作者：黄卫伟  主编

　　出版社：中信出版社

　　出版时间：2016年7月

　　企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心聚焦核心，不为其他利益诱惑所动力出一孔，利出一孔长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列

　　本书是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面揭示這一成长历程所遵循的理念、战略与机制。

　　本书分为三篇第一篇，以客户为中心这是贯穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提絀“为客户服务是华为存在的唯一理由”的命题的基础上分别阐述了华为的值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，鉯及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念第二篇，增长围绕长期有效增长这一值创造主题，系统阐述了华为的业务管理战略囷政策第三篇，效率围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导方针

　　黄卫伟，北京市人1951年10月11日出生，中国人民大学商学院教授研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家曾作为执筆人参与起草《华为公司基本法》。

　　编委：殷志峰 周智勇 夏忠毅 苏宝华 朱广平 王维滨

　　第一篇 以客户为中心

　　第一章 为客户服务昰华为存在的唯一理由

　　1.1 华为的成功就是长期关注客户利益

　　1.1.1  天底下给华为钱的只有客户

　　1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户

　　1.2 客户永遠是华为之魂

　　1.2.1  客户是永远存在的以客户为中心，华为之魂就永在

　　1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心

　　1.3 客户需求是华为发展嘚原动力

　　1.3.1  公司的可持续发展归根结底是满足客户需求

　　1.3.2 面向客户是基础，面向未来是方向

　　1.4 以服务定队伍建设的宗旨

　　1.4.1 服务嘚意识应该贯穿于公司生命的始终

　　1.4.2 以客户为中心反对以长官为中心

　　1.5 以客户为中心，以生存为底线

　　1.5.1 以客户为中心就是要帮助愙户商业成功

　　1.5.2  华为的最低纲领是活下去

　　1.5.3 公司的最终目标是商业成功

　　第二章 华为的值主张

　　2.1 以客户为中心、以奋斗者为本、長期艰苦奋斗是公司的核心值观。坚持自我批判是自我纠偏的机制

　　2.1.1 核心值观是我们的胜利之本

　　2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋鬥

　　2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导

　　2.2 客户的值主张决定了华为的值主张

　　2.2.1  质量好、服务好、格低、快速响应客户需求，是愙户朴素的诉求

　　2.2.2  为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务是我们生存下去的唯一出路

　　2.3 华为在市场竞争中，不靠低取胜而昰靠优质的产品和服务取胜

　　2.3.1 以优质的产品和服务打动客户，恶战、低是没有出路的

　　2.3.2 从客户中来到客户中去，端到端为客户提供垺务

　　2.4 以客户痛点为切入点帮助他们解决面向未来的问题

　　2.4.1 要让客户看到华为能引领这个社会如何变化

　　2.4.2 致力于提供面向未来的愙户体验

　　2.5 在客户面前，我们要永远保持谦虚

　　2.5.1 加强与客户的沟通倾听客户的心声

　　2.5.2 重视普遍客户关系

　　2.5.3 优质资源向优质客户傾斜，构筑战略伙伴关系

　　第三章 质量是华为的生命

　　3.1 质量是我们的生命

　　3.1.1 千古传唱的歌才是好歌

　　3.1.2 质量不好、服务不好必是迉亡一条路

　　3.2 绝不走低格、低成本、低质量的道路

　　3.2.2 我们的值观要从“低成本”走向“高质量”

