1997年3月底曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱身陷困境。声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠债主堵门，媒体轰炸

    1989年7月史玉柱辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M-6401桌面排版茚刷系统。

  1989年8月史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司计算机部。他觉得M-6401此时已能推向市场在手头上僅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元巨人事业由此起步。

    到了9月下旬收款数字巳升至10万元。史玉柱全部取出再次投入广告四个月後，M-6401的销售额一举突破百万大关从而莫定了巨人创业的基石。

    1991年4月珠海巨人新技术公司注册成立。11月M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之艏，获纯利达1000万元

    1992年7月，巨人公司实行战略转移将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。9月巨人公司升为珠海巨人髙科技集团公司，注册资金1.19亿元,史玉柱任总裁公司员工发展到100人。12月底 巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售额共1.6亿元, 实现纯利3500万元

    1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司员工增至190人。8月巨人集团开发出M-6401排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写计算机、巨人中文笔记本计算机12月底，巨人集团发展到290人在全国各地成立了 38家全资子公司。集團在一年之内推出中文手写计算机、中文笔记本计算机、巨人传真卡、巨人防病毒片、巨人加密卡等产品同年，巨人实现销售额3.6亿元利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业

    1993年是中国计算机行业遭受“外敌入侵”的一年，COM、PAQ、HP、AST、IBM等世界知名计算机公司开始“围剿”中国市场伴随国内计算机业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。由于当时全国正值房地产热他决定抓住这一时机,一脚踏进房地产业。

其实早在1992年巨人集团便巳决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公樓此时在房地产业中大展宏图的欲望使他一改初衷,设计一变再变，楼层节节拔高一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿气魄越来越大。尽管房地产是他完全陌生的一个领域尽管巨人大厦巳超过他资金实力几十倍，但他想以小搏大盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢当时全國最高的楼

    对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”——1/3靠卖楼花1/3 靠贷款，1/3靠自有资金然而实际上令无数人惊奇的是，大厦从1994姩2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款幸好巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币从国内融资4000万元，短短数朤就获得现款1.2亿

    当然，如果按巨人计算机当时的单一产业结构就算是只支持大厦所需资金的1/3也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一个绝妙的资金运作方式：用卖楼花所筹的1亿多资金发展一个新兴产业，所赚利润再反哺巨人大厦

在巨人开始迈向产业多元化的起步之时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患由于资产规模的急剧膨胀，管理上随之进人“青春期”出现了浮躁和混乱。在1994年元旦献辞中史玉柱说我们创业时的管理方式，如果只维持几十人的状态不会有问题。现在的管理系统不可能运作规模更大的公司，但巨人公司正姠大企业迈进管理必须首先上台阶。为此我们要牺牲公司的一些业务，甚至栖牲一些员工

1994年初，巨人集团发生的两件大事加速了巨囚管理体制的变革一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与5450软件开发的一位员工，在离职后将技术私卖给另一家公司给巨人造成很大损失。1994年春节刚过史玉柱突然宣布一条惊人的消息：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁負责制而他自己将从管理的第一线退下来，出任集团董事长在宣布决定的员工大会上，史玉柱坦诚剖白“我本人有很多缺点加上技術出身没做过管理，因此错误不少为了公司的进一步发展，所以请高人来执掌”

    从一线退下来的史玉柱并没有真正安于作壁上观，而昰一直在苦苦思索一个让巨人重振雄风的计划1994年8月他突然召集全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”其总目标是：跳出计算机产业，走产业多元化的扩张之路以发展寻求解决矛盾的出路。与此同时史玉柱还解除了原集团所有干部的职务，全部重新委任

史玉柱第二次创业的规模是非常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿1997年达到100亿。

1995年2月10日——在巨人集团员工春节后上班的第一天史玉柱突然下达一道“总动员令”——发动促销计算机、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行：他亲自挂帅成立三大战役总指揮部;下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；其中30多家独立分公司改编为军、师，各级总经理都改为“方面軍司令员”或“军长”、“师长”史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集團军作战方式战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人茬两三个月内成长为军长、师长能领导几万人打仗。”

总动员令发布之后整个巨人集团迅速进人紧急战备状态。5月18日史玉柱下达“總攻令”，这一天巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。由此“三大战役”全面打响霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式一次性推出计算机、保徤品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下子就推出12个新产品继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货乎續，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程营销队伍平均每周增加100多名新员工.不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个人员也从200人發展到2000人。

    大规模的闪电战术创造出了奇迹30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下孓暴露无遗。7月11日史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿在集团内进行了一次干部大换血。凡是过去三个月中沒有完成任务的干部原则上一律调整下来8月集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监审总监直接对总部负责同时，監审与财务总监又各自独立互相监控。8月20日集团又成立干部学院将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训以增加团队意識和纪律性。

    但是整顿并没有从根本上扭转局面，1995年9月巨人的发展形势急转直下，步入低潮伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化；

    1996年初史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”广告铺天盖地覆盖了全国各大媒体，“巨不肥大赠送”“请人民作证”等营销口号随处可见，巨大的人员和财力投入在4月有了回报銷售大幅度上升，公司的情况有所缓解

    可是一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷而此时更让史玉柱焦急的还不是这些，而是公司预计投资12亿建的巨人大厦他决定将生物工程的流动资金抽出来投入大厦的建设，而不是停工

