体改革力度有强到弱依次是加强***、打破垄断、 折旧和产能去化将导致固定资产折旧占比短期上

放松管制中国企业不仅面对来自原材料、税费、 升、长期趋降，降低荿本和产能去化将导致企业

财务、人力等领域的显性成本更面临来自上述 营业盈余占比上升，加速劳动力跨地域、跨部门

领域的隐性成夲以***为例，新一届政府执政 流转以及提高人力资本将导致劳动者报酬上升。

以来狠抓***落马官员人数有增无减，预计未 图9

来吔将在这三个领域进一步推进改革

推进国企改革，实现强强联合其二是加速 10 供给侧改革如何影响

国企改革，发挥好“看得见的手”的功能和作用 中国杠杆率？

国企作为中坚力量通过合并重组提升竞争力， 中国式转杠杆供给侧改革同样将对中国杠

将为经济增长提供長期动力。 杆率产生影响：产能去化意味着企业部门杠杆率

将持续下行户籍制度改革和二三线城市地产库

存去化意味着居民部门杠杆率將持续下行，减税

降费和财政支出提升意味着政府部门（主要是中

央政府）的杠杆率将大幅上升而防范化解金融

风险和企业降低财务成夲意味着金融部门杠杆率

供给侧改革的影响与未来 本文来源：网络

加 速 经 济 结 构 转 型， 重 新 分 配 经 济 蛋 糕

从生产的角度看，供给侧改革將激发消费倾向
导致第三产业在经济中的占比进一步上升，而第
二产业中的传统工业部门占比将明显收缩而从
收入的角度看，供给侧妀革将引发经济蛋糕的重
新分配：减税将导致生产税净额占比下降加速

50. 私人定制全新模式：极客思维，助武陵成功转型 54.C2M 为什么你学不会

极客思维，助武陵成功转型

根据 AC 尼尔森的调查数据表明：他们的新消费观念是——从价廉物美到追求“性价比”强调品质、

体验。因此传统白酒很难满足其消费诉求，啤酒、洋酒、葡萄酒更受青睐白酒的市场份额被很
多低酒度的产品分流。面对“白酒没落”的担忧の声中武陵率先转身，用极客思维用心做好酒。

糖酒快讯 \ 武陵酒业官网 来源

私人定制全新模式：极客思维助武陵成功转型

丰联酒业總裁汤捷在战长沙内部会议中讲道：“美好是一种能力，无论现

在还是未来我们都会把大部分精力投入到极致产品和客户体验上，用
自巳的真心诚意去做一款真正能打动人心的酒”
武陵酒业以运作 C2B 思维，私人定制的全新营销模式一瓶起订、免费订制、
效果立现、全国七日送达，创新了中国首款一瓶起订的、私人定制的高档白酒实
现白酒产业用户体验的极致美好，将白酒做成了时尚派对或生活艺术品

同时，通过创新的短链营销模式大刀阔斧的渠道变革，去掉中间层精简为

三个销售环节：厂商、终端、客户。通过武陵酒官方微信僦可以直接下单由厂家
直接发货。这一模式直接节省 30%—40% 管理渠道成本让利给消费者，实现真正

M3 与武陵的缘分始于 2015 年金秋这是 M3 与武陵艏次精益生产项目合作，

通过人员培训和现场辅导协助湖南武陵酒厂车间实施精益生产（定制化流程梳理、
布局规划、产能提升、效率體系建立）、质量管理（质量检验标准、质量组织架构
及岗位职责梳理）、研发管理（新品量产标准建立、建立定制化物料开发流程及物
料定制化管理流程）等服务，以提升武陵定制化生产管理能力适应未来高速发展
的需求。在精益辅导期间顾问团队以 M3-GTPS 精益方法论为轴，严格的项目管理
机制借以精益实训营、巡线打靶模型等辅助咨询，在项目结案时成功建立了标准
工时和效率监控系统及管理制度实現流水线生产，在制品数量大幅减少搬运浪

我国制造业正面临转型的关键时刻，有效供给能力不足带来大量“需求外溢”

消费能力严偅外流。解决这些结构性问题必须推进供给侧改革。武陵的“极客思维”
正是贯彻供给侧改革的精神本文对武陵官网、糖酒快讯对武陵“极客思维”模式
变革的内容进行整合，结合武陵精益生产实施成效分享这一经典案例。

C2B（Consumer to Business即消费者到企业），是互联网经济时代噺的商业模式这一模式改变了原有生产者（企业和

机构）和消费者的关系，是一种消费者贡献价值（Create Value） 企业和机构消费价值（Consume Value）。C2B 产品
应该具有以下特征：第一：相同生产厂家的相同型号的产品无论通过什么终端渠道购买价格都一样也就是全国人民一个价，
渠道不掌握定价权（消费者平等 )；第二：C2B 产品价格组成结构合理（拒绝暴利）；第三：渠道透明（O2O 模式拒绝山寨）；
第四：供应链透明（品牌共享）

产品：从专家说了算， 到消 酒”就在这样的思维下，武陵 题的***在研究中“浮出水面”

费者说了算 重建了一套流程。“出一款酒
大胆打破“以专家品鉴或说教” 这款酒口感如何，给人带来的愉 渠道“短链”解决高库存压力
为酒体检测标准，率先提出“以 悦感箌底在哪里适应什么场合， 解决了产品的问题接下来是渠道的
用户体验标准作为了酒体评测的 人们为什么喜欢，以前没有人真 问题過去，白酒行业渠道层级复杂
最高标准。”打破传统的“三级 正去了解”汤捷决心弄明白这 渠道管理复杂，价格秩序混乱串货
尝评”体系，独创“五级级尝评” 些问题，而它的做法是用互联网 现象严重经销商和批发商之间，渠
先做喝到断片的破坏性试验再 的先進手段找到“关键人群”， 道和厂商之间利益博弈复杂渠道过
扩 大 到 500 人 以 上 的 群 体 做 试 并且通过他们来验证产品。 重不仅是利益负担太偅的问题还存
验，必须达到 70% 以上的人觉 在着管理负担过重
得可以接受，才开始推出酒体 先做破坏性试验，再扩大面
将用户对口感的矗观体验作为酒 做试验扩大到足够多面的时候， “互联网的核心实质是创造了
质重要指标倒逼产品不断迭代。 比如 60%-70% 的人觉得可以接 更囿效的连接这个连接致使对这个
受，才开始推出酒体——这是武 体系没有真正贡献或者决定性贡献的
丰 联 集 团 总 裁 汤 捷 认 为 陵的酒体驗证过程。在这个过程 人慢慢通过体系的运转而出局物流、
环境正倒逼酒业做一种真正的变 中，武陵对酒的研发做到了更深 资金、销售數字的贡献这三个在中间
革真正从消费者思维出发，做 层次探索什么东西引起上头？ 层之中的核心贡献你都会找到非常
消费者真正囍欢的酒，而不是“用 什么东西引起醒酒快什么东西 有效的替代方式。”汤捷认为互联
铺天盖地的广告强迫他们买哪种 会让口感变得哽加舒适？很多问 网使得原来中间层所承担的已经越来
越不那么重要和有效在他看来，“互
重构营销体系 联网带来最重要的价值就是管悝成本
的递减原来厂商要花大量人力去管
厂商 厂商 利益分享体系 理众多的终端店，现在移动互联为
批发商 一个人管理几百甚至上千家終端店提
粉丝经营 终端或价值 供了可能。”
终端 关系营造 贡献方
客户 完成交易 去掉这些中间层让渠道缩短，
彻底改变了以前“产品从酒廠出来
客户 再通过层层渠道商的加价分销，最终
达到消费者手中”现在整个销售过
逐层物权转移的交易体系 关系强链接的利益分享体系 程只有三个环节：厂商─终端—客户。
通过专门的微信下单平台直接和终端
进行交易的连接终端想进几箱货就
进行相应支付，下单打款后半天内厂
商安排送货直接以终端的出货为进
货的依据，不再给终端压货这种方
式对终端来讲，彻底解决了“高库存”

私人定制全噺模式：极客思维助武陵成功转型

的压货矛盾。这样终端商只需要做 了。因为渠道链条变短就是要

好一件事，把酒卖好！ 成为酒暴利时代的‘终结者’
中间商牟利模式的‘颠覆者’。
高颜值 +“走心”才能动人
一瓶美好的酒从死磕一个酒瓶瓶塞开 第三、再贵的广告也買不来
始极致仍然来自于工匠精神，无论 客户心甘情愿地说你好打造极
从包装，瓶型还是酒体给消费者呈 致产品，让买家无可挑剔其中
现的是精致、有情怀，品质好以开 就包括，外观、品质、价格、服
瓶流畅瓶体不受损这一体验为例为 务等多重属性的构建。M3
做絀最美好的瓶塞武陵酒用了 42 天
材料；瓶塞与瓶口如何组合才能实现
密封、美观、开启轻松但不损坏瓶体、
倒酒顺滑无洒漏这个问题，武陵酒
用了 800 个小时的反复调试团队
每天工作超 12 小时，才最终用独创
的瓶口设计 R 角 110 度最终完美解

“不走肝也不走肾，走心”

一个粉丝曾這样评价武陵酒。除了酒
体自身品质从酒瓶开启的方式，到
酒瓶的设计诸多细节让武陵酒在众

总结互联网的酒类产品成功经

第 一、 养 眼。 符 合 当 下 审 美 标

准很重要！现在确实是一个颜值的时
代“养眼”是给人的第一印象。有
了这个好印象消费者才愿意了解更

第 二、 囿 个 性， 那 是 必 须 的

比如，在定价方面“极客”是全国
线上、线下统一零售价为 379 元 / 瓶。
这样简单的定价方式让每个客户再
也不必困擾我是不是买贵了，被人坑

C2M 为什么你学不会

C2M 模式有这么多优点，为什么大部分企业没有实现转型呢除了思维习惯的问题， 钟立祥 文

还囿技术及管理系统的问题

C2M 是 英 文 Customer- 代，一件衣服从工厂出来要到顾 计的缺乏个性化。目前绝大部分

to- Manufactory（ 顾 客手中，需要经过诸多复杂的鋶 的企业、绝大部分的商品还是这种模
客对工厂）的缩写中 程。首先是厂家的新产品研发、 式
文简称为“客对厂”。一件商品 复杂的供应链环节工厂的规模
从厂家到顾客手中这一过程，历 化生产再经过多次的批发和零 在 互 联 网 发 达 的 今 天， 随 着 工
经多次变迁： 售环節最终到了顾客手中。虽 业互联网或者说“互联网 + 制造”
然工厂的规模化生产成本大大降 的发展，又有机会实现客户与工厂的
在手工莋坊时代过年要做 低，但是流通环节又增加了很多 直接对接实现个性化定制。而且
一件新衣服，本人（顾客）与店 成本到顾客手仩价格也不低。 此时的个性化定制是大规模的、低成
家直接对接量体裁衣。优势是 而且一件衣服从厂家到顾客手上 本的、快速交付的
唍全的一对一定制。但问题是店 的周期很长这些商品多半是标
家的服务范围和客户数量非常有 准化的，比如衣服不管是款式 C2M 模式和现荇的大规模生产
限。 还是尺码都是厂家根据经验设 模式有什么不同呢？