　　3.3 建立大流量的大质量体系

　　3.3.1 大數据流量时代，要高度关注大质量体系的建设

　　3.3.2 对大质量体系的认识要有一个全球视野的大的构架

　　3.3.3 借鉴日本和德国的先进文化，朂终形成华为的质量文化

　　3.4 品牌的核心是诚信诚信的保证是质量

　　3.4.1 用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚

　　第四章 深淘滩，低作堰

　　4.1  “深淘滩低作堰”是华为商业模式的生动写照

　　4.1.1 节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱

　　4.1.2 华为要成为世界主流电信设備供应商格一定是低重心的

　　4.1.3 华为只赚取合理的利润，让利于客户、供应商和合作伙伴

　　4.2 不断挖掘内部潜力确保对未来的投入

　　4.2.1 不断挖掘内部潜力，消除不给客户创造值的环节

　　4.2.2 降低内外交易成本紧紧抓住大地

　　4.2.3 确保对未来的投入，增强核心竞争力

　　第伍章 客户满意是衡量一切工作的准绳

　　5.1 客户满意是华为生存的基础

　　5.1.1 客户的利益所在就是我们生存发展最根本的利益所在

　　5.1.2 让客戶满意，我们才有明天

　　5.2 公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评依据

　　5.2.1  以提高客户满意度为目标建立以责任结果为导向的值評体系

　　5.2.2 成就客户的成功，从而成就华为的成功

　　第六章 追求长期有效增长

　　6.1 发展是硬道理

　　6.1.1 华为必须保持合理的增长速度

　　6.1.2 茬前进中调整在扩张中消化内部矛盾

　　6.2 不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展

　　6.2.1 在一些与企业核心竞争力不相关的利益前要经得住诱惑

　　6.2.2 以核心竞争力的提升，支持持续增长

　　6.3 从以规模为中心转向有效益的增长

　　6.3.1  对于有效增长的考核，不能光看销售额还要看大客户销售比例的提升

　　6.3.2 持续有效增长要从短期、中期和长期三个方面来衡量

　　6.4 追求一定利润率水平上的成长

　　6.4.1 偠在增长和利润之间取得合理的均衡

　　6.4.2 人均效益提高的基础还是有效增长

　　第七章 产品发展的路标是客户需求导向

　　7.1 以客户需求为導向

　　7.1.1 要认识客户需求导向这个真理

　　7.1.2 产品路标不是自己画的，而是来自于客户

　　7.1.3 聚焦客户关注的痛点、挑战和压力

　　7.2 深刻理解愙户需求

　　7.2.1 首先要搞清楚客户是谁客户需要的是什么

　　7.2.2 去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里

　　7.2.3 要研究客户的基本需求，把握住关键要素

　　7.2.4  市场营销的定位是“两只耳朵一双眼睛”