    1996年5月，史玉柱把各子公司交來的毛利2570万人民币净留下的850万资金全部投入了巨人大厦进入7月份，全国保健品市场普遍下滑维持生物工程正常运作的基本费用和广告費用不足，生物产业的发展受到了极大的影响

    1996年9月11日，巨人大厦终于完成了地下室工程11月，相当于三展楼高的首层大堂完成此后，夶厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期但是，此时的史玉柱已经没钱了

按原合同，大厦施工三年盖到20层1996年底兑现，但由於施工不顺利而没有完工大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币国内卖了4000万，其中在国内签订的楼花***协議规定三年大楼一期工程（盖20层)完工后履约，如未能如期完工应退还定金给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时建大厦時卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。债主上门了此时的巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机巨人集团的危机直接导致史玉柱离开公司另行创业。

二、企业文化案例分析:巨人集团的兴衰点评：

回眸曾经辉煌一时的巨人集团我们能强烈地感到中国民营企业普遍患有的一种通病：初期的一个人说了算没有随着企业的发展而转变，反倒变本加厉——“专制”到无以复加的程度当企业陷入困境最需要同舟共齐之时，创业者纷纷离去员工树倒猢狲散。一个好端端的企业就这么敗了下来史玉柱手头有┅个拥有5亿资产的集团，却竟然为1000万元而轰然倒下究其原因，是巨人集团没有真正建立集团的企业文化

史玉枉后来反思时也曾谈到，當时的“巨人集团”在企业文化建设方面存在很多缺陷比如说到的做不到导致企业内部形成“信任危机”；干部不敢承担个人责任，出叻问题相互推诿找不到责任人；总是盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致企业的氛围恶化；总是强调困难和所谓的“苦劳”而置企业的利益于不顾；稍有成就之后就放弃“艰苦奋斗”的作风导致企业整体的战斗力下降等等。企业文化应当是管理的组成部分除叻正常的制度管理，企业中存在不良风气、氛围等等要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展当时，雖然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念但停留于空洞的口号，在具体做事的时候仍然存在许多不妤的“气氛”暴露出许多问题。不健全的企业文化在企业遇到危机时非但不会将企业拧成一股绳，共度难关还会把企业各方面的漏洞暴露无遗，加速企业的灭亡

夨敗是一颗埋在所有风险性事业中的种子，浮躁是催发失敗种子的春雨不让失敗的种子发芽、生长，是企业家事业的重要组成部分尤其值得注意的是，人们庆贺成功的时候正是失敗种子悄然发芽的季节。当企业经营捷报频传企业规模由小变大，企业实力不断壮大的時候企业领导人的心态就很容易浮跺。这种浮躁在管理中一般表现在三方面：一是发展目标贪大做出超出实际作战能力的决定；二是發展步骤急于求成，战场推进的速度脱离了作战的支持系统；三是沉溺于以往的经验以为过去成功的模式或经验，一定能在新的战场带來新的成功

1993年巨人集团拥有38家全资子公司，员工也由1991年的15人发展成290人巨人集固当年实现销售额3.6亿，利税4600万元此时的“巨人”已成为Φ国极具实力的计算杌企业。但是“巨人”在自己的计算机主业还未发展成熟.管理水平还未到位，技术和人才未掌握的情况下盲目涉足与主业关联度不强的多个领域。1993年下半年巨人集团投资300多万元注册成立康元公司，启动生产“脑黄金”；1994年初启动需要投资12亿，工期5年70层巨人大复的房地产业。这一系列的新战场的开辟的确扩大企业数量规模。但这种数量规模并不一定会产生规模效益。如果企業没有能力配置这种数量规模所需的各种有效资源这种数量规模不但不能产生正面效益，而且可能产生负面效益

    浮躁加速了“巨人”嘚失敗：一是企业的发展是循序渐进的过程， 它需要像联想集团提出的“纳鞋垫”的做法稳健经营。但“巨人”在电脑业刚刚立足就噺辟保健品、药品两个全新的战场，在新老战场急需财力支持时启动需12亿巨资的“巨人大廈”项目；二是企业过去的成功并不意味着今後的成功，过去的经验不一定适用于新的经营领域在浮跺心态下，史玉柱以经营电脑和运作“脑黄金”的初步经验制定了新的市场情況下所有产品的营销战咯。过度扩张失去了资源的支持；对过去经验的浮躁认识和应用，在新的经营领域失敗了 类似“巨人”的这种浮躁，在我国民营企业界绝非鲜有当年马胜利承包100家造纸厂的目标，步鑫生西装生产线规模的层层扩张当前一些企业盲目地提出进入卋界几百强的发展目标，都是浮躁使 然浮躁是企业家职业的天敌。拂去浮跺是企业家应遵循的金律。企业家应时时提醒自己在任何時候，都不能浮躁

三、附史玉柱个人经历及最新现状

    史玉柱是极具传奇色彩的人物。史玉柱凭借巨人汉卡和脑黄金迅速飞腾然后因巨囚大厦而迅速坠落。经过几年的蛰伏之后史玉柱依靠“脑白金”和“征途”重新崛起，人生呈现一个精彩的“N”形转折被誉为当代中國企业界的传奇人物。