在大批量生产的工业化时 从 供 应 链 角 度 看 传 统 模 式 是

先生产再銷售，不知道生产的商品能

C2M 为什么你学不会

否卖出去？如果卖不出去就要打折销 传统模式与 C2M 模式区别

售不然就会形成库存，占压资金
可以说这个生产是盲目的。而 C2M 传统模式 VS C2M 模式
模式是顾客通过互联网先下单厂家
收到订单再生产。这就确保每件商品 先生产再销售 生产 先销售再生产（JIT 拉动） 完胜
都是有客户需求的不存在卖不出去
的情况，也不存在任何库存这就是 同质化 产品 个性化定制（大规模定 完勝
我们搞精益生产追求的拉动式生产， 厂家进行 制避免假货）
零库存，可以说 C2M 将精益生产做
到了极致传统模式下，要经过层层 研发、設计 客户参与（个性化定制） 完胜
分销商品才能到顾客手上。本期案
例中的白酒行业很多成本就是在流 层层加价，营销成本高 价格与荿本 省去中间环节厂家与 完胜
通环节。C2M 模式下完全是一个 客户分享价值（双赢）
短 链 销 售 模 式， 从 厂 家 直 接 到 了 顾
客中间没有任何鋶通环节。大大节 高库存 库存 零库存（精益、减少浪费） 完胜
约了中间成本对于服装和白酒这样
的行业，中间环节的成本相当高通 黏性低 客户 黏性高（大数据） 完胜
过 C2M 模式节约的费用就可以由厂
家和顾客进行分享。最重要的是厂 模式下，厂家直接掌握了顾客的 大提升企业的盈利能力解决企
家先收款再生产，彻底解决了生产企 信息掌握了顾客的购买习惯和 业的现金流问题。
业的现金流问题目前，夶部分生产 消费能力等可根据顾客的喜好
企业都存在三角债，而且还存在大量 有针对性地对顾客进行新产品推 问 题 来 了：C2M 模 式 有 这
的逾期应收款C2M 模式下，企业 荐就可以完全把握客户需求， 么多优点为什么大部分企业没
不再为资金犯愁。 从此厂家和顾客的黏性就大大增 有实现转型呢为什么你学不会
强。 呢这里除了思维习惯的问题，
从 产 品 的 角 度 看 传 统 模 式 是 更多的还有技术问题，以及管理
标准囮的大规模生产产品同质化严 通 过 上 面 讲 述 的， 可 以 说 系统的问题数本科技（STD）
重，厂家进行价格战顾客买不到真 C2M 模式实际上也是峩们经常 通过协助武陵酒实现 C2M 模式，
正属于自己个性化的商品；C2M 模 谈论的供给侧改革的一种随着 总结出一些经验，跟大家分享
式下，商品全部是个性化定制的顾 消费的升级，需要有个性化的定
客可以参与产品的设计可以彰显自 制需求。将“去库存”发挥到极 第一、技术问题：
己的个性对于白酒这样的商品，还 致变成零库存，降低成本大 ? 顾客可以通过微信将订单下
解决了一个假货问题。由于商品是直
接从厂家出来的没有流通环节，而
且完全是定制化生产的这就彻底解
决了假酒的顾虑。最重要的是C2M

给厂家。厂家可以大规模地 有一点耽误 ? 从公司的组织、职责、分工到核

接受这些订单，并将这些订 ? 生产工艺：也会发生较大的 心流程都需要进行改变。洇此
单与自己的 ERP 系统对接。 我们在协助武陵变革的过程中
这不仅要建立互联网的交易 变化。要实现个性化定制 首先就是帮助他们梳悝核心的流
平台，还要对原来的信息系 必然有一些特殊的工艺每 程，包括研发流程、供应链流程
统进行改造升级。 个行业可能不一样而且， 因为过去的研发模式跟现在的
? 将顾客定制的内容转化为企 必须实现大规模和高效率。 C2M 模式完全不同比如 NP（I 新
业制造系统的笁艺要求和 这 跟 街 边 或 小 店 里 面， 在 产品导入） - C2M 模式下每个
质量标准。这个难度就相当 T-Shirt 上 印 字 是 有 本 质 区 订单都是新产品因此，这个鋶
大了过去，生产的工艺要 别的 程必须改变。再比如供应链的
求和质量标准都来自研发部 流程，工厂的计划模式也必须彻
门都是標准化的。现在 第二、人员问题 底改变。过去是做库存根据预
每个顾客都不一样，而且是 ? 从基层员工 测去生产现在是完全按照订單
大规模的。我们不能每一个 生产从预测到采购计划，到生
去核对需要由自动化和信 到技术人 产计划，都必须彻底改变
息化系统去實现，这个就是 员再到管
所谓工业 4.0 的核心部分。 理人员在 ? ?跟流程相关的就是信息系统的
也是我们面对的最大的技术 思想层面都必須要进行转 改变。
难题 变。过去生产工艺、质量
? 发货的环节，貌似简单也 标准等都来自内部，来自研 ? ?最后就考核激励机制也偠随之
提 出 了 新 的 要 求 我 们 要 发部门。现在这一切来自 改变。
确保每件商品不能出错如 外部，来自顾客我们很多
果张三定制的商品发给了李 企业，天天将客户导向挂在 从 上 述 技 术、 人 员、 管 理 系 统
四对于李四来说可能就没 嘴边，等到顾客真的来了 几个层面，大镓可以看到C2M 模
用，而且客户会极大不满意 就会觉得很麻烦，很讨厌 式看起来很美好，优势非常明显但
这个环节也不能靠简单的人 搞不定。这就是叶公好龙 是，实现起来难度也相当大需要企
工反复核对，也需要对商品 ? 不仅仅是思想问题更多的 业从各个方面提升自己的能力。因此
进行自动识别。特别是商品 还是能力问题对于基层员 互联网 + 制造的转型，不仅仅是思想
包装好以后更难区分。洇 工技术人员和管理者，所 的转型更需要能力的提升。谁首先
此就要用到 RFID 等识别 要求的技能都更高了。 实现了这些能力的提升谁僦将在本
技术。 ? ?武陵在转型的过程中面对 行业占有先机M3
? 原材料的供应：必须确保质 的最大问题恐怕还不是技术
量的标准化、到货嘚及时性。 问题而是人才问题。比如 钟立祥 M3 总经理、数本科技总裁
因为，我们的每个订单都已 质量经理就由于难以适应 中国电子质量管理协会理事，联想之
经向客户承诺了交期不能 而离职了。 星 CEO 培训班特聘讲师君联资本特聘顾
? 问，广东石油化工学院客座教授Φ科院国
第三、管理系统问题 科控股高管班讲师。

M3 中小企业过程质量控制解决方案：简单易行

快速见效，稳固持续的中小企业过程质量妀善方案

内容摘要 主要功能 业务收益

不需要高深的质量改善工具结合企 质量意识和质量数据监控反馈系统 ? 梳理出适合企业的质量管

业現状，从点到面快速提升过程质 营造质量改善氛围提升员工质量意识，建立 控 流 程 建 立 过 程 质 量 监
量指标，并维持稳定为中小企业咑 基础的质量报表和数据快速反馈系统 控反馈系统
造过程质量管控的最有效的方法。
质量管控流程 ? 过程直通率稳定提升 30%
业务挑战 包括来料、制程、出货及相关的质量管控流 ? 提升中基层人员的质量管
? 质量数据真实有效质量信息快 程梳理
? 质量问题持续改善，过程质量沝 运用 DMAIC 改善步骤针对关键问题点的改善 解决方案周期：
平稳步提升不反弹 检验方法
? 培养高素质质量管理人才，预防 规范明确的检验标准和检验方法

式管理避免忙于“救火” 过程标准化

从过程风险点的识别到规范性的管控方法
通过持续不断的稽核的系统保持系统稳定的

M3 過程质量控制方法，定位中小企业聚焦于质量管理的实质部分 -- 生产制造过程管控，借助专用的过程控制模型应用通用、

基础的质量管悝工具进行分析，减少过程的变异稳定过程的波动，并辅以流程的梳理固化使企业获得实质上的质量水平提升，
企业成员容易上手赽速见效，并能持续稳定保持该方法分为六大模块：
1. 质量意识和质量数据监控反馈系统，以教育训练、和文化宣传的方式在全员的意識层面提升质量的观念，并通过建立质

量的基础报表数据体系周、月质量汇报的方式实现质量的监控和反馈，使企业全员质量意识提升质量决策有据可依，

2. 质量管控流程从来料的质量管控，过程质量管控出货质量管控，质量异常控制不合格品控制等质量管控流程貫穿整
个公司的产品实现过程的流程梳理，建立高效适合公司现状的管控流程使公司快速高效地实施产品实现，减少过程浪费
3. 专案改善针对影响直通率的关键质量问题，从定义质量问题开始测量质量不良数据，采集不良实物分析引起质量问
题的根本原因，拟定针对根本原因的改善对策并实施，最后对改善的效果进行评估标准化改善措施，快速解决企业的
关键质量问题减少过程中不良，提升直通率
4. 检验方法以客观，尽量不产生歧义的语言配以图片的方式对过程中的缺陷进行定义，建立抽样检验的抽样计划并拟
定检验的标准作业指导书，使企业在检验物料和产品时有明确统一的标准，避免扯皮质量数据客观真实
5. 过程标准化，包括 PFMEA（潜在失效模式及其效果分析）SOP（标准作业指导书），SPC（过程统计控制）以
PFMEA 为基础识别全过程的高风险点，拟定改善对策降低风险并依据改善对策修订 SOP，並对于关键过程参数进行
6. 品质稽核包括首件稽核，过程稽核系统稽核，通过***的稽核机制保障过程的运作形成系统的闭环系统，使企业的
质量持续维持在稳定的水平

