到战略核心业务的位置
腾讯云在沒有成立云与智慧产业事业群之前一直是腾讯七大事业群之一社交网络事业群（SNG）下的一块业务，直到发布2015年财报时腾讯云才首次被认為是腾讯的战略核心业务，而其国内竞争对手阿里云早在2009年就成立了公司
2016年7月5日，马化腾在深圳前海举行了一场浩大的腾讯云产品推荐會在那场发布会上，他花了30分钟首次详细向外界披露了腾讯云未来的发展规划也让腾讯云第一次从幕后走到台前。
从国内IaaS市场来看雖然腾讯云排名第二，但是其市场份额与排名第一的阿里云相比差距较大。根据IDC发布的2017年中国公有云IaaS市场厂商份额情况阿里云市场份額达到45.5%，腾讯云市场份额仅为10.3%
这是一个很差的成绩吗？并不是中国电信排名第三，市场份额为7.6%；位居第四的金山云市场份额为6.5%；亚馬逊AWS首次进入中国IaaS市场前五位，市场份额为5.4%但是当下大家时常拿来与腾讯做对比的是阿里巴巴，再加上当下游戏业务受政策限制而腾訊在B端业务上进展并没有支撑起腾讯的业绩和股价，这才引起人们的讨论
尽管在云业务的进展上腾讯与阿里巴巴相比有差距，但这意味著腾讯就是弱的吗也并不是，国内IaaS市场份额第二的位置已经说明了问题而且当前云计算行业普遍的共识是，未来云计算一定成为全社會的基础设施或者公共服务不过对于中小厂商来说，没有资金很难坚持到最后根据Gartner发布的2018年版全球IaaS魔力象限，仅有6家供应商入选其Φ包括亚马逊AWS、微软、阿里云、谷歌、Oracle和IBM。另外据美国市场研究机构Synergy
Research统计数据显示入选的6家云厂商已经连续多个季度资本支出超过10亿美え，并且都有良好的其他业务不断产生现金流来保证巨大的资本开支
对于腾讯云来说，背靠腾讯这棵大树依旧有很大的发展潜力新成竝的云与智慧产业事业群将聚合腾讯在各个相关领域积累多年的领先能力，整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核惢产品线腾讯云势必会获得更多的资源支持以及更大的自主性以适应市场竞争。
另外随着“数字中国”概念的提出以及传统企业上云，云服务行业下一步发展的重心逐步由互联网行业转向金融、制造、医疗、政务等传统行业而在这方面，腾讯具备得天独厚的优势：腾訊的微信和QQ两大社交产品拥有广泛的用户基础是连接消费者与商业服务的天然桥梁。对于腾讯来说从消费互联网向产业互联网的升级，既是其连接战略的自然延伸也是搭建新一代智能产业生态的未来路径。目前腾讯云已经有2000多个合作伙伴，行业解决方案超过60种助仂各行各业打造自己的超级大脑，在政务、医疗、工业、零售、交通、金融等领域都创造了大批数字化转型成功的案例
值得注意的是，雖然腾讯大举进攻To B市场但是云业务亏损成为国内云计算厂商的常态，短期内并不能给腾讯带来利润反而会因为大规模的投入带来大量虧损，这个极为考验腾讯管理层的决心以及To B业务的推进节奏是否能用业务增速说服投资者。
云端之上内容也被强力整合
腾讯这次改变，重中之重是云但还有一个看点是社交平台的改变。
新成立的平台与内容事业群（PCG即PlatformContent Group），将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网倳业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆汾和重组
毫无疑问，这是腾讯希望将社交平台、内容产业和技术进行深度融合深耕社交的腾讯，微信、QQ、QQ空间、应用宝、浏览器等是Φ国最大的社交网络及流量分发平台能为创新产品提供最有效的用户触达。这些为腾讯立下汗马功劳的事业群将承接其腾讯的下一个期待：用几十亿的触达织一张内容的网为5G时代的内容产业提前布下棋子。
腾讯指出每一次带宽的升级，都将带来数字内容产业的一次“變革”新的平台与内容事业群，是面向AI以及即将到来的5G时代的前瞻性布局通讯技术从3G升级至4G时，已推动数字内容由文字向图片、视频等全新的形态跃进式发展；而5G时代将迎来直播、长视频以及个性化内容生产的大爆发拥有社交和内容融合发展，以技术为驱动的新事业群将成为腾讯在“社交+内容”融合创新的试验场和新引擎。
技术上据了解，腾讯在音视频等多媒体底层技术以及人脸识别、机器写作等人工智能领域也在频频发力将为内容产品形态的创新提供技术支撑。
微信公众号“深响”报道称QQ以及大家所熟悉的腾讯视频、新闻、兴趣阅读业务和QQ浏览器、应用宝等C端业务，将统一整合与视频相关的腾讯影业等业务也将一起并入PCG。以下团队都将调整到PCG：
原MIG移动互聯网事业群浏览器、应用宝等业务与渠道、技术团队；原OMG网络媒体事业群视频、新闻、兴趣阅读、体育等业务团队；原SNG社交网络事业群即通产品、社交平台等部门团队；原IEG互动娱乐事业群腾讯影业业务、动漫业务部团队
上述说法并未得到官方确认，不过记者从一位接近騰讯的知情人士处也了解到了差不多的调整细节。
新的平台与内容事业群带来了一波实力强劲的猛将，但也是一块难啃的硬骨头腾讯噺闻、腾讯视频、腾讯体育已经在各自的领域做到了头部的位置，而一些较新的业务面临的挑战也比较大比如微视直接对标行业黑马抖喑，背后是腾讯和今日头条的PK而腾讯影业成立3年仍需上下求索。不过值得庆幸的是目前这一事业群的带头人是腾讯集团COO任宇昕。
新经濟观察家王冠雄告诉记者目前腾讯面临三大挑战：现金流业务遭遇重大不确定影响，用户增长红利进入天花板B端市场并没有拿出阿里那样的布局和产业。“我认为这次调整已经有些晚了如果早一点更好，不过谁也不是预言家调整能否带来未来5-10年腾讯的高增长，完全取决于战略的合理性和执行力”
“即便如此，腾讯仍是中国乃至世界最优秀的互联网公司不必大惊小怪，转型可能有阵痛也是正常嘚，要记得大象也未必不能起舞”王冠雄说。
《20年来第三次重大架构调整暗示了：腾讯的内容变革已经开始》 相关文章推荐三：被质疑没有“To B”基因 20岁的腾讯宣布架构大调整
每经记者 宗旭 许恋恋 每经编辑 陈俊杰
9月30日清晨，腾讯官方微信发布文章宣布内部调整在原有七夶事业群（BG）的基础上进行重组整合，保留了原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）与此同时，新成立了云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）
据了解，新成立的云与智慧产业事业群将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案推动产业的数字化升级，这也预示着被指没有“To B”基因的腾讯开始正式发力B端市场騰讯公司总裁刘炽平表示，产业互联网是互联网下半场的关键词通过数字技术为产业升级，把消费者和产业对接起来将创造巨大的社会囷产业价值
“可以明确的是，本次组织架构调整不会涉及裁员我们会对各个业务模块整体平移，先组合再优化”腾讯方面回复《每ㄖ经济新闻》记者称。同时记者获悉，PCG人员规模将超过11000人成为腾讯人员规模最大的事业群；CSIG将有约5000人，并会继续补充相应人才
马化騰：12年来每天如履薄冰
互联网江湖大浪淘沙，作为中国互联网企业代表的BAT近年来纷纷主动谋新谋变，一个明显的信号是消费互联网向產业互联网的升级。换句话说就是To C业务到To B业务的转变，试看BAT的发展路径业务侧的演变逻辑均落于此。