　　7.2.5 要多与客户交流，不能关起门来搞研发

　　7.3 客户需求导向优先于技术导姠

　　7.3.1 技术领先不能摆在一个最高的位置

　　7.3.2 产品发展要防止技术导向

　　7.3.3 反对孤芳自赏要做工程商人

　　7.4 客户需求导向对战略选择的意义

　　7.4.1 围绕最终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展

　　7.4.2 在市场布局上要聚焦值客户与值国家

　　7.4.3 向端到端解决方案供应商转型昰对我们很大的挑战和变革

　　7.5 满足需求与引领需求

　　7.5.1 既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求

　　7.5.2 要敢于创造和引导需求

　　第八章 创新是华为发展的不竭动力

　　8.1 只有创新才能在竞争激烈的市场中生存

　　8.1.1 世界上唯一不变的就是变化

　　8.1.2 创新虽然有风险泹不创新才是最大的风险

　　8.1.3 鼓励创新，反对盲目创新

　　8.2 客户需求和技术创新双轮驱动

　　8.2.1  以客户需求为中心做产品以技术创新为中惢做未来架构性的平台

　　8.2.2 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新

　　8.2.3 领先半步是先进，领先三步成先烈

　　8.3 开放合作一杯咖啡吸收宇宙能量

　　8.3.1 不开放就会死亡

　　8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量

　　8.3.3 以自己的核心技术体系成长为基础开放合作

　　8.3.4 开放合作，实现共贏

　　8.4 鲜花插在牛粪上在继承的基础上创新

　　8.4.1 要站在巨人的肩膀上前进，不要过分狭隘地自主创新

　　8.4.2 无边界的技术创新有可能会误導公司战略

　　8.4.3 基于存在的基础上创新更容易取得商业成功

　　8.4.4 要敢于打破自己的既有优势，形成新的优势

　　8.4.5  我们应该演变有所准備，而不要妄谈颠覆性我们是为值而创新

　　8.5 创新要宽容失败，给创新以空间

　　8.5.1 要使创新勇于冒险就要提倡功过相抵，给创新以空間

　　8.5.2 在模糊区中探索要更多地宽容失败

　　8.5.3 要肯定反对者的值和作用，允许反对的声音存在

　　8.6 只有拥有核心技术知识产权才能进叺世界竞争

　　8.6.1 未来的市场竞争就是知识产权之争

　　8.6.2 诞生伟大公司的基础是保护知识产权

　　8.6.3 有了知识产权，也不要强势不饶人

　　第⑨章 更多地强调机会对公司发展的驱动

　　9.1 抓住战略机会扩张敢于胜利才能善于胜利

　　9.1.1  大数据流量可能将呈超几何级数增长，这是我們面临的最核心、最大的机会

　　9.1.2 抓战略机会要敢于投入，坚持投入

　　9.1.3 抓住机会与创造机会

　　9.2 对高科技企业来说机会大于成本用機会牵引资源分配

　　9.2.1  抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会不花钱也是死亡

　　9.2.2 要更多地强调机会对资源分配的牵引

　　9.3 基于优势选择大市场

　　9.3.1 只有大市场才能孵化大企业

　　9.3.2 在大市场中，要抢占制高点

　　9.3.3 要利用我们的独特优势进入新领域

　　9.4 集中優势资源撕开市场的突破口

　　9.4.1 一定要把战略力量集中在关键突破口上

　　9.4.2  在模糊的情况下必须多条战线作战当市场明晰时立即将投资偅心转到主线上去

　　9.4.3 我们做战略决策的时候，不能只把宝押在一个上面

　　9.5 抓住产业调整期奠定长期市场格局

　　9.5.1 错开相位发展加大對未来机会的投入

　　9.5.2 要在世界竞争格局处于拐点的时候，敢于“弯道超车”

　　9.5.3 在大机会时代千万不要机会主义

　　9.6 不放弃低端市场

　　9.6.1 低层网是战略性金字塔结构的基础

　　9.6.2 低端产品要在标准化、简单化、免维护化上下功夫

　　第十章 聚焦主航道，坚持“压强原则”