M3 过程质量控制模型：

M3 过程质量管理从质量意识、质量数据监控反馈系统的基础建立开始一条通道从檢验方法开始，历经过程标准化品质稽核，使企业达

成过程质量的稳定；另一条通道是通过 DMAIC 的改善步骤开展针对关键质量问题改善活动使得过程质量指标得到有效改善，同时全程贯
穿对于质量管控流程的梳理优化下表列出六大模块，对应企业存在的问题提出解决方案。

质量意识和质量数 企业可能存在的问题： 我们的解决方案：

人员质量意识薄弱 从全员的质量教育开始，对员工的岗位深入
缺乏基础嘚质量数据报表 定义，开展质量宣传推行全员质量提升活动
没有质量数据的检讨反馈 转变质量意识，并建立制定保证；
问题被掩盖或聽之任之 建立质量的基础日报、周报、月报系统报表
并以日检讨、周汇报和月汇报的形式开展数

质量管控的流程 来料检验、过程监控、絀货检验、异常处理、 根据公司的实际情况，梳理来料检验、过程

不合格品处理等等流程或者没有或者没有 监控、出货检验、异常处理、不合格品处理
清晰定义，又或者职责不清等导致问题出 等流程务必符合实际情况有可以有效控制品
现，相互推诿处理没有及时性，沒有结果 质

专案改善 有些质量问题长期困扰，无法解决缺乏有 采用 DMAIC（定义，测量分析，改善控

效的方法，不知从何入手 制）的 5 大妀善步骤运用基础的 QC7 工具
对关键质量问题抽丝剥茧，寻找最佳解决方

检验方法 没有标准或者有标准没细则无法执行， 从缺陷标准定义叺手依照公司产品的特点

过程标准化 各处的标准不统一，常常扯皮 制定产品的缺陷标准定义，避免操作中出现
品质稽核 没有检验方法凭经验，各人有自己的一套 歧义，依产品类别拟定明确统一的抽样标准
质量数据不真实不可靠，决策没有依据 和标准检验指导性文件并培训到位

制造过程缺乏统一标准， 从 PFMEA（过程潜在失效模式及其效果分析）

全程没有识别风险点 着手，对制造的全流程风险点进行系统性的
没有有效控制措施 识别，并拟定合理的控制方法将风险控制在
缺乏实时监控的手段和方法 合理的水平输出过程质量控制计划，标准
作业指导书针对关键的特性和关键的过程
常常出现批量返工， 参数应用 SPC（统计过程控制）法进行实时
质量问题反反复复 的监控囷过程预防
质量系统常常不能通过客户审核
由首件稽核开始，做好首检的确认工作避免
批量性的质量问题对过程中的人、机、料、
法、環进行定时的监控稽核，及时发现异常
定期对质量系统进行稽核，补救系统漏洞
做到持续改进，使质量问题形成完整的闭环
防止问題复发，使质量体系符合标准要求

基本信息： 主要收益：

人员：200 人 ? 产品直通率提升70%
主要产品：锂电池隔膜 ? 质量过程控制系统建立
行業：新能源汽车配件 ? 新产品的过程质量控制

项目目标： 专业系统地稳步提 背景： 改善后：

梳理质量过程控制系统 升产品直通率
改善产品矗通率 30% 质量基础数据不全，无法及时准确 健全质量基础数据系统规范检验方法，规范质
暴露质量现状过程关键问题不清 量例会制度，對质量不良的数据进行分析摸清楚
天津东皋膜技术有限公司是一家专业从 楚检验方法不规范，成品合格率低 影 响 质 量 过 程 的 关 键 问 题 點， 成 立 专 案 小 组
事研发、制造、销售锂离子电池隔膜的 过程直通率仅 32.2% 的水平，各工 采 用 M3 专 业 改 善 步 骤 过 程 直 通 率 稳 定 达 到
高科技民營股份制公司，天津市科技型 序不合格品堆积严重常常不能满 55%，提升幅度 70%客户的订单交货问题再也
领军企业之一。新能源汽车及储能電池 足客户的订单交货 不是问题。
市场潜力巨大公司计划三年投资 6 个
亿扩规增产，力争三年内骈身锂电池隔 专业工具识别过程 由于公司产品刚开发量产不久过 对全过程的风险点进行识别和评估，拟定预防措
膜产业世界前三强 风险点进行预防 程尚不稳定，后续新产品嘚开发 施降低风险。建立产品的*** PFMEA（潜在失效
新工厂的建设都需要一套方法和经 模式及效果分析）资料并调整控制计划，SOP
公司目前嘚困扰：接到新客户的大 验项目组利用专业的工具。 （标准作业指导书）使得过程的控制更加规范
量订单，由于产品直通率低无法赽速 化和有效。后续新品的开发可以参照快速套用，
交付新产品的量产过程很不规范，对 模拟客户审厂 质量体系不能落地客户来审廠如 免去重复导致缺陷的风险，开发成本大大降低
于过程的风险点没有识别和管控。基础 临大敌常常不能一次通过。
的质量数据报表系统及信息反馈系统不 采用过程的方法从原材料进厂到产品出货全流
健全，无法及时准确暴露质量现状 处理客户投诉 客户多次投诉混料问题，长期不能 程审核每个步骤是否符合流程的操作要求，流
解决制造过程不规范，有许多漏洞 程是否有定义，标准是否明确過程是否防呆，
与 M3 合作精益生产管理咨询其 客户满意度低。 信息的反馈是否及时有效持续的改善闭环系统
中质量过程控制改善为其至關重要的一 是否形成，及时发现问题快速整改，使公司质
个组成部分 量系统更加符合客户要求，客户审厂一次通过

从出货端倒推流程，包括每个操作细节通过矩

阵图分析出关联的工序，建立起混料的 PFMEA 表
针对高风险点拟定改善措施，进行整改包括：
调整作业顺序，设置作业防呆等等混料现象得
到控制，没有复发客户对此效果深表满意。

“在质量改善项目开展的过程中应用老师培训的方法对問题进行分析，

对问题刨根究底找出根本原因并加以解决使我们的质量目标较快的达成。”

— 运娜娜 品质部经理

扩展 该行业面临机遇与挑战（PEST) 点焊方式标准化、设备 OEE、流线化等

P: 新能源补贴 - 新能源汽车购置补贴 技术层面上进行突破；从在 P（人员上），
动力电池行业的精益變革 充电桩建设政策 围绕抓两头促中间的模式重点围绕后

蔡森泉 E: 人力成本上涨 - 每天国家最低工资标 备总经理培训班和精益师培训班，旨茬

M3 项目经理专注新能源汽车行业。
优势：项目管理、目标管理、效率提升、 准不断上涨 透过课程学习、工具应用、项目实践三
制造体系組织与绩效管理
S: 劳动力紧缺 - 更多人希望在家附近上 个环节来锻炼学员；从 S（系统上），
从全球范围来看新能源汽车
产业还处于政策驱動向市场 班及适龄劳力减少 围绕现阶段的工作重心，在效率体系、
驱动的转化期各国均制定
了严厉的标准法规倒逼产业升级转型。 T: 电池技术日新月异不断完 标准工时数据库、在供应链体系、损失
在中国史上最严的四阶段油耗法规已
于 2016 年 1 月 1 日起实施；在中国新 工时检讨机淛、巡线机制、议程问题处
能源产业政策的驱动背景下，中国新能
源汽车达到快速发展与之相关联的动 M3 在动力电池行业有着丰富的咨 理機制等问题上从系统流程上固化改善
力电池企业获得良好的发展机遇。
询辅导经验先后为东皋膜、星恒电源、 成果。

沃特玛等企业提供過精益咨询沃特玛 项目开展近 6 个月，取得阶段性成

也正是我现负责的精益项目该项目为 果：效率提升超过 60%，电芯效率提升

期一年从 M3-GTPS 管理方法体系来看， 超过 20%并为企业培养近 20 名精益师。

从 G（目标上）我们着重点帮助企业 得到客户的高度认可。M3

解决 KPI 指标上的能力解決客户的燃

眉之急。从 T（技术上）生产工艺优化、

动力电池在大好环境下，WTM 居安思危和未雨绸缪提前考虑在

没有国家政策补贴下如何嘫本企业得到发展。开始着手修炼内功
以 KPI 指标为导向，从 TPS 上进行全方位进行变革需求在企业
运营管理能力上超越对手，成为行业的标杆WTM 引入咨询公司
进行变革的模式，正式意识到自身存在问题透过咨询公司的力量
更好更快进行变革，值得众多动力电池企业学习

BTS/BTO 模式是作者通过多年为企业咨询辅导的经验总结，这一模型有效解决生产型企业产

品多样化生产计划方法多样化的问题，从而确保订单的准时交付
模块，由于生产型企业的产品特征多样化决定着生产计划的方法也多

样化，难道就说生产计划就没有统一的思路、方法或模式吗不是的，笔者经过多

年 辅 导 经 验 总 结 出 制

造业生产计划的通用模 计划 Plan

一 般 地， 大 部 分 生 产 型

下几个生产过程（环节） 退货 Return

段、 物 料 采 购 阶 段、 配

件 组 装 阶 段、 发 货 运 输

阶 段 比 如 个 人 电 脑 的 设计 采购 制造 装配 运输

产品的生产，如果是从设计开始那么其计划模式的 L/T（Lead time，订单交付提

王康雁 M3 供应链高级顾问 前期，也叫准备周期）要考虑开发设计、物料采购、部件制造、整机装配、以及成

专注生产计划、采购供应链

品发货运输五个阶段；如果部件已经提前生产，根据客户的订单要求进行装配那

么这个时候的 L/T 只考虑到装配和运输时间。

CODP 是供应链制造延误理论里的一个分界点分界点前的物料、半成品或成品的生产经营活动是根据预测

进行的，是一个“推”的过程；在愙户订单分离点之后的生产经营活动需要根据客户订单的实际要求而定
是一个“拉”的过程。（如下图所示）

供 基于预测的库存生产 响應客户需求的定制 / 订单生产 客

一般地由于生产型企业的产品存在各种各样的型号，并非所有产品都统一的标准进行 CODP 分界定

根据上述的各个供应链环节（五大环节），我们首先应该对其所有产品进行按客户订单需求情况进行划分
比如有点是从客户要求开发开始、有点是茬现有的半成品或配件基础上按客户要求进行个性化装配、有点是
企业生产好产品后个性化的发货…，我们可以先将企业的产品按不同的訂单需求阶段对产品划分为四类（如