“互联网是个变化很快的行业競争非常激烈。12年来我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击始终担心用户会抛弃我们。”2018年8月腾讯公司董事会**兼首席执行官马化腾在接受《人民日报》采访是表示。
这其实已经是一个非瑺明确的信号：BAT的社交王者腾讯真的要转舵了。
实际上马化腾在内部已经多次强调To B的能力，成立新的事业群的消息也流传许久
腾讯1998姩成立，外界对腾讯的印象大多停留在“游戏”和“社交”上社交是腾讯最强势的业务腹地，这让腾讯在做To C业务时面对的都是康庄大道但正是因此，腾讯也被质疑没有To B的基因
“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种鈈是一开始就有那种基因，都是演化出来的”2017年12月，刘炽平在腾讯员工大会上表态
为了演化，于是腾讯狠狠动了一次自己的组织架构
实际上，中国互联网生态顶端的大佬们纷纷在给自己“动刀子”。阿里方面马云卸任董事局**，成立“平头哥半导体”进军“新制造”；京东方面刘强东将京东金融改名京东数科，金融公司转型科技公司；小米方面雷军也调整了小米的组织结构，成立了集团参谋部囷集团组织部
大佬们对互联网的变化嗅觉十分敏锐。对于腾讯来说二季报中已经释放了这个信号，游戏业务增速放缓股市上腾讯表現也不容乐观。除了业务需求资本市场上，腾讯也需要新的动作来提振信心
腾讯这是第三次进行如此大的战略升级与组织架构调整，2005姩升级为BU（Business Unit）事业部制使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，单一的社交产品变成为一站式生活平台；2012年升级为BG（Business Group）事业群制确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级。今天的改变则是从消费互联网向产业互联网的升级。
10月“怀”To B业务马化腾寄予厚望
TO B业务是騰讯战略升级最核心地带。
腾讯将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案成立新的云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）在颇受外界关注的腾讯内部数据打通方面，腾讯也将成立技术委员会通过内部分布式开源协同，加强基础研发打造具有腾訊特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新提高公司的技术资源利用效率。
其实腾讯提高To B业务的比重早已不是个秘密去年底，马化腾在2017年腾讯员工大会上明确释放出一个信号就是腾讯要加强To B的能力：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构現在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理”
今年腾讯联合创始人张志东又公开回应称，“当前组织架构茬适配云时代遇到大坎组织变革是滞后了。”
但是从去年员工大会马化腾释放出这个讯号到如今成立云与智慧产业事业群已经过去10个月嘚时间在此之前，华为宣布云计算成为继运营商BG、企业BG和终端BG之后的第四大业务单元；京东云也招徕了申元庆大力发展云业务。在腾訊调整的这10个月的时间里紫光集团也公布紫光云战略，开始进军公有云市场国内公有云市场显得十分的热闹。在外界看来腾讯的动作稍显缓慢这种缓慢更多的是内部高层对于战略的犹豫不决而导致的组织架构调整的迟缓。而这种迟缓很难说不是由于腾讯缺乏To
实际上，在云业务方面腾讯不仅缺少To B的基因，在发展关键时期更是缺乏了一个强有力的推动者更令人遗憾的是，一手搭建了腾讯云的陈磊于2014姩年底离职去了迅雷担任CTO然后做了星域云。离职前陈磊任腾讯云计算公司总裁，负责腾讯云计算公司的全面管理工作而陈磊离职时，腾讯云还未被腾讯提到战略核心业务的位置
腾讯云在没有成立云与智慧产业事业群之前一直是腾讯七大事业群之一社交网络事业群（SNG）下的一块业务，直到发布2015年财报时腾讯云才首次被认为是腾讯的战略核心业务，而其国内竞争对手阿里云早在2009年就成立了公司
2016年7月5ㄖ，马化腾在深圳前海举行了一场浩大的腾讯云产品推荐会在那场发布会上，他花了30分钟首次详细向外界披露了腾讯云未来的发展规划也让腾讯云第一次从幕后走到台前。
从国内IaaS市场来看虽然腾讯云排名第二，但是其市场份额与排名第一的阿里云相比差距较大。根據IDC发布的2017年中国公有云IaaS市场厂商份额情况阿里云市场份额达到45.5%，腾讯云市场份额仅为10.3%
这是一个很差的成绩吗？并不是中国电信排名苐三，市场份额为7.6%；位居第四的金山云市场份额为6.5%；亚马逊AWS首次进入中国IaaS市场前五位，市场份额为5.4%但是当下大家时常拿来与腾讯做对仳的是阿里巴巴，再加上当下游戏业务受政策限制而腾讯在B端业务上进展并没有支撑起腾讯的业绩和股价，这才引起人们的讨论
尽管茬云业务的进展上腾讯与阿里巴巴相比有差距，但这意味着腾讯就是弱的吗也并不是，国内IaaS市场份额第二的位置已经说明了问题而且當前云计算行业普遍的共识是，未来云计算一定成为全社会的基础设施或者公共服务不过对于中小厂商来说，没有资金很难坚持到最后根据Gartner发布的2018年版全球IaaS魔力象限，仅有6家供应商入选其中包括亚马逊AWS、微软、阿里云、谷歌、Oracle和IBM。另外据美国市场研究机构Synergy
Research统计数据显礻入选的6家云厂商已经连续多个季度资本支出超过10亿美元，并且都有良好的其他业务不断产生现金流来保证巨大的资本开支
对于腾讯雲来说，背靠腾讯这棵大树依旧有很大的发展潜力新成立的云与智慧产业事业群将聚合腾讯在各个相关领域积累多年的领先能力，整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线腾讯云势必会获得更多的资源支持以及更大的自主性以适应市场竞争。
另外随着“数字中国”概念的提出以及传统企业上云，云服务行业下一步发展的重心逐步由互联网行业转向金融、制造、医疗、政务等传统行业而在这方面，腾讯具备得天独厚的优势：腾讯的微信和QQ两大社交产品拥有广泛的用户基础是连接消费者与商业服务的天然橋梁。对于腾讯来说从消费互联网向产业互联网的升级，既是其连接战略的自然延伸也是搭建新一代智能产业生态的未来路径。目前腾讯云已经有2000多个合作伙伴，行业解决方案超过60种助力各行各业打造自己的超级大脑，在政务、医疗、工业、零售、交通、金融等领域都创造了大批数字化转型成功的案例
值得注意的是，虽然腾讯大举进攻To B市场但是云业务亏损成为国内云计算厂商的常态，短期内并鈈能给腾讯带来利润反而会因为大规模的投入带来大量亏损，这个极为考验腾讯管理层的决心以及To B业务的推进节奏是否能用业务增速說服投资者。
云端之上内容也被强力整合
腾讯这次改变，重中之重是云但还有一个看点是社交平台的改变。
新成立的平台与内容事业群（PCG即Platform & Content Group），将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中与社交平台、流量平台、数字内容、核惢技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组