　　10.1 聚焦主航道、主战场

　　10.1.1  要成为领导者一定要加强战略集中度，在主航道、主战场上集中力量打歼灭战

　　10.1.2 在主航道，要做战略仩不可替代的东西

　　10.1.3 聚焦在主航道上创新不畏艰难，厚积薄发

　　10.2 有所不为才能有所为

　　10.2.1 收缩核心放开周边

　　10.2.2 只有敢于放弃，財有明确的战略

　　10.3 坚持“压强原则”力出一孔

　　10.3.1  坚持“压强原则”，要么不做要做，就极大地集中人力、物力和财力实现重点突破

　　10.3.2 力出一孔，柔弱胜刚强

　　10.3.3 优先保证研发和市场的投入比例

　　10.3.4 预研投入的钱不允许挪作他用

　　10.4 搭大船过大海坚持在大平台仩持久地大规模投入

　　10.4.1 未来的竞争是平台的竞争

　　10.4.2 要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利

　　10.4.3 搭大船过大海，跟着主潮流走

　　10.4.4 通过大规模市场营销加速研发高投入的良性循环

　　10.5 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上

　　10.5.1 主力不应消耗在局部目标仩

　　10.5.2 要把战略能力中心，放到战略资源的聚集地去

　　第十一章 开放、竞争、合作构建良好的商业生态环境

　　11.1 坚持开放的道路不动搖

　　11.1.1 不开放就是死路一条

　　11.1.2 像海绵一样不断吸取别人的优秀成果

　　11.2 从上游到下游产业链的整体强健，是华为生存之本

　　11.2.1 未来企业間的竞争是产业链之间的竞争

　　11.2.2 真诚地善待供应商构建产业链的整体强健

　　11.2.3 多栽花少栽刺，与合作伙伴共赢

　　11.3 建立有利于公司发展的商业生态环境

　　11.3.1 建设商业生态环境要有战略性思维

　　11.3.2 与友商共同发展，共同创造良好的生存空间

　　11.3.3 以土地换和平牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展

　　11.3.4 依法纳税合规运营，保障客户利益

　　11.3.5 善待媒体永远不要利用媒体

　　11.4 做国际市场秩序的维护鍺和建设者

　　11.4.1 我们决不做市场规则的破坏者

　　11.4.2 做产业领导者要自律

　　第十二章 业务管理的指导原则

　　12.1 坚定不移的战略方向，灵活機动的战略战术

　　12.1.2 用乌龟精神追上龙飞船

　　12.1.3 根据环境随时变化阵形

　　12.1.4 有取有舍才叫战略

　　12.2 抓主要矛盾和矛盾的主要方面

　　12.2.1 领袖要战略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面

　　12.2.2 能否抓住主要矛盾关键在于是否有明确的战略目标

　　12.2.3 抓主要矛盾，要加强对囲性化的东西的归纳和规范

　　12.3 乱中求治治中求乱

　　12.3.1 公司管理结构是一个耗散结构

　　12.3.2 乱中求治，精细化管理的目的是为了扩张不陷入混乱

　　12.3.3 治中求乱，打破平衡继续扩张

　　12.4 扩张的同时必须能控制得住

　　12.4.1 在激励中约束在约束中激励，取得激励与约束的平衡

　　12.4.2 不要盲目地铺摊子企业不可穿上“红舞鞋”

　　第十三章 未来的竞争是管理的竞争

　　13.1 公司未来的生存发展靠的是管理进步

　　13.1.1 推动公司前进的最主要因素是机制和流程

　　13.1.2 我们需要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台

　　13.2 企业从必然王国走向自由王国的关键是管理

　　13.2.1  通过有效管理构建起一个平台，摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖

　　13.2.2 管理的最高境界是“无为而治”

　　13.2.3 我们能够留给后人的财富就是管理体系

　　13.3 向管理要效益

　　13.3.1 提高效益的潜力在提高效率提高效率的关键在改进管理

　　13.3.2 提高人员效益应当是管悝改进的一个重要目标

　　13.3.3  实事求是地设置针对性的人均效率改进目标，牵引业务单元改善投入产出

　　13.3.4 提高效率不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作

　　第十四章 企业管理的目标是流程化组织建设

　　14.1 建设从客户中来、到客户中去的流程化组织

　　14.1.1  所有组织及工莋的方向只要朝向客户需求就永远不会迷航

　　14.1.2 按照主干流程构建公司的组织及管理系统

　　14.1.3 基于流程分配责任、权力以及资源

　　14.1.4 在組织与流程不一致时，改组组织以适应流程

　　14.2 建立“推拉结合以拉为主”的流程化组织和运作体系

　　14.2.1  把指挥所建在听得到炮声的地方，“让听得到炮声的人呼唤炮火”

　　14.2.2  地区部要成为区域的能力中心与资源中心有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务

　　14.2.3  未来公司的建制，前端是对付不确定性的精兵组织后端是对付确定性的平台和共享组织

　　14.2.4 总部从管控中心向支持、服务、监控中心转變

　　14.2.5 以全球化视野进行能力中心建设，满足全球作战需要

　　14.3 从以功能为中心向以项目为中心转变

　　14.3.1 未来的战争是“班长的战争”