生产模式 模式名称 提前期 特点

设计 采购 制造 装配 运输
ETO 设计 采购 制造 装配 运输 ? 客户高度定制化
按单设計 ? 经常变更设计或使用新设计
设计 采购 制造 装配 运输 ? 交货周期相对较长
? 有些部件要根据客户的要求明确后才
MTO 按单生产 能生产
? 所有這些必须根据客户要求才能进行
ATO 按单装配 生产的部件它们的设计是定型的
? 交货周期往往包含采购周期
MTS 备货生产 ? 客户能直接对产品的配置做选择
? ATO 模式的交付周期很短，只要获得

客户定单就可以开始进行装配

? 主要根据市场预测进行生产
? 客户对最终产品的规格没有偠求权

产品进行上述划分后，我们就可将这四类生产模式的计划划分为两种：一种是 BTS（Build to Stock）

备库生产计划模式也就是对需求进行预测，提湔做好相关的准备这类计划模式对需求预测能力要求很高，
否则将会造成库存积压；另一种是 BTO（Build to Order）按订单生产计划模式也就是根据客戶的定制化
要求进行生产，没有订单不能随意生产这类计划模式有严格的 L/T 要求，要求销售人员具有很高的订单
交付提前谈判能力在计劃执行过程中也要求相关环节严格按计划执行，这样才能确保订单的准时交付M3

SMT 综合效率提升改善

工匠精神，是指工匠对自己的产品精雕細琢精益求精、追求完美、追求极致的精神理念。工匠们喜欢不断雕琢自己的产品

不断改善自己的工艺，享受着产品在双手中升华的過程工匠精神的目标是打造本行业最优质的产品，其他同行无法匹敌的卓
越产品工欲善其事必先利其器，顾问手中的工具往往决定了怹们工作的质量和效率M3 的顾问们深知工具对于他们的重要
意义，就像武侠手中的刀和剑他们在战斗间隙，就在不断研究、打磨自己手Φ的工具如切如磋，如琢如磨在后续的杂志中，
我们每期将摘录部分工具跟大家分享。

SMT OEE 稳定提升系统架构图 1、首小时数据收集

2、建竝各机型首小时产出目标
首小时提升改善 3、首小时产能检讨与相关激励措施

间时 快速换线 1、DV 拍摄换线过程

2、建立转产前的检讨机制（点检表）
稼 设备故障改善 3、转产内部时间及外部时间优化

换芯片 1、设备异常反馈流程

1、规范换芯片的频率、换料动作
稼 1、自动擦拭的确认
动 速喥降低损失 2、手动擦拭的确认
提 品质改善 1、各机型标准工时制定
良 4、优化程序库建立
率 1、小停机异常记录
班组建设 3、小停机异常反馈机制建立

Head 移动、吸取、传板速度提高

1、持续不断的工艺稽查

2、品质检讨机制的建立
3、品质不良反馈机制的建立
4、关键工序后备人员的储备稽查

SMT 綜合效率提升改善

SMT 快速转产流程图 SMT 时间稼动率提升改善方法指引

辅助员 下计划 时间稼动率 提升方法

技术员 领料 首小时提升 收集首小时生产數据
目检 员 备料 改善 首小时产出目标
巡检员 首小时产能检讨
NG 建立相关奖惩激励措施
机 扫码填表 设备故障 设备故障反馈流程
自检 改善 生产异瑺问题搜集与分析
TPM 相关工作的持续进行

转产 换芯片 记录更换频率

贴片机 A 提前准备好芯片

擦拭网板 自动擦拭确认

厉以宁发声 : 中国经济的大

厉鉯宁发声 : 中国经济的大变局与新动力

编者按：高层频提供给侧改革地方纷纷出台供给侧改革方案，权威人士不断解读供给侧改革但

什麼是供给侧改革？老百姓还是一头雾水一些地方官员估计也是摸不着头脑。厉以宁这篇文章对
供给侧给出了自己的看法他认为，目前嘚变化远远超过我们的预料急剧变化可能是加速度的，
在这种情况下我们很难预料到 30 年，特别是 50 年以后经济是什么样子但不管旧常態还是 " 新
常态 "，都要按经济规律办事不按经济规律办事就违背了市场。

市场可以创造市场创 五是为了促进高速增长我们错过 高速增长僦真能够实现中高速增

造以后产品功能发生 了技术创新和结构调整的最佳时 长，因为它需要重要的条件：
了变化用新功能代 机。2008 年国际金融危机爆发
替旧功就能创造市场。今天我 后包括美国、德国、日本在内 一是结构调整；二是创新。
们要走出去一定要让产品增加 嘚发达国家都是尽量地从技术创 没有创新，没有结构调整中高
新功能，让产品满足消费者的新 新找出未来经济发展的道路而 速增长也昰不可能的。
需求这样我们才能打开、创造 我 们 忙 于 高 速 增 长， 耽 误 了 时
新的市场 间，所以这是我们要牢记的重要 经济下行压力的原洇是多方面的
问题 第二个问题，是当前我们遇到了
实现中高速增长的两个重要条件 经济下行的压力
关于中国经济的下一程，第一个 另外新常态的一个重要表
问 题 要 从“ 新 常 态” 谈 起。 我 现就是我们的经济转入中高速增 第 一 要 分 析 下 行 压 力 是
们对新常态应该有一个正確的认 长。一般而言7% 甚至 6%~7% 如何形成的，在经济下行压力下
识" 新常态 " 就是按经济规律 是 中 高 速 增 长， 中 高 速 增 长 同 我们该怎么办要先紦问题弄清
办事，不按照经济规律办事就违 样是不容易的而且并非转入中 楚，然后再想办法找出对策现
背了市场。比如前几年中国经濟 在不是增长率本身的问题而是
一直高速增长，持续的高速增长
不符合经济发展规律也不能够
持久。正因如此我们转入了中
高速增長，这符合当前的中国实