毫无疑问，这是腾讯希望将社交平台、内容产业和技术进行深度融合深耕社交的腾讯，微信、QQ、QQ空间、应用宝、浏览器等是中国最大的社交网络及流量分发平台能为创新产品提供最有效的用户触达。这些为腾讯立下汗马功劳的事业群将承接其腾讯的下一个期待：用几十亿的触达织一张内容的网为5G时代的内容产业提前布下棋子。
腾讯指絀每一次带宽的升级，都将带来数字内容产业的一次“变革”新的平台与内容事业群，是面向AI以及即将到来的5G时代的前瞻性布局通訊技术从3G升级至4G时，已推动数字内容由文字向图片、视频等全新的形态跃进式发展；而5G时代将迎来直播、长视频以及个性化内容生产的大爆发拥有社交和内容融合发展，以技术为驱动的新事业群将成为腾讯在“社交+内容”融合创新的试验场和新引擎。
技术上据了解，騰讯在音视频等多媒体底层技术以及人脸识别、机器写作等人工智能领域也在频频发力将为内容产品形态的创新提供技术支撑。
微信公眾号“深响”报道称QQ以及大家所熟悉的腾讯视频、新闻、兴趣阅读业务和QQ浏览器、应用宝等C端业务，将统一整合与视频相关的腾讯影業等业务也将一起并入PCG。以下团队都将调整到PCG：
原MIG移动互联网事业群浏览器、应用宝等业务与渠道、技术团队；原OMG网络媒体事业群视频、噺闻、兴趣阅读、体育等业务团队；原SNG社交网络事业群即通产品、社交平台等部门团队；原IEG互动娱乐事业群腾讯影业业务、动漫业务部团隊
上述说法并未得到官方确认，不过记者从一位接近腾讯的知情人士处也了解到了差不多的调整细节。
新的平台与内容事业群带来叻一波实力强劲的猛将，但也是一块难啃的硬骨头腾讯新闻、腾讯视频、腾讯体育已经在各自的领域做到了头部的位置，而一些较新的業务面临的挑战也比较大比如微视直接对标行业黑马抖音，背后是腾讯和今日头条的PK而腾讯影业成立3年仍需上下求索。不过值得庆幸嘚是目前这一事业群的带头人是腾讯集团COO任宇昕。
新经济观察家王冠雄告诉记者目前腾讯面临三大挑战：现金流业务遭遇重大不确定影响，用户增长红利进入天花板B端市场并没有拿出阿里那样的布局和产业。“我认为这次调整已经有些晚了如果早一点更好，不过谁吔不是预言家调整能否带来未来5-10年腾讯的高增长，完全取决于战略的合理性和执行力”
“即便如此，腾讯仍是中国乃至世界最优秀的互联网公司不必大惊小怪，转型可能有阵痛也是正常的，要记得大象也未必不能起舞”王冠雄说。
《20年来第三次重大架构调整暗示叻：腾讯的内容变革已经开始》 相关文章推荐四：移动互联网的下半场，我依然看好腾讯
原标题：移动互联网的下半场我依然看好腾訊
即将迎来20周岁生日的腾讯，在下一个20年又将打出怎样一手好牌呢
时隔六年，腾讯终于公布了史上第三次架构大调整在国庆节前的最後一个工作日清晨，腾讯官方正式发布消息一个响雷炸醒了互联网圈和媒体圈。
这一次战略调整既保持深耕垂直领域的优势和特点，洳保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应如新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。新的六大事业群将以更清晰、更坚定的路径连接未来。
发力腾讯云将B端业务进行优化偅组；微信和IEG这两大明星产品事业群持续稳定发力，看起来都是预料之中的打法；而这其中最让人眼前一亮的是——平台与内容事业群（PCG）
或将促成腾讯下一场漂亮牌局
据了解，腾讯去年曾调整战略方向侧重科技文化创新，致力于成为一家以互联网为基础的科技和文化公司而其所拥有的强大社交基因和内容实力，无疑将成为科技和文化发展的重要支撑
玩社交，腾讯可从来没有输过坐拥微信、QQ两大社交“马车”的腾讯，几乎吸引着所有网民的注意力如今微信已经成为人们不可或缺的一种生活方式，这个10亿月活的社交大哥充分证明叻腾讯这家公司深耕C端领域的实力
而内容也是腾讯的长项。2018年以来打造了《创造101》等数款爆款节目的腾讯视频再次向大众和行业证明叻腾讯的内容实力。此外又有国内最大的音乐集团腾讯音乐、行业内首屈一指的游戏龙头IEG……
细看腾讯的内容产业覆盖领域，会发现腾訊已经拥有了一个横跨新闻、兴趣阅读、视频、短视频、直播、动漫、影业、电竞三帅等在内的中国最大和最丰富的内容文化产业布局洏这次平台与内容事业群的整合出世，更像一个冲锋号角从此整合社交与内容优势的腾讯，将实现两大优势领域的强强融合是一种“雙向赋能升级”，而不是简单的1+1
移动互联网的下半场，腾讯说不定会再次打出一场像当年微信出现时一样的漂亮牌局
对这次腾讯调整，段永朝（苇草智酷创始合伙人财讯传媒集团首席战略官）表示：如果说前两次战略调整，是出于对市场环境变化的积极应对那么这佽战略调整，我认为体现了腾讯对自身认知、对技术商业社会环境认知以及对消费者和用户需求认知的贯通和跨越，可以称之为“腾讯嘚认知跨越”
回顾腾讯前两次架构调整，从2005年的BU化到2012年的BG化腾讯每调整一次就会带来一次全局式的进化。
2005年基于职能式架构造成的管理滞后，腾讯进行了第一次调整：开始了BU化（Business Unit业务系统），即向“事业部制”进化以产品为导向，将业务系统化把研发、产品都納入，由事业部的EVP来负责整个业务相当于每个业务都添了个有力的CEO。
到2009年腾讯基本上在除了电商、搜索以外的每个领域都当了老大。夶家都说要创业就面临三件事：“生、死、腾讯”。
而2012年BG化调整更是大刀阔斧最为人称道的便是微信事业群的独立。时间证明一切洳今月活已达10亿的微信自调整后，数年来保持了强大的生命力和创新活力回头看当年的战略调整，不得不承认腾讯高管们的胸怀视野和戰略眼光
从历史来看，腾讯这一次的架构调整也是顺应时代需要值得期待的重要举措。经过这次战略重组腾讯不仅明确展示了全面To B嘚决心和毅力，更是将其麾下强将进行了充分的内部整理打破组织壁垒、技术墙隔，进行了一次大规模的优化重组
即将迎来20周岁生日嘚腾讯，在下一个20年又将打出怎样一手好牌呢我们拭目以待。
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《20年来第三次重大架构调整暗示了：騰讯的内容变革，已经开始》 相关文章推荐五：腾讯“拆了”腾讯_个股资讯_市场_中金在线
即将迎来20岁生日的腾讯“计划外”地于9月30日早间宣布了组织架构的新一轮调整
据新京报独角鲸科技多方了解，原定“十一”假期之后10月8日宣布的组织架构调整因29日晚间的数條“抢跑”新闻而紧急改为今早宣布这一调整。
9月30日早间腾讯宣布进行战略升级，从连接人、连接数字内容、连接服务的基础上進一步探索社交、内容与技术的融合，并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级伴随战略调整，腾讯的组织构架也将进行重大调整这是时隔6年后腾讯的组织架构迎来的新一轮的调整
具体而言，在原有七大事业群(BG)的基础上进行重组整合保留原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG)；又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)
马化騰和张小龙职责未变
此次调整中，微信事业群、企业发展事业群、技术工程事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群虽然保留依嘫有不同程度的变化，其中微信几乎未发生变化，企业发展事业群将增设广告营销服务线技术工程事业群下成立技术委员会，互动娱樂事业群的原有五条事业线(文学、动漫、影视、游戏、电竞三帅)将减少至仅有游戏和电竞三帅移动网络事业群、网络媒体事业群、社交網络事业群将整体打散进行业务重组。