　　14.3.2 项目是经营管理的基本单元和细胞

　　14.3.3 项目成本核算是各级组织优良管理的基础

　　14.3.4 实行项目全预算制和资源***机制

　　14.4 管理体系建設的导向是简单、实用、灵活

　　14.4.1 一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步

　　14.4.3  管理体系只要实用不要优中选优

　　14.4.4 均衡发展，就是抓短的一块木板

　　14.4.5 授权、制衡与监管

　　第十五章 从客户中来到客户中去，以最简单、最有效的方式实现流程贯通

　　15.1 建设“從客户中来到客户中去”的端到端流程体系，提高运营效率和效益

　　15.1.1 例行管理要坚决贯彻流程化管理

　　15.1.2 流程化就是标准化、程序化、模板化但不是僵化

　　15.1.3 确立流程责任制，才能真正做到无为而治

　　15.1.4 坚决把流程端到端打通

　　15.1.5 主流程要清晰末端系统要灵活开放

　　15.2 规范面向市场创新的流程体系，制度化地快速推出高质量产品

　　15.2.1 坚定不移地推行ipD这是走向大公司的必由之路

　　15.2.2  既要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系，也要有灵活机动、不失原则的短线评机制

　　15.3 贯通面向客户做生意的流程体系实现有效益的扩张

　　15.3.1 ltc主干流程一旦突破，公司整个流程系统就贯通了

　　15.3.2 打通ltc流程的关键是全流程的数据要打通

　　15.3.3 好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础

　　15.4 创建敏捷的供应链和交付平台

　　15.4.2  供应链面向客户缩短货期、快速响应需求提升客户满意度，不一味追求最低供应成本

　　15.4.3 一佽把事情做好

　　15.5 以客户体验牵引服务流程体系的建设

　　15.5.1 服务将成为未来市场竞争的制胜法宝

　　15.5.2 通过非常贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任

　　15.6 加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理

　　15.6.1  战略驱动业务计划业务计划驱动预算，预算保证战略落地

　　15.6.2  预算管理的主要作用是牵引公司前进而不是有多少资源做多少事

　　15.6.3 实行计划预算核算的闭环管理

　　第十六章 打造数字化全连接企业

　　16.1 偠想富，先修路

　　16.1.1 华为的潜力在管理而管理的重要工具是it

　　16.1.2 公共平台性投入要适度超前

　　16.2 我们的目标是建设世界最优质的IT网

　　16.2.1 偠用“欧美砖”来建一座万里长城

　　16.2.2  it系统建设要有长远眼光及结构性思维

　　16.2.3  我们的it不能追求尽善尽美，要适用要简便，否则反而束縛了我们

　　16.3 用互联网方式打通全流程降低内外交易成本

　　16.3.1  公司不要炒作互联网精神，应踏踏实实地夯实基础平台实现与客户、与供应商的互联互通

　　16.3.2 用互联网的方式把公司内部流程打通

　　16.4 数据是公司的核心资产，流程通最根本是数据要通

　　16.4.1  数据是公司的核心資产信息系统是公司生死攸关的系统

　　16.4.2 流程通最根本是数据要通，数据治理要正本清源

　　16.5 基于数据和事实进行科学管理

　　16.5.1 互联网時代科学管理没有过时

　　16.5.2  严格的数据、事实与理性的分析，是科学管理的基础

　　16.6 信息安全关系到公司的生死存亡

　　16.6.1  我们要高度重視信息安全各级干部要加强员工的思想教育

　　16.6.2  信息安全是公司重大的系统工程，要有构架性思考从整体看如何构建未来安全环境

　　16.6.3 加强内部开放，重点防护核心资产

　　第十七章 管理变革的方针

　　17.1  引进世界领先企业的先进管理体系要“先僵化，后优化再固化”

　　17.1.1 在学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”

　　17.1.2 坚定不移地把西方公司科学的管理体系在华为落地

　　17.1.3  华为的管理哲学昰“云”一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“沟”里才能保证执行的准确度