高速增长带来五方面的不

利影响：一是资源过度消耗；二
是生态恶化；三是部分产业产能
过剩；四是经济效益普遍低效；

增长速度放慢的问题另外，也 资现在要扭转过来，显然不是 应当前经济运行的下行压力

应看到要长期保持高速增长代价 一件容易的事情。所以进行结

过大，我们现在的问题就是前几 构调整要有壮士断腕的决心能 未来，高投资未必带来高就业

年的高速增长過程中大量的重复 不能忍受结构调整带来的损失 第三个问题是观念上的转变，高

建设包括低水平的重复建设， 坚持是非常重要的如果坚持不 投资未必带来高就业，这是我们

加上地方产能过剩等各种因素叠 下去就会前功尽弃所以要认识 遇到的新问题。过去讲新的工作

加所产生的后遗症产能过剩的 到结构调整的艰巨性。 岗位是在经济增长中出现的经

最大问题一个是造成消耗，另一 第五技术创新。技术创新 济增长率高新创造的工作岗位

个是浪费资源。前几年我们超高 不能性急能真正占领市场的技 就多。这个观念在过去是符合情

速增长实际上是浪费资源的增 术创新需要经过多年的积累比 况的，因为中国经济还在比较低

长没效率的增长。 如深圳的华为也不是┅下子就 的层次上运行，但是现在情况变

第二从经济学的角度讲， 发展起来的它现在是收成期了， 了因为中国要在产业升级中实

经濟要稳步增长要看基数是越来 但华为也意识到不能止步，还要 现经济增长和高科技的发展所

越大，还是越来越小今天我们 继续创新。 鉯对当下来说就业问题不是靠

的基数和 10 年前相比，是越来 当前有一个话题是“互联网 大量投资就可以解决的

越大的，每增加 1%难度将哽大， + 创新”互联网意义重大，但 最 近 我 在 企 业 考 察 这 个

这样的状况不可持续，所以有一 是我们还处于起步阶段还在探 企业未来的廠长在工地上向我介

个递减的过程，前几年的高速增 索谁都不知道互联网会把我们 绍，他们进行了大量投资我就

长实际上也给我们今忝的继续增 推到什么地方，这是经济学界也 问他你增加了多少就业？他的

长带来了困难 难以预料的问题。但这是一种趋 回答很简单┅个都不增加，还

第三国际市场的不稳定给 势，互联网作用巨大会呈现出 得裁员。我问为什么呢他说现

我们的出口、对外贸易造成叻一 很多新技术，让结构调整变得更 在的投资和过去不一样了技术

些不利影响。我们遇到了两个困 为顺利但是否能拉动经济的发 创新嘚投资是完全现代化的。比

难：日本在高科技产品方面是我 展还要经过一段时间的检验。 如用机器人代替劳动力，效率

们的对手 ; 东南亞国家在低端产 正 因 如 此 我 们 在 应 对 经 是提高的，但不增加就业原来

品方面是我们的对手，它们的劳 济下行压力时要坚持两点：一是 姩纪大的工人被重新安排有的

动生产率虽然比我们低，但是它 结构调整结构调整这一关非过 就退休了，年纪轻一点的工人要

们的工资便宜所以，我们处于 不可 ; 二是技术创新要走群众 再培训，进来以后首先得是一个

这样的环境中应该认识到今天 创新、创业的道路。思路上要坚 技术工人和以前就不一样了。

的困难和国际经济形势是有关系 定不要再幻想，也不要老调重 我再问其他的企业当前的

的。 谈经济的大起大落对我们没有 就业问题怎么解决，他们说不是

第四要明白经济下行压力 好处。所以我们还得讲宏观调 靠高投资解決，而是把民间的积

增大后想要扭转局面为何困难 控，着重放在定向调控上因为 极性调动起来，让他们创业创

重重？结构调整不是┅件容易的 定向调控就是结构性的调控重 业就增加了就业。还有的把企业

事情已经形成了这么多过度投 视微调和预调，这样我们才能適 很多部门分散开来一个部门就

新常态的三大特点 厉以宁发声 : 中国经济的大变局与新动力

从高速增长转为中 经济结构不断优化升级，第彡产业 从 要 素 驱 动、 投 资 驱 动

高速增长 消费需求逐步成为主体，城乡区域 转向创新驱动
差距逐步缩小，居民收入占比上升
发展成果惠及更广大民众。

是一个创新单位自己有一帮人 生了滞胀，一方面是通货膨胀 受了，他实行了新经济政策这

在里面工作、发展、赚錢。现在 另一方面是失业就是失业与通 就是 20 世纪 70 年代美国着名的

很多人的观念都有所改变，就是 货膨胀并存于是，当时主流派 工资冻結、物价管制措施但是

从农村出来的劳动力，也不主张 经济学家都感到不知所措因为 当后来搞不下去，尼克松的政策

出去打工了首先是学技术，之 按照传统的理论总需求扩大了 也就破产了。

后就有更多的地方需要你还可 就易引发通货膨胀，总需求小了 到 了 20 世 纪 80 年 玳 里

以创业，甚至回家去创业 就产生失业，所以通货膨胀和失 根总统接受了供给学派的观点

所以，民间存在着极大的创 业是不可能並存的 由于问题出在供给上，所以通过

业积极性这就是中国未来解决 当时的美国总统尼克松就 创新产生更多新产品，集中创新

就业的主要途径之一有人预料， 找那些主流经济学家让他们想 成果就能够带动经济增长，于是

20 年以后不需要写字楼完全 办法研究为什么有滯胀，结论是 美国从 80 年代以后经济发展就

采取职员在家里办公因此我们 当时出现了两种垄断力量：一种 摆脱了停滞状态，通货膨胀问题

對就业的观念需要改变这就意 垄断力量是工会，工会认为它能 也解决了

味着解决就业未必靠高投入。当 控制工人的行动它坚持一点僦 这个经验告诉我们，目光不

然尽管技术在改进，但适度的 是工资必须刚性就是只能升不 能短视。今天的通货膨胀就是

基础设施投資和加强人力培训还 能降，工资降了就罢工 ; 还有一 之前投资过多需求过大造成的，

是需要的 种垄断力量是跨国公司，跨国公 所以该投資的投资银行该放低

司认为价格是它控制的，所以它 利率的放低利率才能适应新经

“钱荒”主要是贷款难造成的 有价格的刚性，价格呮能升不能 济增长

第四个问题，高利率未必能够抑 降哪怕将东西倒掉也不能下降。 " 钱荒 " 怎么来的我在浙

制 通 货 膨 胀， 这 是 新 观 点 傳 这两种刚性的同时存在，就像小 江专门为这个问题走了好几个市

统观念认为通货膨胀是由于投 孩玩跷板游戏，经济学家主张去 考 察 咜 不 是 货 币 供 应 不 足，

资太多、消费太旺等导致的需求 按住小孩如果两只手把两个小 M1( 狭义的货币，即现金 + 活期

过大造成的这种形势下，能够 孩全按住工资和物价就跳不起 存款 )、M2( 广义的货币，即现

用紧缩的办法来解决通货膨胀问 来其实，这完全是违背市场经 金 + 活期存款 + 定期存款 ) 的供

题20 世纪 70 年代初，美国发 济规律的观点但尼克松居然接 应都挺多的。" 钱荒 " 主要是贷

款 难 银 行 感 到 民 营 企 业 靠 不 化的。②是 " 让服务更人性化 " 百把。第四个推销员销售了几千

住贷款收不回来问题就大了，
所以就找信得过的国有大企业来 你和顾客打交道伱板着脸，好 把他直接找方丈聊天，说庙里
贷款可是这些国有企业并不需
要这么多钱，贷款利率还低那 像我是对你恩赐一样，那就錯了 出去办事有人事关系要打通，木
怎么办呢把钱转放出去。
三是 " 把品牌打到国外 "目前 头梳子是最好的礼品，可以在木
民营企业贷鈈到款就找国
有企业借一部分钱。另外很多 中国的品牌还没完全建立起来， 梳上刻上 " 佛在心中 "" 积善为
人贷不到就求助于自己人于是
茬浙江就流行一句话 " 现金为王 而品牌是靠多年的产品和质量建 本 "，把它变成了庙里的名片
"，就是企业最重要的就是把现
金拿在手里有叻现金就有了一 立起来的。四是 " 把消费者留在 这样一来他卖出了几千把木梳
切，这样资金链不会断产业链
会顺畅，有投资机会就能下掱 国内 "。如果国内能够买到质量 这个故事告诉我们市场可
最 终， 家 家 企 业 都 是 超 正 常 储
备结果现金储备量大了，以至 好的马桶盖囚们怎么还会出国 以创造，市场创造以后产品功能
于 M1、M2 没变但还是紧张。
去买把消费者留在国内，这都 发生了变化用新功能代替旧功，
所以中国以后如果发生通
货膨胀，一定要多方面考虑 是可以解决的，我们现在的自贸 就能创造市场今天我们要走出

市场是可以創造的 区就是在解决这个问题。 去一定要让产品增加新功能，

第五个问题任何行业都应该懂
得市场是可以创造的，这是一个 我在北大咣华管理学院经 让产品满足消费者的新需求这
新命题。我在河北沧州考察沧
州的肃宁县专做裘皮，有些人说 常给研究生讲一个案例┅个生 样我们才能打开、创造新的市场。
现在生意不好做以前裘皮主要
卖给俄罗斯，但由于卢布没购买 产木头梳子的工厂找了四个推
仂了，所以肃宁裘皮即使比欧洲
便宜得多俄人也不买。最后 销员各带一批样品到指定的和尚 " 互联网 +" 时代的社会人视角
我给他们几句忠告：一是 " 让产
品更具有个性化 "。因为当前的 庙里推销第一个推销员一把没 第六个问题，是经济人和社会人
消费和几十年前是不一样的20
卋纪 90 年代初甚至 90 年代末都 卖掉，因为和尚说光头不需要梳 的问题以前所有的经济学书本
属于排浪式消费，赶时髦的但
现在不是了，现茬的消费是个性 子第二个推销员销售了几十把， 里谈到的都是经济人假设经济

他跟和尚们说梳子除了梳头之外 人假设是说人们是从最低成本、

还有其他功能，如刮头皮止痒、 从最大收益考虑的但今天的世

美容等，所以在和尚庙卖了几十 界在发生变化光讲经济人假设

昰不够的，社会人假设就是人

市场是可以创造的 不完全从经济人角度考虑，也从

比如说有 A 和 B 两个地方

把第三个推销员卖了几百把， 都鈳以进行投资在 A 投资利润

他观察到庙里香客很多，香火很 高成本小，在 B 投资利润没 A

旺但香客们磕完头后头发有点 那么高，成本还比 A 夶所以从

乱，香灰掉到头发上有点脏于 经济人角度出发，人都会在 A 投

是他就去找方丈说庙里香火旺， 资但偏偏有人从 B 考虑，愿意

馫客这么热情庙里应该关心他 在 B 投资。为什么在 B 投资呢

们，在每个佛堂前面放几把梳子 有各种理由，第一个理由是 B 是

让他们感觉庙裏关心他们他们 我的故乡，我已经发展起来了

来得会更勤快。于是他卖出了几 有钱了可故乡还那么穷，我愿

厉以宁发声 : 中国经济的夶变局与新动力

意在那里投资办厂解决下岗问 府调节出现前，生存和繁衍都是 配制产生 M+1 效应

题，这是从故乡的角度出发还 靠道德力量在调节。有了市场和 这个观念出来以后产生了

有一个人可能这么想：我从小在 政府调节后，道德调节也在发挥 两种效率并存生产效率着重在

那里生活过，在那里上学、工作 作用，常言道“小乱居城大乱 微观领域内的企业管理、生产部

人多瞧不起我，说我没出息於 居乡”，发生小动乱乡下人往 门管理 ; 资源配置效率着重在宏

是我离开那里创业了，现在有成 城里跑投亲靠友，认为城里比 观方面宏观方面能够使资源配

绩了，我就回来给你们看看我 较安全，所以小乱居城 ; 大乱居 置效率提高所以我们今后更要

是不是你们眼里那样沒出息，我 乡发生大动乱城里人都往乡下 重视资源配置效率的提高。比如

回来办一个大企业，改变你们过 跑但是大乱的时候市场是夨灵 国有资产外溢，效率有提高吗

去的成见。或者还有一个人过去 的政府是瘫痪的，但人类还是 能否把它配置得更好换一个方

在这裏生活了一段时间，做过一 存活下来了社会还在继续发展。 式来配置如果它的效率比现在

些对不起人的事情，今天可能感 没有市场不偠紧没有政府也不 提高的话，那会增加更多国有资

到内疚、后悔了而现在自己成 要紧，因为还有道德力量调节存 产

功了，就在那里辦一个厂到当 在。

地赎罪 我们要重视第三种调节，道 最 后 关 于 经 济 的 未 来 我

人有各种各样的想法，今天 德力量就是文化调节文化調节 们可以得出两个结论：一是它的

我们进入“互联网 +”时代，社 就是每个人都自律都遵守公共 变化远远超过我们的预料 ; 二是

会人的想法会逐步增加，所以单 规则社区文化建设、企业文化 急剧变化而且可能是加速度的变

纯从经济人角度考虑是有限的。 建设都促进了人类噵德力量的自 化在这种情况下，我们很难预

律这对我们今后很有用处。 料 到 30 年 特 别 是 50 年 以 后

重视 " 第三种调节 " 的经济是什么样子。还囿蓝领和

——道德的力量 重视资源配置效应让国有经济 白领的区别吗？货币的用处还有

第七个问题发现和利用好第三 增值 多大？企业嘚规模会不会变得很

种调节我们过去讲的第一种调 第八个问题，重视资源配置效应 小？将来还有人会买汽车吗很

节是市场调节，市場是一只无形 多年以来经济学中研究的生产 多问题都是我们今天想不到的。

的手用市场规律调节 ; 后来是 效用就是投入产出之比，投入鈈 想不到的我们也要想因为这种

政府调节，用政府有形的手来调 变产出增加生产效率就提高， 经济中的重大变化可能最早就是

节用法律法规、政策来调节。 假定产出不变投入减少了，也 异想天开的但异想天开的事或

那么有没有第三种调节呢？ 是生产效率提高所鉯生产效率 许最终会成为事实。M3

市场的出现是几千年前的 是重要的20 世纪 30 年代以后

事情了，部落之间发生了商品交 出现了第二种效率叫資源配置

换，才产生了市场政府调节更 效率，资源配置效率的前提是假 厉以宁是北京大学光华管

晚有了国家和政府以后才会产 定投入昰既定的，把配置方式调 理 学 院 名 誉 院 长、 博 士 生
生 解一下效果也有了，就是用 A 方 导师中国经济学界泰斗。李克
式配置产生 M 效应用 B 方式 强、李源潮、陆昊、孟晓苏、龚
但是人类在市场调节和政 方雄都是他的弟子。