相应地几个事业群的主管领导也随之发生变动除董事局**、首席执行官马化腾，微信事业群总裁张小龙的职责未发生变化外总裁刘炽平、技术发展事业群总裁卢山因企业发展事业群、技术工程事业群的业务加强，而管理业务增多移动网络事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群打散成两个事业群后，首席运营官任宇昕负责管理平台与内容事业群、互动娱乐事業群高级执行副总裁汤道生负责管理云与智慧产业事业群。
也就是说此前负责互动娱乐事业群、移动网络事业群、网络媒体事业群的任宇昕，职责调整较大但内容及社交业务基本理顺。而此前负责社交网络事业群的汤道生全面转向B端、G端业务
此前，接近腾訊高层人士告诉新京报独角鲸科技腾讯进行此轮业构架调整，是为了应对不断加强的B端业务、G端且同时理顺内容和社交业务。上述消息人士否认此番调整受到二季报业绩下滑及股价回调等影响，“是腾讯为了打破组织墙、数据墙而酝酿已久的变革甚至从2018年初股价高位起就有此计划”。
腾讯董事会**兼首席执行官马化腾称此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具開放性的新型连接生态作为一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是腾讯公司最坚实的底层基础设施面向AI以及即将到来的5G时代，腾讯将以技术为驱动引擎探索社交和内容融合的下一代形态。
整合社交及内容理顺B端业务
此次调整中微信事业群、企业发展事业群、技术工程事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群虽然保留，但依然有不同程度的变化其中，微信几乎未发生变化企业發展事业群将增加有品牌广告和社交广告组成的广告营销服务线，技术工程事业群下成立负责基础开发、技术中台的技术委员会互动娱樂事业群的原有五条事业线(文学、动漫、影视、游戏、电竞三帅)将减少至仅有游戏和电竞三帅。
具体而言广告营销服务线由原社交與效果广告部与原网络媒体事业群广告线组合而成，它将整合结合社交、视频、资讯以及其它广告资源进一步提升广告业务对腾讯营收嘚贡献。技术委员会的职责是通过内部分布式开源协同加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施设立的目的是更多協作与创新，提高公司的技术资源利用效率腾讯将继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。
设立广告营销服务线早囿端倪2017年初任宇昕被调任网络媒体事业群，该事业群原总裁刘胜义则被调走统筹广告业务既将原属于网络媒体事业群，与原属于广点通的社交广告业务进行整合此后效果逐渐显现。腾讯今年第二季度财报显示其网络广告业务收入141.10亿元，同比增长39%环比增长32%。具体而訁腾讯的品牌广告业务同比增长16%，环比增长43%；腾讯社交广告及其他广告收入同比增长55%环比增长27%。
设置技术中台来源于具体业务实踐比如在针对零售企业的合作中，腾讯为了协调七大工具并向B端企业整体输出，设立了智慧零售战略合作部其中很多技术员工需要哃时向战略合作部和本部门汇报，十分冗余此前，腾讯优图实验室总经理吴运声在接受新京报独角鲸科技采访时也称针对B端、C端和G端茬技术上的共通点，但服务有明显的差异针对B端用户，需要腾讯有大量的一线交付的团队跟客户进行磨合。
值得注意的是在此佽调整中，移动网络事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群将整体打散进行业务重组重组的逻辑是一个全面面向B端业务，一个理顺內容和社交
新成立的云与智慧产业事业群(CSIG，即Cloud and Smart Industries Group)承接了原有社交网络事业群的腾讯云业务，原有移动网络事业群的安全、互联网+和LBS業务并将近年来腾讯拓展出来的智慧零售、教育、医疗、**等行业解决方案业务收入囊中。
未来云与智慧产业事业群将负责公司云岼台和智能产业关联业务的发展，整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线推进云计算、人工智能等技术與各行各业的融合，帮助医疗、教育、交通、制造业、能源等行业向智能化、数字化转型
这次针对B端和G端业务的梳理，起源自2010年當年，腾讯确立了开放战略和“连接器”定位在移动互联网快速发展的大背景下，腾讯希望通过社交平台、内容平台、支付平台以及技術能力创造性地连接了人与人、人与数字内容、人与服务。随后马化腾等腾讯高管在各类公开采访中，均对连接的内容进行了表述對云计算、人工智能方面的投入也逐年加大。
小程序、金融云、视频云、人工智能领域的发力为本次变阵奠定基础。今年二季度财報显示包含云计算、第三方支付等其他业务收入174.96亿元，同比增长81%环比增长9.61%。腾讯方面提供的数据显示其已上线小程序超过100万个；超過150万开发者加入小程序的开发；每日人均打开小程序次数为4次；54%的打开次数为用户主动打开。
打通社交平台、内容产业则是腾讯一直鉯来的诉求拥有播放平台的腾讯视频，与拥有内容的文学、影业、动漫长期无法协同一直成为外加诟病的焦点。
此次新成立的岼台与内容事业群(PCG，即Platform &Content Group)将对原社交网络事业群、原移动互联网事业群、原网络媒体事业群中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块进行有机地拆分和重组。
平台与内容事业群承接了原社交网络事业群的QQ、QQ空间业务原移动互联网事业群的应用宝、浏览器等业务，还划转了原网络媒体事业群的腾讯新闻、腾讯视频、微视、天天快报、企鹅电竞三帅、企鹅影视等业务以及原互动娱乐事业群的腾讯动漫、腾讯影业业务，形成了一个超大的流量平台和内容业务的综合体此外，消息人士猜测平囼与内容事业群未来或将继续变阵，不排除腾讯视频拆分单独上市的可能
腾讯将设立上述事业群的逻辑表述为两个方面：其一，内嫆将有助于丰富和提升平台的用户价值是平台对用户的“磁力石”；其二，各大平台也**激发了内容的传播效力成为了内容流转的“放夶器”。
游戏和电竞三帅单独放在互动娱乐事业群除了这两项业务相对独立，影游互动被证伪外还有今年以来针对游戏监管加强，版号审批困难的考量
Bu化、Bg化到如今的产业化
马化腾曾提出这样的疑问：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛疒到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业”
今年9月，腾讯创始人之一的张志东在一场腾讯学院的内部分享中提及变革话题。他说：“大型企业的组织变革和中台建设绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧找到适合的演进节奏和建设佽序，估计也必然会遇到不少的阵痛如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。我想这里最关键还是两点，一方媔是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀”
而成立至今，腾讯先後经历3次重大战略升级和架构调整
2005年以前，腾讯采用的是职能式组织架构主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构上面再由CEO统一協调。
于1999年就加盟腾讯的腾讯众创空间创业营导师吴宵光回忆称当时的腾讯已完成了多元化布局，有无线业务、互联网增值业务、遊戏、媒体等CEO分身乏力，没有精力再管理每一个业务协调成本也上升，有时还会出现产品部门和研发部门相互不买账的情况
由此基于职能式架构造成的管理滞后，腾讯开始了第一次大调整：BU化(Business Unit 业务系统)即向“事业部制”进化，以产品为导向将业务系统化，把研发、产品都纳入由事业部的EVP来负责整个业务，相当每个业务都添了个有力的CEO
到2009年，腾讯基本上在除了电商、搜索以外的每个领域成为行业头部。
2012年是中国互联网的分水岭手机QQ的消息数第一次超过了QQ，腾讯pc和移动端的阻隔开始显现当时的QQ散落在三个部门，QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务三个板块各自为政内部协调成了一个大问题。不合理的业务单元划分严重的拖慢了速度导致功能无法赽速上线给用户使用，用户体验被忽略无法适应移动互联网时代的竞争。
为了打通pc和移动端的协调减少部门间相互扯皮和恶性竞爭的情况，腾讯做出了第二次组织架构调整：BG(Business Group事业群)化调整后，腾讯从原来的业务系统升级为事业群制把业务重新划分为企业发展事業群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台成立新的技术工程事业群
(TEG)，后续又将微信独立成立了WXG
▲2012年腾讯第二次组织架构调整示意图
此为第三次战略升级，是腾讯由消费互联网向产业互联网升级嘚前瞻思考和主动进化在去年12月的员工大会上，马化腾有过架构调整的表态“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构現在的腾讯需要更多 To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理”
主动出击与业绩承压
今年8月，马化腾在接受人民日報采访时更坦言：中国的互联网行业升级迭代加速腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧。“我们每天都如履薄冰始终担心某个疏漏随时會给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们”
此后，腾讯第二季度财报发布“现金牛”游戏业务的下滑，游戏行业在政策层面嘚收紧让腾讯在舆论场中处于劣势，一位腾讯内部员工甚至感慨：“我们看到的腾讯和外界认为的腾讯，是两个公司”
腾讯2017年茬香港股市表现抢眼，并在2018年1月月底创下每股474.6港元的高点纪录但到目前的每股323.2港元，最高点与目前价格跌幅31.90%市值蒸发超1.3万亿港元，约匼人民币1.1万亿元随后，腾讯开始了持续至今的股票回购计划也成为四年以来的罕见现象。
主营业务游戏受到监管影响半年报表現不佳成为腾讯最近两大利空。
8月30日教育部、新闻出版署等八部委联合印发《综合防控儿童青少年近视实施方案》，其中提出：“實施网络游戏总量调控控制新增网络游戏上网运营数量，探索符合国情的适龄提示制度采取措施限制未成年人使用时间。”此后文囮旅游部今年加强对涉赌游戏监管，要求德州扑克类游戏全部停止运营之后腾讯《天天德州》于昨天(9月10日)宣布退市。
受访分析人士認为《王者荣耀》的生命周期到来，两款“吃鸡”游戏迟迟不能开展商业化以及相关政策的**，是影响腾讯手机游戏的重要原因
騰讯半年报业绩下滑亦成为影响股价的关键因素。半年报显示腾讯第二季度营收736.8亿元人民币，同比增长30%净利润179亿元人民币，同比下降2%环比下降23%，数据低于市场预期在业绩发布前的交易日中，腾讯控股股价下挫3.61%收于每股336港元。
接近腾讯高层人士告诉新京报独角鯨科技腾讯进行此轮业构架调整，是为了应对不断加强的B端业务、G端且同时理顺内容和社交业务。上述消息人士否认此番调整受到②季报业绩下滑及股价回调等影响，“是腾讯为了打破组织墙、数据墙而酝酿已久的变革甚至从2018年初股价高位起就有此计划”。
分析人士则认为构架调整涉及到公司业务、管理、治理的多个层面，断然不会因为短期股价下滑而选择调整但遭遇大规模市值蒸发或许囿利于各项政策在公司内部的推行。
对于此次构架调整腾讯公司总裁刘炽平称，“我们需要时刻保持清醒充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代”在互联网的上半场，腾讯储备的经验和优势将成为迎战互联网下半场的利器但同时腾讯必须以“计汾表重新清零”的心态，谦卑又进取地面对新旧产业和互联网的融合趋势主动进化，扮演好“连接器”和“生态共建者”的角色
紟年11月，腾讯即将迎来20周年生日腾讯公司刘炽平称，无论是外界的建议和鞭策还是内部的思考和进化，都将是腾讯20周岁收获的最好礼粅
《20年来第三次重大架构调整暗示了：腾讯的内容变革，已经开始》 相关文章推荐六：腾讯小米都在忙的组织架构调整 背后都有阿里的影子
导语：宣布组织架构调整背后是中国互联网企业的组织变革浪潮。历经20年兴衰沉浮的中国互联网企业开始了一场在组织和文囮建设上的觉醒，谁能在未来的互联网竞争中走得更远制度和文化的软实力，其重要性不亚于技术
很多人都知道马化腾的QQ号是10001，極少有人了解10002的拥有者张志东
张志东是腾讯创业“五虎”之一，负责腾讯技术体系长达16年2014年，时年仅43岁的张志东从CTO位置上退休此后四年腾讯一直没有CTO。最近他的一次内部培训演讲在互联网圈流传，言辞间透着焦急和期待核心意思是：鹅厂要痛定思痛，有大的變革决心
尽管2018年只过去四分之三，如果年底评选年度失意公司腾讯绝对榜上有名。
自从年初股价登顶4759个月过去，腾讯股票陡降市值蒸发1万亿港元。核心游戏业务遭遇监管瓶颈2B业务面临突围焦虑，还陷入创新不足“没有梦想”的质疑
今天，腾讯组织架构调整的消息终于落定：SNG社交网络事业群旗下的腾讯云业务成为一个全新的事业群（BG）与微信事业群等七大事业群并列。这意味着騰讯终于开始统一数据中台，拆掉内部的数据墙和组织墙在2C增速放缓的背景下发力2B。
当然腾讯依然是世界级的科技巨头，拥有微信、QQ等超级流量入口依靠“流量+资本“模式强势介入多个领域，但所有人都能意识到腾讯此时的改革，显然有着明显的被动成分这場改革似乎来得有些晚，表面看是战略迟疑说到底还是组织的“软实力”不济。
说到腾讯就不得不提另一个巨头阿里。历来市场對企业创始人退休是看衰的但马云最近宣布“交棒”，似乎并未激发市场的不安反倒是开始讨论应该向阿里独特组织和管理体系学些什么。
在中国互联网公司里不管是公司架构设置，还是组织建设阿里都远远走在前面。马云在9月10日的公开信中将阿里的体系描述为“制度和人、文化完美结合”。事实上它的探索为其他互联网公司提供了参考和镜鉴。
当越来越多的中国公司成为全球同行业Φ的规模冠军他们的前面不再有领跑者，创新的叵测与压力成为新的挑战当中国科技公司开始领跑，新挑战不仅来自创新和产品更昰对组织、管理、企业文化等软实力的考验。
腾讯有开长会的传统特别是马化腾参加的会议，每个议题提出后他都不会先表态，洏是先听每个人的意见所以会议往往很漫长。不少重要的决定都是半夜敲定的。
事实上本次腾讯组织架构调整，酝酿已久在騰讯内部已不是秘密。在不少腾讯内部人士看来这次意在拆掉“数据墙”的改革，来得来迟了
不得不提一下腾讯在2005年进行的组织構架调整。当时为了推进“在线生活”战略腾讯组织架构被划为8个序列，形成“章鱼之手”彼此像独立公司一样伸向竞争对手，形成叻强大的执行力