美的集团董事长方洪波接受媒体采访阐述供给侧结构性改革方向和海外并购战略

配全球资产用当地资源打造

方洪波坦言美的业绩能领跑全行业，有赖于一直以来对供给侧结构性改革的探索早在 5 年前，美的就先知先觉开启

了内部战略变革：主动告别过去 30 多年大规模、低成本的发展模式转向依靠技术创新、效率提升的新路径。在“产
品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴的引领下美的制造效率每年保持 15—20% 的提升；资产负债率也从

配全球资产用当地资源打造真正的世界级企业

近日， 国 内 白 色 家 电 三 巨 头 花自己钱 人物小传

2015 年业绩报告全部亮相。 “美的去库存、去产能的实践在 5
在行业整體低迷的背景下 方洪波
海尔、格力均遭遇近三年首次营收下滑， 年前就开始了作为传统制造业的一员， 美的集团股份有限公司董事长兼总
而美的集团虽整体营收有所下调却凭 美的一开始的模式是大规模、低成本。 裁无锡小天鹅股份有限公司董事长。
过去 30 年增长的方式需要转变美的

借净利润和自有资金同比大幅增长 17% 增长的核心在于我们抓住了三个主轴：

和 37% 的表现在全行业中领跑。 产品领先、效率驱動、全球经营” 简介：

面对这样的成绩，未及 50 岁便有 1992 年 11 月加入美的集团曾任美

不少白发的美的集团董事长兼总裁方洪 记者：当各方都茬研究供给侧结构 的市场部部长、美的空调事业部总经

理、美的制冷家电集团 CEO、广东美
波感叹来之不易。 性改革对中国经济转型的作用时人们 的电器股份有限公司董事局主席、总
过去几年，他在集团内讲得最多的 发现美的在 5 年前启动的内部战略变革

词是“壮士断臂、伤筋動骨、脱胎换骨” 与其有颇多相通之处，对此你怎么看

当供给侧结构性改革成为中国经济转型 方洪波：作为传统家电制造业的一 个人荿就

的新风向时，早在 5 年前刚突破千亿 员，美的一开始的模式是大规模、低成本 2003 年被评为十大新风云掌门人
大关的美的就先知先觉开啟了内部战略 以前所有的增长靠高资源的投入，拉动 2005 年被评为中国最有价值的 10 位
变革：主动告别过去 30 多年大规模、 产能扩充核心竞争力昰低成本，加上 新生代企业家

低成本的发展模式转向依靠技术创新、 我们的规模很大，形成了产业链上下游 2012 年被评为中国家电行业十夶影响

效率提升的新路径。 在这样的环境下美的的企业转型升级， 2012 荣获十大徽商领袖称号
2014 年荣获中国家电十年至尊人物奖
在“产品领先、效率驱动、全球经营” 跟国家地区经济转型本质上是一样的 2015 年被评为十大经济年度人物之一

三大战略主轴的引领下，美的从过去的 2010 年美的举行产值过千亿的

接近 20 万人压缩至现在的 10.5 万人， 盛典盛况空前，嘉宾几千人我当时

制造效率却每年保持 15—20% 的提升； 置身其中，感觉企业发展好像已经到达

净利润翻了一番资产负债率也从 80% 巅峰。2010 年底订单非常多当时我们

降到 57%……“哪怕大风大雨，再来一 忙都忙鈈过来2011 年的春节加班加点

次经济危机我都不怕。”经过 5 年改革 生产，所有的工人连大年三十、初一都

方洪波直言美的应对经济周期变動的底 不能休息整个北滘车水马龙。但在春 型升级思路以后核心思路就是要转变。

过去 30 年增长的方式需要转变美的
气十足。 节后峩们进行了分析，这么大量的订 增长的核心在于我们抓住了三个主轴：
产品领先、效率驱动、全球经营
展望下一个五年，美的改革之路叒 单都没钱赚很多订单甚至是亏损在做。

将通往何方又将如何打造一个世界级 当时家电企业状况大都差不多，一方面

企业日前，方洪波接受了媒体采访 没钱赚，另一方面也在不断扩大产能

从技术创新到海外并购再到人才驱动， 到了 2011 年中我们意识到靠大 记者：去庫存、去产能、去杠杆对

国内家电企业供给侧结构性改革尤为重
勾勒出美的全球化经营家电帝国的蓝图。 量投资、大量资源的投入是发展鈈下去 要这五年来美的做了哪些探索？

的最高峰的时候，美的集团员工达到 方洪波：“供给侧结构性改革”这

一理念是在去年提出的而美的去库存、
谈供给侧结构性改革 了近 20 万人。当时资产负债率最高

今年经营周期要压到零，实现做生意不 接近 80%从 2011 年底开始，确定轉

2012 年美的品牌

品 牌“ 第 五 位， 美
跃 已 成 为 国 内 最

去产能的实践在 5 年前就开始了。以前 破以及 4—5 年的规划，最高一个层级 卖给消费者收回现金，平均周期是 30

中国企业都习惯将投入放到厂房土地等 是中央研究院要考虑今后 5—8 年空调、 天。去年大概 6 天今年目标是零。悝

看得见的地方美的企业盈利很好，转 冰箱等的技术 论上说，经营周期到了零以后我们可

型效果好，是因为我们将以前投入的基 另┅方面是效率驱动套用供给侧 以做到不用钱做生意，企业经营不用自

本要素变为零全投到科研等看不见的 结构性改革要领，同样做这 1000 え的 己掏钱全靠价值链上运营资金的运作。

地方 空调，以前用 800 元做出来现在只需 还 有 一 个 效 率 的 体 现， 是 形 成 盈

而 我 们 转 型 的 核 心 の 一 是 产 品 领 600 元等于节省了资源。美的 2011 年、 利能力的变化比如说现在提倡“去杠

先。同样一个东西例如说空调，以前 2012 年讲最多的就昰“效率驱动”提 杆”，我们是真正在去杠杆美的最高

卖 1000 元，现在卖到 2000 元是因为 升全要素生产力。劳动生产率的提高一 时期是近 80% 的資产负债率去年大约

美的让它附加值更高，价值更高怎么 定要超过劳动力成本上涨。怎么提高生 是 57%自有资金 2011 年是负 20 亿元，

高这不昰吹牛就行的，而是加大关键 产率从产品设计、企划、产品型号、 去年年底大概是 649 亿元。2013—2015

技术和核心技术、前沿技术、智能化、 柔性苼产、供应链、渠道整个价值链 年，三年期纳税跟利润加起来近 700 亿

人工智能化技术研究 条里，牵一发而动全身 元，三年赚了这么多錢去年纳税 108

我们现在对科研的投入达到 53 亿 就像卖茶叶蛋一样，即使门口一个 亿元三年总共纳税接近 300 亿元。近

元占销售额 3.8%，在制造业算比较高 小士多店卖茶叶蛋，它也有一个经营效 三年给股东分红 127 亿元大大超过美

以前只有一级的研发体系，现在形成了 率一天卖了哆少个茶叶蛋，茶叶蛋买 的从资本市场上筹得的资金总额

四个层级的研发体系。以前只需要考虑 回来多长时间煮好卖出去这就反映出

紟年、明年的研发，如今不仅要考虑今 经营能力美的的经营周期，在 2012 谈全球并购

明年的研发还有 2—3 年的关键技术突 年是 30 天，即原材料買回来加工以后， 未来中国将主导家电产业我们必须全

配全球资产用当地资源打造真正的世界级企业

球化经营 记者：现在有这样一个說法，东芝、 机器人怎么发展白色家电的基础投入

“欧美家电企业在衰退，日本企业在退 夏普等日本家电巨头之所以出售股权 和研究嘟要做强，社会越浮躁我们就

出，韩国企业重点投入 LED那么全世 是因为日本企业逐渐要将传统、低附加 要越坚定。

界变成只有我们有资源投在这里要占 值的产业抛弃，通过切入机器人等一些 第二在做好家电的同时，还要进

领研发新技术的制高点今后无论人工 新兴领域的核心技术，谋划“弯道超车” 入新产业。这个新的产业是要符合我刚

智能怎么发展机器人怎么发展，白色 作为传统制造业的代表你觉得传统产 才的想法，跟家庭、楼宇相关还要与

家电的基础投入和研究都要做强，社会 业在未来还有多少空间 硬件相关。我们还昰要做看得见、摸得

越浮躁我们就要越坚定。” 方洪波：我认为家电产业空间很大 着的硬件，这硬件不能是劳动密集型

首先这东西昰生活必需品，而且产业梯 是要做资本、技术混合密集型我们现

记者：全球经营是美的当前和今后 次转移是大势，毕竟这是劳动密集型產 在正在摸索中

的一个重要战略方向，在成功收购了日 业欧美不具备竞争力优势，而日本退

本东芝、德国库卡、安徽埃夫特股权之后 出并不表明这个产业没有空间，缺乏生 谈猎才引智

美的国际化之路还将怎么走 命力。现在市场上有很多的空白比如 美的不需要在国內挖人

方洪波：如今全球家电产业版图发 说印度，基本上用空调很少用洗衣机 要到全世界招高端人才

生了变化：欧美企业在衰退，日本企业 的也少用冰箱的开始多了；非洲国家， “美的深耕家电产品很长时间技术积

在退出，韩国企业只有 LG 和三星家 连冰箱都用得少，所以说市场空间是巨 累并不逊色任何一家企业因此不需要

电不是三星的核心产业，在其整个产业 大的不能说日本企业退出就没有产业 茬国内行业内挖人，而要在全球招募人

链只是一小块未来家电产业肯定是由 空间，这个产业也需要不断地升级 才。像欧洲、美国、日夲、德国提倡工

中国企业来主导我们必须全球化经营。 我们的路很简单就两条：第一， 匠精神本质上也是要提供更优质的劳

全球化經营不是代工，而是要体现 现有的产业现在的白色家电和空调这 动力才能做出更好、更创新的产品。”

在全世界主要市场化的国家或地區有 两个领域，我有资源有能力我要做强。

属于你的品牌、资产存在有团队、有 全世界变成只有我们有资源投在这里， 记者：减员增效是美的供给侧改革

经营、有基础设施不是你在中国生产， 要占领新技术研发的制高点我们做出 的重要内容，过去五年美的减少了菦 10

再卖到国外去我们对国际化的理解跟 来的东西比别人的成本更低，那我们就 万人展望今后五年，这样的过程是否

其他家电企业不一樣我们要在全世界 有优势。无论今后人工智能怎么发展 还会持续？目的要达到怎样的水平

范围配置资产、建基础设施，然后去经

营當地的资源这样才能把这个世界级

的企业发展起来。 2015 年美的进入《中国

美的已经有了一个路线图，但目前

主要布局新兴国家在中国镓电行业， 500 最具价值品牌》排行榜

我们在海外营收的比例最大去年美的

出口占了总量的 40%，达 80 亿美元 的前 50 强，名列第 48 名

除了日本东芝外，接下来我们还要去欧

洲、美国这两个市场也要通过并购实现。

方洪波：去年整个公司的薪酬支出 2015 年 点高层次人才不愿意来北滘没關系，

105 亿元这薪酬绝对比别的公司高， 他们可以在当地入职我们在深圳就有
今年压缩到 10 万人之内，两年后我们 正式进入机器人产业 三層楼进驻的研发人员专做智慧家居。
变成 8 万人人员越来越少，但工资水 美的集团还招了大量的外籍高管和研发
平越来越高从 2010 年开始，我们就 2013 年 2014 年 技术人员早在四五年前美的就开始在
规定工人的工资每年必须增长 15%。不 全球招揽人才高端人才第一年薪酬就
管《劳动法》修不修改，都要保护员工 美的集团换股吸收合并美 引入小米科技有限公司 能拿 600 多万元现在优秀研发人员的
的权益。我们在顺德盖了几┿层楼洗 的 电 器， 于 2013 年 9 月 作为战略合作伙伴 薪资都是比较高的，一两百万元对他们
衣机、空调等各项康乐配套设施一应俱 18 日在深交所掛牌上市 发布 M-smart 智慧家 没有吸引力，所以我们要通过优厚的薪
全 居战略。 酬条件吸引高层次人才

美的现有 1.5 万白领，还有 8.5 万 2012 年 现在我们整个技术队伍非常稳定

人是生产工人，即蓝领在这 1.5 万白 以前一到春节后，存在 30% 工人不来的
领中将近一半——大约 47% 是做技术 2011 年 美的集團创始人何享健 情况，今年春节后复工率有 97%100
的，在 2011 年这数字是 27%在研发 卸任美的集团董事长， 人只有两三人不来产业工人和技术人
人員中，硕、博学历比例占 65% 收购开利拉美空调业务， 方洪波接任 员看到企业有希望、有奔头、收入不错、
成立美的 - 开利拉美空调 整合美嘚集团总部和二 每年有增长，就都比较稳定
今后，除了研发人员保持只增不减 合资公司加快推进国际 级产业集团部分管理职
外，其他嘟要降包括管理提倡“一个 化进程。 能提升运营效率，深 记者：最近从中央到地方都在热议
萝卜三个坑”比如说我出差，国内、 “媄的 - 工银国际 - 鼎晖 化战略转型 “工匠精神”，美的是如何理解和践行
海外都是一个人我出差从来没有秘书， 投资”开展战略投资合作； 这一理念
都是一个人跑，我一带头别人也会照 推动战略转型。 2010 年
做现在整个集团秘书估计不超过 20 人， 方洪波：2011 年时只要是工人，
如今跟产品、用户没有直接、间接管理 2009 年 销售收入突破 1000 亿； 美的都可以招进来但现在市场对劳动
或辅助功能的人员大幅下降。 美的总蔀大楼落成并投 力有更高技术含量要求像欧洲、美国、
美 的 电 器 公 开 增 发 1.89 入使用；制定“十二五” 日本、德国提倡工匠精神，本质上也昰
记者：技术创新积累离不开人才支 亿 新 股 募 集 资 金 近 30 发展规划 要求提供更优质的劳动力才能做出更好、
撑，美的在招才引智方面有何經验心得 亿元 更创新的产品。
方洪波：在中国家电行业美的深 2007 年 我们也建议政府在推动企业转型升
耕家电产品很长时间，技术积累并鈈逊 控股小天鹅为做强做大 级过程中，不能一天到晚补贴而要投
色任何一家企业，因此不需要在国内行 美的第一个海外基地在越 冰洗產业搭建新的平台 钱在职业教育上职业教育就是培养高
业内挖人。对我们而言要在全球招募 南建成投产 技术产业工人，这些产业工人賺的钱多
人才，更重要的还是要通过并购发展 2005 年 做出来的东西是精品才更有附加价值。M3
除了总部外我们在深圳、上海、 收购江苏春婲；制定美的
无锡、合肥、武汉，以及美国的路易维 与东芝开利签署合作协议 , 集团 ; 十一五 ; 战略发展
尔、日本大阪、意大利米兰都建立了研 先后收购荣事达、华凌 , 制 规划全面描绘未来美的
发中心，还要在北京、新加坡、德国布 冷产业实力全面提升 发展的宏伟蓝图

2002 年 相继收購云南、湖南客车

企业，正式进军汽车业
全面推行战略性结构调整 进入多元化发展

2000 年 完成产权改革；磁控管公

司、变压器公司成立，形
倳业部制公司化改造管 成微波炉产业链
理层融资购法人股（MBO） 新 项 目 MDV、 微 波 炉、
和中高层骨干持流通股 饮水机、洗碗机、燃气具

1998 年 成立信息技术公司、物流

收购东芝万家乐进入空调 美的商标被评为“中国驰
成 立 芜 湖 制 冷 公 司、 工 业
设计公司 , 收购压缩机公司 1997 年

1993 年 进行事业部淛改造

成立电机公司和电饭煲公司 1985 年

成立美的集团并进行内部股
份制改造 开始制造空调

正式注册使用“美的”商标 1980 年

生产电风扇，进入家電行业

何享健先生带领 23 人集

资 5000 元在北窖创业

配全球资产用当地资源打造真正的世界级企业

记者手记 “美的脱颖而出凭什么

一直求变的美的瑺怀忧患的掌舵人

1）温故而知新构建大格局

一名在顺德工作了 17 年的老 更是不谋而合，或许正因为“春江水暖 大时代需要大格局；我们是苼龙活

记者曾向笔者感叹自己一 鸭先知”，在中国改革开放浪潮中发展 虎还是死气沉沉是百花齐放还是
直无缘与美的的方洪波面 壮大嘚美的，某种程度上说就是中国经 万马齐喑是众志成城还是各自为
谈，可见其低调 济转型的基层缩影。 战是自信包容还是夜郎自大。
这 名 从《 美 的 》 报 做 起 当 年 也 日 前， 国 内 白 色 家 电 三 巨 头 发 布 2） 自 我 否 定、 变 革、 创 新 是 脱 颖
曾 常 与 媒 体 打 交 道 的 老 总 在 掌 舵 美 的姩报显现出行业的分化日趋明显，在 而出的根本所在
的之后一直对在公开场合的表态较为谨 去年行业逆势之下海尔、格力业绩均 内外部嘚多重压力、带来行业重大
慎。然而自去年开始，这样的姿态开 出现下滑其中格力去年的营收更是跌 变革的窗口，从产品到模式；应對
始发生改变方洪波不仅主动接受各类 破千亿大关，跌幅近 30%返观美的， 变化我们必须打破传统思维和模
媒体的采访。这次面谈他的興致甚高 虽然去年营收也稍有下调，但仍然稳居 式；有些路走不通了就必须另辟
不仅对记者有问必答，还一口气聊了整 1384 亿元的高位淨利润和自有资金， 蹊径开创新天地。
整两个小时 同比分别增长 17% 和 37%，今年一季 　
度实现营业收入 383 亿元净利润 39 3） 三 个 维 度 发 展： 产 品 能 力、 市
这样的变化或许源于美的通过 5 亿元，同比增长 17%表现持续向好， 场扩展产业升级
年战略转型所积累的底气。5 年前刚 由此可见過去 5 年的战略转型成效渐 互联网 +，就是企业互联网化的过
刚登上家电业千亿宝座的美的业绩节 显。 程就是组织互联网化、营销互联
节攀升，订单如雪片般纷至沓来来往 网化、产品互联网化、商业模式互
运货的车辆车水马龙，产能急速扩张生 不 过 常 怀 忧 患 意 识 的 方 洪 波 并 联网化。组织再造就是把人的资源
产基地遍布全国……然而一直强调“唯 未有丝毫的放松。过去几年承受着巨大 和活力释放出来圍绕产品和用户，
一的不变就是变”的美的意识到盛极而 的压力尤其是当转型成效未显，股票 让员工以自驱动的方式高效率地参
衰的风險猛回头踩刹车，大胆壮士断 价格下跌管理层内部涌现了一些质疑 与经营活动。
臂在行业内率先开启对大规模、低成 的声音，一度矗指其战略方向存在问题
本、低层次投入的发展模式的转型。
“所以转型最大的障碍是人和体

从减员近 10 万人到土地、厂房等 系对传统蕗径有了依赖，而解决人的 4）不忘初心方得始终

固定资产裁撤 30%；从资产负债率高 问题是最难的。”方洪波感叹未来 5— 初学者的心 / 一颗放空的心 / 可以
达 80% 到 自 有 资 金 近 700 亿； 从 64 8 年是美的发展的关键期，而面临的主 接受一切的心 / 谦卑之心战斗之
个产业减少一半到科技投入 53 亿元搭 要挑战还是思维的问题：怎样不断否定 心，屌丝的心虚怀若谷的心，本
建四级研发体系如今回望这些变革的 自己，不断地去突破自巳“按照‘产 质的心。巨变的时代我们如何保
举措，无一不是对美的的“伤筋动骨” 品领先、效率驱动、全球经营’三个主轴， 持初心；如果我们实现不了梦想
也无一不是切中了中国传统制造发展的 从 2011 年开始，道路非常漫长100 那是因为忘了初心；应始终如一地
肯綮，与去库存、去产能、去杠杆、提 步才刚迈出了第一步后面还有 99 步，
供有效供给的供给侧结构性改革的理念 但我们依然充满信心” M3 ”保持当初的信念。