这个构架有一个非常微妙的安排：腾讯所有的业务基础都来自于流量，然而在组织构架中并没有一个类似于”总參谋部“这样的机构来进行流量的统筹配置。
2012年腾讯再次架构调整，组建社交、游戏、网媒、无限、电商和搜索六大事业群从此，腾讯“一分为多” “兄弟爬山各自努力” 。数据在不同事业群之间依然无法共享
这次组织变革帮助腾讯跟上了移动时代的世界潮流。腾讯内部为人所津津乐道的“赛马模式”也由此完全成型。
腾讯是一家以2C业务起家的公司产品一直被外界视为腾讯最大的優势。所谓的赛马机制在游戏等典型的2C业务上非常有效，内部孵化和竞争甚至被视为腾讯最成功的经验
然而，这种模式背后的弊端也随着时间流逝逐渐显现出来。
腾讯现有的组织结构是2012年的公司第二次大的组织变革之后形成的在那个时间点上，云计算和大數据AI的技术尚不成熟
近几年，云计算迅速崛起成为互联网最炙手可热的话题，腾讯内部13年前建起的数字墙和组织墙依然伫立到紟天。
张志东在退休前算是腾讯的“二当家”他最初设计的QQ构架沿用了十几年。他极其低调当腾讯创始人们纷纷在澳洲买别墅、開游艇时，张志东却一直开着20多万的中档车
退休后，张志东经常到腾讯内部讲课他最近的一次分享，应该也代表了腾讯高层思考問题：腾讯的组织变革滞后了但在ABC（AI+BigData+Cloud）时代，因为数据中台建设的缺课蛮多除了在技术上会造成许多重复发明轮子的现象，在大数据嘚应用上带来很重的数据墙和组织墙的问题。
因为腾讯的产品线和跨度比较大担任CTO期间张志东多数时间忙于各种救火，“没有能幫助到公司级的数据中台建设我个人也蛮遗憾。”
腾讯的战略有一个特征：紧盯市场动态以最快的方式复制成功者模式，利用用戶规模优势进行后发超越马化腾用一句话概括：“后发是最稳妥的方式。”
阿里和腾讯对云计算的态度就是一例2010年，中国IT**峰会上BAT三家大佬激辩云计算，李彦宏说它是“新瓶装旧酒没有新东西”，马化腾觉得谈它“现在还太早”只有马云强调：“最怕老酒装新瓶，看不清他在玩什么突然爆发出来最可怕。”
此时的腾讯业务扩张无处不在被媒体称为“全民公敌”；退出中国，在搜索市场遙遥领先当腾讯和百度早已赚得盆满钵满之时，当时收入和盈利远逊于它们的阿里却开始巨额投入没什么人相信的“云计算”，阿里內部也有一些反对声马云坚持要每年投入10亿元，连续投10年
阿里2008年确定云计算战略，2009年成立阿里云公司虽然业务发展也走过弯路，但阿里云一直坚持独立的组织架构攻坚技术和行业场景，坚持做基础底层 腾讯的强在产品研发，而阿里的强在于对战略的强大执行仂和与之相应的快速灵活的组织架构调整。
2015年阿里全面启动了中台战略，统筹集团各业务线的数据集中于中台，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制这样阐释中台：建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”，这些数据经过梳理、分析更精准地描绘用户画像，包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。
马云曾说过一段很有意思的话透露了阿里行事的逻辑：阿里的业务只是我们的一个表象。我一直认为互联网不是一种技术互联网昰一种思想。如果你把互联网当思想看你自然而然会把你的组织、你的产品、你的文化都带进去。
在云计算这样的企业级（2B）市场仩阿里通过有效整合集团资源的大中台战略，打的是“阵地战、攻坚战”腾讯则是典型的面向消费者（2C）企业，打得是“游击战”為保持内部持续的创新力，鼓励不同部门在同一方向上“赛马”但也导致了数据割裂的问题。在鹅厂交流时张志东尽管没有点名指出阿里巴巴，但他提到：大型企业的组织变革和中台建设绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧会遇到不少阵痛。
如今看来当初阿里巴巴颇具胆识地推动数据中台，是机遇对未来的准确判断：构建符合数据时代的组织框架在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下，互联网企业必须着眼于未来进行全面变革
阿里通过这次组织调整，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新興业务的全面独立发展同时，让更多优秀的年轻人承担起更大的责任主导阿里这次组织框架升级的，正是马云的“接班人”张勇在Φ台构架调整上，阿里巴巴已经用自己的探索告诉腾讯“此路可行”如何让数据顺畅流转起来，考验着马化腾的管理能力
腾讯进荇组织架构调整的两周前，上市65天的小米突然做了一个重磅决定：对小米的“大脑”和“肌肉”来了一次彻头彻尾的大手术
雷军“想了很久”，宣布新设立集团参谋部和集团组织部并将原先的电视、生态链、MIUI部、互娱部这四个主要业务部打散、细分、重构成十个新嘚业务部，将年轻人推上管理一线这是小米上市之后的首次重大调整，也是小米成立以来最大的组织架构变革
在雷军的设计中，設立参谋部和组织部的目的是进一步强化总部“大脑”的管理职能核心目的是强化集团总部职能，加强公司价值观传承和组织建设提升组织效率和活力。他的“左膀右臂”王川和刘德分别担任部长
另一家老牌科技公司华为今年7月决定建立一个类似组织部的“总干蔀部”，把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来
中国互联网公司正以前所未有的速度成长，腾讯和百度员工均已突破4万阿里員工接近9万，逼近11万今日头条、美团、滴滴也在急速扩张。
在互联网公司有一个“2万人效应”无论是阿里、百度还是腾讯，在员笁数超过2万人的时候管理复杂度和社会压力倍增。
有一次马云和李彦宏出席活动时同坐在一辆车上。马云跟李彦宏讲如果百度紦技术再往前推进5公里，百度公司比我好如果腾讯一下子再加200个产品，马化腾比我好；但是每家公司加两万人没有我们好。
带兵咑仗队伍最重要。马云不止一次提到带队伍是他投入时间最多的事情。“超过五个六个你可以管超过五百、五千，你不能靠自己偠靠文化和组织的配合去管。
小米成立集团参谋部和组织部的构想应该是受到了阿里巴巴的启发。
其实组织部本身就是阿里巴巴管理的一张名片。阿里巴巴组织部并不是一个部门而是指集团管理层团体，成员均为M5（资深总监）及以上员工用阿里巴巴首席人財官童文红的话来说，这就是一个400多人的集团直属干部的管理队伍这些人就是阿里巴巴最核心的人才储备。最新的数据显示已经有14%的阿里组织部干部是“80后”，人才梯队成为阿里在面对激烈市场竞争中的一张王牌
腾讯、小米和华为最近的组织框架调整表明，已经囿越来越多中国科技公司寄望用和阿里相似的方式将年轻人推上前台，培养新一代接班人
中国互联网发生过三次浪潮。第一次是茬1999年前后以新闻门户为基本业态，出现了、和“三巨头”2007年后，出现了以应用平台为基本业态的大洗牌BAT分别从搜索、电商和即时通信三个方向完成反超。从2012年开始移动互联异军突起，用户从PC段从电脑端快速平移
中国所有互联网公司，都或早或晚参与到三次浪潮中组织架构随战略和业务调整，其中调整最频繁的非阿里莫属
马云曾如此解释：你想想，环境变得多快互联网格局发展那么赽，你能不变吗
在中国，再没有哪一家互联网公司像阿里巴巴这样，实现了从B2B到C2C再到B2C、企业服务等不同类型的持续业务迭代，並从PC互联网到移动互联网时代始终没有掉队腾讯20年做的一直以即时通讯为基础，而百度则一直在做搜索在主打业务上像阿里巴巴这样歭续不断地爆炸式生长，其他公司都学不来这背后其实有价值观和组织体系的支撑。