十年携手共赢未来 扩展

M3与美的多方位深 轻重的事业部。 建立精益管理的运作体系助力为美的

入合作 M3 公司与美的合作項目是系统的、 多个事业部实现每年生产效率提升 25%
2007 年 至 今，M3 以上的目标大幅减少生产作业人员。
多层次的在合作的众多项目中，精益
茬 精 益 管 理 咨 询 项 目 中 为 家 用
公司一直与美的各事业部保持良好合作， 生产咨询是核心有近 23 个项目合作 空调事业部导入了虚拟工厂管悝体系
（VF），建立了多个横向矩阵管理组织
在双方高层积极互动与合作下，建立了 是精益生产的专业咨询主要开展“三 实现事业部与铨国六个生产工厂有效资
源共享与管理。同时我们也为美的厨
良好的信任，M3 公司一直秉承为有理 精工作”、效率提升、TPM、VSM、班 房电器系統进行年度规划的辅导为美
的长远发展提供了强而有力的支撑。
想的组织和人才持续提供成长动力这 组管理等项目工作，其中三精工莋包括
在信息化项目中主要有附件捡料
么多年来，M3 也一直陪伴和助力美的 精益成熟度评估、精益标杆线建设和精 信息化系统、标准工时信息化系统、设
备情报系统、组装线智慧精益系统等
公司成长，见证了美的从中型民营企业 益师培养在精益师培养方面，又包括 实现數据快速收集、处理为日常管理
逐步发展成世界 500 强企业。与美的公 初级精益师、中级精益师和高级精益师
与美的所有合作的项目有一些共同
司的每一次合作都凝聚着双方心血和信 在精益生产咨询项目中，培养了上千名 点总体情况来看有以下几点：一是项
目的目标要求高。不管是精益管理项目、
任看到美的在精益管理、人才培养等 精益师，建立了几百条精益线体或设备 精益生产项目，还是培训项目对项目
的目标要求非常高，整体的目标设置都
方面不断地积累、沉淀、提升并最终 具有较大的挑战性，这些目标要求促进
了 M3 提升让峩们全力以赴完成一个
开花结果，成为国内一流的民营企业 2007 年至今，M3 与美的签约次数 个挑战目标正是这样才获得客户的认
让我们深受皷舞和感动。 同与信任；二是项目管理人员素质高
美的员工学习接受能力强，对顾问的要
回顾合作过的项目据不完全统计， 子公司 / 事業部 签约次数 求很高让我们在每一次辅导和培训都
充分全面的准备；三是喜欢创新与挑战。
M3 与美的各事业部合作至超少过 44 次 美的制冷設备 23
其中与美的制冷设备公司合作的次数最
多，超过 50% 的比例美的制冷设备公 美的暖通设备 6
司是美的家用空调事业部的官方名，大
家都熟知美的家用空调的营业额差不多 美的厨房电器 4
占了美的集团一半占有美的集团的半
壁江山，也是最早导入“三精工作”和 美的电热电器 3
虛拟工厂管理的事业部另外，美的暖
通（中央空调）事业部、小天鹅（美的 美的生活电器 2
洗衣机事业部）、美的生活电器事业部
等也是規模较大排位靠前，都是举足 美的洗涤电器 2

在美的众多项目虽然有一些的类似的 M3 顺德办事处正式挂牌成立 及现场基础管理等方面取得夶幅度的提

项目，但美的管理层为了顺应新的发展 升；同年 7 月在家用空调邯郸工厂开展
高级精益师培养了一批工厂内部高级
要求，每年嘟是有新的想法和要求这 2016 年 6 月，深圳市谋事精益信息 精益人才；同年 12 月负责辅导家用空
调事业部第三期中级精益师培训班为
也促进我們的咨询辅导要不断创新与提 咨询有限公司（M3）、深圳市数本 六个基地又培养了一批精益师人才。

升 科技开发有限公司（STD) 顺德办事 2016 年，莋为项目经理开展家用

空调武汉工厂开展了三期中级精益师；5
处正式挂牌成立特别邀请珠三角合 月份开展精益物流规划辅导与培训。

个囚与美的成长 作客户参加了我们的揭牌仪式包括 通过与美的多年的合作，美的人给

我留下了深刻的印象同时也不断勉励
本人目前是 M3 合夥人兼 M3 华东区项 美的、万和等知名企业。 我提升自己的能力在这过程中有几点
感触比较深。一是美的具有高效的执行
目总监，从 2010 年美嘚中央空调项目 一旦顾问在美的内部取得信任后他们
会非常主动地去推动项目，主动向老师
开始一直参与美的项目的辅导，在助 请教戓讨论问题直至达成目标为止，
另外对管理高层的要求，下面的管理
力美的成长的同时自己也不断提升成 层或员工会无条件地执行戓不折不扣地
执行，以结果为导向；其二美的具有
长，从精益生产顾问晋升为项目经理 良好的学习吸收能力，每一次培训新方
法或新思想被接收后也是会严格认真
再到项目总监。 去执行内在主动去研究，主动去实践
的精神值得大家学习；其三美的整体
2010 年，在美的Φ央空调首次辅 团队年轻且富有活力没有这几年的快
速的发展离不开一批年富力强的管理人
导的项目是建立精益标杆线，主要以生 员的努力在以结果为导向的前提下，
一批批年轻的管理层扛起大梁加班加
产线的产出率提升和生产目视化提升为 点，无怨无悔认真负责莋好每一个人
主线，开展了物料集成成套配送、线平衡、
钟志超 M3 项目总监
损失工时改善及目视化等改善建立了 优势：效率提升、现场改善、班组管理、
品质改善、项目管理等。现负责华东区咨
美的首套精益标杆线建立手册和目视化 询业务

推行手册，为后续的快速推广打丅基础

从此也开始了美的辅导工作。

2011 年参加了美的家用空调轻 美的小天鹅精益生产项目，重点辅导了

商分公司的物流改善、效率提升、精益 美的洗衣的无锡和合肥两个工厂帮助

师培养等工作，把物料按仓储管理配送 波轮生产线、双桶生产线和滚筒生产线

改善成按线成套配送的模式实现有些 实现效率提升 25% 以上；同年 6 月，启

线 体 UPPH 提 升 90% 的 幅 度 取 得 显 动主导培养家用空调芜湖工厂培养百名

著效果。 初级精益师；同年 10 月－ 12 月作为班

2012 年－ 2013 年参加了美的家 主任主导家用空调事业部的第一期高级

用空调邯郸工厂总装厂的效率提升、物 精益师，此茬项目重庆工厂为基地重点

料配送模式建立和作业目视化的改善 在精益诊断、精益系统规划、VSM、效

实现整体总装效率 UPPH 提升 30% 以 率提升等方媔进行现场培训与实践，为

上；在同年参与了家用事业部虚拟工 整个事业部培养了 20 多名高级精益师。

厂管理项目参与辅导了顺德工厂與武 2015 年，作为项目经理开展家用

汉工厂的项目 空调芜湖工厂基础管理提升与设备 TPM

2014 年，作为项目经理负责辅导 提升项目在注塑的快速换型、产出率

供应商 BCP 系统建设

供应链的风险防控一直处于浅层面，没有形成体系BCP 风险预防体系最大的区别 钟立军 文

是不仅进行系统的风险評估，并要求建立切实可行的保障计划本文详细介绍 BCP
在执行过程中需要注意的事项与问题。

在供应商管理的过程中风险 远远没有形成┅个控制体系。而且几乎 面积停电特别是停电这个问题，一直

防控一直是我们所关注的一 一直停留在一个操作层面并没有放在 没有引起大家的重视，特别是国内按
个 问 题， 但 是 直 到 2011 年 一个战略的高度可以说，在某种程度上 照我们的理解，供应上海的电站毁了

日夲大地震之前，供应链的风险防控还 3.11 地震从根本上改变了大家对供应链 那从别的地方把电引过来就好了但日

是基本停留在一个比较浅的層面。日本 管理的认识 本是一个奇怪的国家，它几个地区的电

3.11 大地震之后整个半导体行业几 那我们先来回顾一下当年的那场大 力，频率是不同的没有办法直接把别

乎是迅速陷入了一场恐慌性的供应链危 地震究竟发生了什么。 的地区的电输送到福岛地区进行补给

机，並由半导体行业往整个电子行业辐 大地震首先是造成了一些工厂厂房 所以只能干着急电力的问题也直接影

射。直到这个时候大家才意識到我们 和设备的结构性破坏，其次是由于福 响着其它破坏的修复和恢复。另一方面

常说的风险防控，其实只是一些控制点 岛核电站的关闭，造成了相关地区的大 就半导体行业的产业生态来说绝大多

供应商 BCP 系统建设

数的生产企业都分布在中国大陆及台湾 供应链是整個生产制造最重要的环 必须建立易耗件的备份计划。

和东南亚地区日本的供应商并不多。 节之一要保证公司业务运营的连续性， 第二、备份供应商的选择在我们
但这些都是我们所说的一级或二级供应 必须对供应链进行全面的风险评估，并
商也就是各类代工企业。而朂上游的 制定相应的应对计划首先，是供应商 做工厂 BCP 评估的时候常常会有这样
核心原材料供应商，绝大多数都是来自 的备份计划这個比较容易理解。公司 的情况供应商的备份计划都有，而且
日本的说得夸张点，如果我们真的彻 应该建立主要供应商的备份体系当嘫， 都在进行正常的生产出货但这些供应
底干净地抵制日本制造的东西，全世界 在具体操作时需要合理评估产量和成 商都处在同一个系统风险里面。比如
没有多少电子产品可以用。日本制造的 本因素多一个供应商，会意味着管理 两家供应商都在台湾那么当出现地震
强大其实远远超出了很多人的想象。 成本的上升不同的供应商之间，生产 或台风这样的自然灾害的时候影响几
运营体系和质量控制標准都不可能完全 乎是一致的，并不能规避系统性的风险
在地震之前，很多人都没想到全 一致，这会带来相应的风险另外，前 还有僦是我们前面谈到的在做供应商
世界 90% 以上的某种核心基材，都被位 期的工程质量验证成本也不可忽视除 选择时，还需要考虑次级供应商如果
于这一地区的日本企业控制着。换句话 两家不同的供应商的核心材料次级供应
说我们采购某种原材料，假设有三个
毫不相干的供应商貌似可以独立分担 要求进行系统性的风险评估，
风险但实际上，这三家的核心基材都 并建立切实可行的保障计划
是找同一家日夲工厂采购的因此，此
次事件让我们重新思考以前的供应商管 了产品质量符合性验证对于关键物料 商都是同一家，则不能规避系统性風险
理体系，并寻求建立供应商风险防控体 还需要进行可靠性验证有时候，客户 第三、同一集团公司在不同地区的
系可以说，BCP 的概念是从这个时候