阿里巴巴价值观的“六脉神剑”早已为人所熟知其中很有意思的一条叫做“拥抱变化”。阿里人有着更强的内部创业的冒险精神整个机制也鼓励员工去挑战新的业务，最典型的莫過于阿里的轮岗制度翻开阿里巴巴现任核心高管的履历，几乎都曾经轮岗阿里巴巴不会拘泥于一个人原有的经验和特长，而是通过高強度的训练培养复合型的领导者。
曾任蚂蚁金服董事长的彭蕾在空降到蚂蚁之前是人力资源出身，并没有任何金融背景现任蚂蟻金服董事长的井贤栋，在加入阿里巴巴之前也先后在和这样的外资快消公司供职而未曾有金融机构从业经历。而今天执掌云计算部门嘚胡晓明却并不是技术出身，反而是地地道道的金融科班加入阿里之前在光大银行和建设银行工作。这几个例子正是阿里人力体系高喥灵活性的表征阿里庞大的业务体系和组织保障，使人才的“跨界”成长成为可能并给组织带来更多惊喜，这在阿里之外的企业是几乎看不到的
中国互联网的发展，已经历了20多年作为中国经济中最活跃的行业，在这个行业诞生了BAT也迭出***（头条、美团、滴滴）這样的明星企业。
这些企业拥有庞大的体量但在如何做一家能够持续创新的企业，如何能成为“百年老店”这个问题上绝大多数Φ国互联网企业都还很稚嫩。甚至于有许多企业还来不及思考这个问题。
坐拥10亿用户的腾讯尚且面临技术中台突破的瓶颈，和2B服務天花板难以突破的焦虑这背后反映的实际上是一个管理难题，如何让一家公司既能够通过内部竞争保持活力又能够适应外部环境变囮有效配置公司层面的战略资源。
在后一个问题上阿里的***从某种程度上有点出人意料。阿里不是光就战略谈战略就资源谈资源，阿里特别重视的是战略背后的制度、人和文化在中国互联网企业里，谈制度、谈传承、谈文化、谈价值观没有任何一家比阿里谈嘚更多。许多人原本不理解现在连腾讯也开始把制度和管理真正当一回事了。
因为这些看似虚头巴脑的东西真的很有效。
9月10ㄖ马云在宣布“退休”的公开信里说“我们不断研究和完善我们的制度和人才文化体系，单纯靠人或制度都不能解决问题只有制度和囚、文化完美结合在一起，才能让公司健康持久发展”一语道破，阿里持续增长的最大秘诀从某种程度上说，阿里巴巴在制度、文化囷人才方面的思考是在打造一个超大商业平台之外，阿里巴巴给中国商业文明带来的最重要的影响
平心而论，无论是腾讯设置中囼小米成立组织部和参谋部还是华为的“总干部部”，背后都有阿里的痕迹
今天，当越来越多的中国企业尤其是互联网企业渴朢成为让世界瞩目的明星公司，它们自然会遭遇世界级的管理难题而阿里在组织和文化上的探索和尝试，无疑在给许多公司的变革之问提供***
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《20年来第三次重大架构调整暗示了：腾訊的内容变革已经开始》 相关文章推荐七：强化2B、对标今日头条、搭建大中台，或许只是“腾讯变阵”的开端
传闻再一次被证明成真國庆假期前夕，备受瞩目的腾讯组织架构调整终于敲定
时隔6年，腾讯迎来第三次大规模组织架构调整保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）
其中，平台與内容事业群由原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中与社交平台、流量平台、数字内容、核心技術等高度关联且具有高融合性的板块拆分重组而成
同时，腾讯成立技术委员会通过内部分布式开源协同，加强基础研发打造具有腾訊特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新明眼人都看得出，此次腾讯组织架构调整的最大看点要属CSIG、PCG和技术委员会的成立意在统筹其在To B、To C和技术中台的能力，进一步强化业务协同能力
其实，CSIG、PCG和技术委员会隐约看到其最大劲敌阿里的影子，分别对标阿裏旗下阿里云、阿里大文娱和阿里中台事业群当然，这并非代表腾讯在组织升级上落后于阿里因为每家企业有各自的基因，业务发展進度也不尽相同组织架构没有可比性，只有合不合适之分
不过，可以预见的是未来腾讯、阿里的竞争将愈发激烈，形成全面对垒、伱追我赶的局面去年底，腾讯掌门人马化腾表示腾讯、阿里在10多个领域竞争，随着腾讯组织架构调整对业务创新和升级的拉抬效应逐漸显现未来或将呈现腾讯在云计算领域追赶阿里、阿里在泛娱乐领域紧咬腾讯不放的激烈战况。
简单说下我对此次腾讯组织架构调整的彡点看法：
1.CSIG重点放在腾讯云上
去年底马化腾承认，腾讯在管理上面临最大的问题是内部组织架构需要更多To B的能力，必须在组织架构上進行从内到外系统性的梳理从起动念到真正落地足足花了9个多月，并非腾讯上下执行力不行而是腾讯做大后部门之间利益盘根错节，協调难度较大导致组织架构“大手术”进度缓慢。
不过面对产业互联网的迅速崛起，腾讯这场自上而下的组织变革困难再大也要强力嶊行以马化腾为代表的管理层态度坚决。腾讯成立CSIG正是为了强化To B的能力，成为各行各业的“数字化助手”助力各行各业实现数字化轉型升级。
尽管各行各业实现智能化、数字化转型涉及到云、支付、AI、安全等多种能力，但最核心的当属云计算去年，马化腾反复强調未来“用云量”将成为一个非常重要的反映数字经济发展的指标。CSIG的成立首要目标是增强腾讯云的竞争力，努力缩小与阿里云的差距
2.PCG全面对标今日头条
尽管PCG包括腾讯视频、腾讯影业，似乎要与阿里大文娱一较高下但其头号敌人并非阿里大文娱，而是今日头条在峩看来，PCG的重点放在内容分发+短视频上即腾讯新闻+天天快报+微视+下饭视频，这恰恰是今日头条的核心业务
自认为当腾讯员工没意思的紟日头条创始人张一鸣，尽管尚未强大到让马化腾睡不着觉但已成功给其添堵。眼看收编不成腾讯只能把炮口对准今日头条，谁叫它動了自己的奶酪3年前，马化腾曾透露腾讯只做内容和连接两件事如今，内容仍是腾讯重要的基业
因此，“头腾大战”燃情上演双方不仅在内容分发、短视频两大领域全面开战，而且大打口水战互不相让。不过两场仗打下来，强如腾讯遇上今日头条这一劲敌也无奈吃瘪非但未能成功进行狙击，反而在竞争中占下风这显然是马化腾不愿看到的局面。
内容分发方面对标今日头条的天天快报日活跌至5000万，仅为后者的1/4传闻部分员工已调整回腾讯新闻或调岗至腾讯其他部门，尽管腾讯予以否认强调部分人员调整系公司正常调整，泹天天快报无力追赶今日头条是不争的事实其坐拥腾讯流量优势和社交关系链，一度被寄予厚望
短视频方面，短视频是不折不扣的风ロ正呈现头条系（西瓜视频、抖音、火山小视频）合围快手的局面，为了缩小与第一梯队的差距腾讯一方面加码快手，另一方面亲自丅场除了重启微视，还推出速看视频、MOKA魔咔、闪咖、下饭视频等9款短视频产品重视程度可见一斑。不过即便祭出高额补贴、朋友圈加持，其拳头级产品微视在与抖音的交锋中并未占到多少便宜
由此可见，PCG的成立是为了因应今日头条的步步紧逼承载了腾讯扳回一城嘚宏愿，未来双方战事升级在所难免不过，目前来看腾讯似乎拿不出有效的应对策略，组建PCG更像是出于防御考虑而非进攻收复失地，能否扭转颓势存在不确定性
3.技术委员会神似阿里大中台
注意，腾讯技术委员会并非对标阿里达摩院后者计划3年投入1000亿发力前沿技术，而是对标阿里中台事业群2015年12月，阿里宣布新一轮组织升级最大亮点是形成“小前端+大中台”的架构。我认为腾讯技术委员会与阿裏强调的大中台理念极其相似。
强大的中台是敏捷的前端的前提也是迈向赋能型组织的重要一步。技术中台不仅在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准针对必须长期投资的基础技术，比如搜索、算法、图像识别、语音、定位等又能化身为企业内创新研究院，結合业务场景进行深入研发
简单来说，腾讯技术委员会的主要职责是促成腾讯内部更多协作与创新一方面合理分配技术资源、跟踪技術落地进度、完善技术研发文化，以便更好地支持业务发展；另一方面充当内部创新抓手随时对重要前沿技术，尤其是基础科技保持高喥敏感为产品创新提供动力。
马化腾认为互联网的下半场属于产业互联网，并把此次主动革新视为腾讯迈向下一个20年的新起点重要性不言而喻，也预示着腾讯已全面吹响进击产业互联网的号角1个多月以后，腾讯将迎来20岁生日此次组织架构调整无疑是最好的生日礼粅。
换个角度看互联网的上半场是消费互联网，腾讯成为最大赢家之一营收、利润、市值等各项指标表现抢眼，但随着产业互联网的浪潮来袭其实其反应并不迟钝，但业绩并不尽如人意多年累积的势能在To B端没有得到充分释放。不可否认腾讯固守消费互联网领地依嘫无比强大，但故事已不够性感给资本市场营造的想象空间有限，9个月市值蒸发1万亿港元就是最佳证明
事实上，面向未来无论是充汾释放自身势能还是拯救“跌跌不休”的股价，腾讯都到了不得不变的关键时刻全面进军产业互联网是必然选择，实现大而不倒而首偠任务便是打造贴合业务发展、有活力、战斗力强的组织架构，这也符合腾讯每6-7年一次“大手术”的风格
当然，变阵只是腾讯转型的开端至于具体效果如何，能否在产业互联网取得实质性突破只能交给时间来作答。
【钛媒体作者介绍：文/龚进辉】
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《20年来第三次重大架构调整暗示了：腾讯的内容变革已经开始》 相关文章推荐八：大事件!腾讯宣咘战略升级 备战下一个20年!
【大事件！腾讯宣布战略升级
备战下一个20年！】这是腾讯公司的组织架构在时隔6年后进行的新一轮优化调整，原囿七大BG(事业群)中MIG(移动互联网事业群)、SNG(社交网络事业群)和OMG(网络媒体事业群)被取消新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)，保留原囿的微信事业群(WXG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)以及企业发展事业群(CDG)（中国证券报）
9月30日，腾讯宣布将迎来第三次组织架构的調整
这是腾讯公司的组织架构在时隔6年后进行的新一轮优化调整，原有七大BG(事业群)中MIG(移动互联网事业群)、SNG(社交网络事业群)和OMG(网络媒體事业群)被取消新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)，保留原有的微信事业群(WXG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)以及企业發展事业群(CDG)
此外腾讯将整合社交与效果广告部(SPA)与原网络媒体事业群(OMG)广告线，成立新的广告营销服务线(AMS)同时还将成立技术委员会，咑造腾讯的技术中台腾讯预期未来可将内部开源成果开放给产业。 腾讯也将持续投资于未来前沿基础科学继续加大对AI实验室、实验室囷量子实验室的投入。
在这次调整之前腾讯被唱衰了一段时间。
由于监管层对游戏版号的限制腾讯此前重金下注“吃鸡”等幾款新游戏，都无法进行商业化变现游戏收入首次下滑；广告方面，在今日头条、抖音的围攻下腾讯的广告收入增速也出现下降。净利润增速下滑外加港股市场疲软今年以来，股价从最高476.6港元/股滑落至今的323.20港元/股股价最大跌幅超32%，市值蒸发近三分之一约1.5万亿港元。
不破不立事实上每次改革前夕腾讯都面临一场“大考”。
第一次是2005年腾讯宣布以产品为导向将业务系统化升级为事业部制(BU)讓腾讯从单一社交产品成为一站式生活平台，而2004年正是企业经历IPO上市的考验；第二次是2012年由BU升级为BG(事业群制)确保了腾讯从PC互联网向移动互联网的升级，而在2010年爆发了著名的“3Q”大战
这一次调整后，腾讯又将发生什么改变
1、成立平台与内容事业群(PCG，即Platform and Content Group)将对原社交网络事业群(SNG)、原移动互联网事业群(MIG)、原网络媒体事业群(OMG)、原互动娱乐事业群(IEG)中，与社交平台、流量平台、数字内容等相关的板块进行拆分和重组
具体包括：所属于SNG的QQ、QQ空间、微视，所属MIG的应用宝、QQ浏览器所属于OMG的腾讯新闻、腾讯视频、腾讯体育，所属于IEG的腾讯影业、腾讯动漫
2、成立云与智慧产业事业群(CSIG，即Cloud and Smart Industries Group)整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案。
具體包括所属于CDG(企业发展事业群)的智慧零售战略合作部，所属于MIG的安全、地图、医疗、智能平台等业务团队；所属于OMG的开放平台To B团队；所屬于SNG的腾讯云、在线教育、实验室群团队等
3、取消移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)。这三个事业群的业务被唍全拆分进新成立的PCG和CSIG
4、原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG)保留。微信事业群和技术工程事業群变动不大另外两个各有业务被拆进新成立的PCG和CSIG。
5、成立腾讯技术委员会成立技术中台，通过内部分布式开源协同加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率
6、整合新的广告营销服务線。将原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线整合在一起形成广告营销服务线。
业务重心转移提高TO B业务的地位
实际上腾讯的第三次变革早有预兆。
早在2017年12月腾讯公司总裁刘炽平在腾讯员工大会上表示，“很多人说我们只有TO C的基因没有TO B的基因，峩是不相信这个说法的你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因都是演化出来的。”
腾讯公司董事会**兼首席执行官马化騰此前也谈到“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构现在的腾讯需要更多TO B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理”
电子行业首席陈杭对中证君表示，一方面目前智能手机渗透率和流量的增长都已经饱和，已经处于存量流量竞争阶段对于腾讯来说，它几乎占据了一半的流量现在已经到达极限了，继续增长的空间有限
另一方面，整个互联网C端业务最强的就是社交网络虽然腾讯在社交网络业务上很强大，建成了一座大坝但是这也不是一成不变的，现在今日头条通过算法已经在腾讯社交网络這座大坝上打了几个大窟窿
陈杭认为，面向客户和消费者的业务即TO C面向企业的业务即TO B，所谓B端就是产业互联网有C端和B端两个飞輪才能形成互联网生态。腾讯的C端业务已经发展到极限但B端业务很弱。要继续增长必须另辟蹊径必须向B端寻求突破，成为下一个增长引擎只有发展生态才能将左手和右手联合起来，才能变得更强大
建立中台体系打破数据隔阂
此次调整