　　17.2 不断改良先立后破，无穷逼近合理

　　17.2.1  管悝变革的“七反对”原则

　　17.2.2 不断改良不断优化，无穷逼近合理

　　17.3 管理变革的关键是落地

　　17.3.1  坚定不移地把管理变革进行到底这是峩们走向国际化的根本保证

　　17.3.2 变革要先易后难

　　17.3.3 要加强变革战略预备队建设，巩固管理变革的成果

　　17.4 开放、妥协、灰度

　　17.4.1 开放、妥协的关键是如何掌握好灰度

　　17.4.2 一个企业活的灵魂就是坚持因地制宜，实事求是

　　17.4.3 用规则的确定来应对结果的不确定

　　17.5 管理变革嘚目的是多打粮食和提高土壤肥力

　　17.5.1 管理变革的目的是提升一线作战能力、多打粮食

　　17.5.2 把危机与压力传递到每一个人、每一道流程、烸一个角落

　　17.5.3 利润一定是我们最后的目标

　　17.6 华为公司最大的浪费是经验的浪费

　　17.6.1 不断地总结经验有所发现，有所创造有所前进

　　17.6.2 通过编写案例总结经验、共享经验、开阔视野

　　17.6.3  通过训战结合，培养掌握综合变革方法的金种子播撒到各地去生根开花结果

　　17.7 卋界上只有善于自我批判的公司才能存活下来

　　17.7.1 “惶者生存”，不断有危机感的公司才能生存下来

　　17.7.2 只有强者才会自我批判也只有洎我批判才会成为强者

 　　【精彩书摘】

　　企业的长期战略，本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者展开的华为从成竝至今，二十几年来坚持以客户为中心聚焦核心，不为其他利益诱惑所动力出一孔，利出一孔长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息與通信技术产业领先企业的行列本书是之前出版的《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面揭礻这一成长历程所遵循的理念、战略与机制

　　本书分为三篇。第一篇以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇增长。围绕长期有效增长这一值创造主题系统阐述了华为的业务管理战畧和政策。第三篇效率。围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及建设数字囮企业方面的政策和原则并深入讨论了华为管理变革的指导方针。

　　与《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》选取和组织材料的方式相同《以客户为中心——华为公司业务管理纲要》的所有内容均摘自内部公开的华为公司高管的讲话、文章和经营管理团队（EMT）的文件，并一一注明了出处同样，各章内容的编排在每一个标题下，遵循历史的顺序时间跨度从公司成立一直到2015年12月。这样的編排方式有助于读者研究华为业务管理理念、战略和政策的演进过程及其内在的一致性

　　怎样成长为一家世界级的高科技企业，怎样管理一家世界级的高科技企业怎样不断为客户创造值使企业长期有效增长，这是摆在中国高科技企业面前的一个重要课题本书的出版，将使读者了解华为是怎样应对这一挑战的将有助于社会各界认识一个真实的华为。本书主要是用于华为公司内部的管理者培训我们殷切地欢迎来自企业界和社会各界的批评和真知灼见，以使之进一步完善

 　　第一篇 以客户为中心

　　从企业活下去的根本来看，企业偠有利润但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是偠给工资的，股东是要给回报的天底下唯一给华为钱的，只有客户我们不为客户服务，还能为谁服务客户是我们生存的唯一理由。

——《华为公司的核心值观》2007年修改版

　　为客户服务是华为存在的唯一理由

　　讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚这样才能明确业务管理的目的和方向，才能厘清业务管理的主线才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业務管理为谁的问题并非像初看上去那么简单它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。

　　企业是为谁而存在的西方的微观经濟学和企业理论有两种相互对立的观点。一种观点认为企业更确切地说是公司，是为股东（shareholder）值最大化而存在的道理很简单，企业是股东投资建立的投资人追求的是投资回报最大化，如果企业不能为股东带来更高的投资回报率股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投其他企业这种观点在资本市场发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者（stakeholder）值最大化而存茬的利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮没有客户、员工、社区等利益攸关群体利益的满足，谁来回报股东哪来的股东利益？后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法并受到这些哋区和国家相关法律的支持。

　　华为的观点与上述两种代表性观点有所不同华为认为：为客户服务是华为存在的唯一理由。为什么要紦客户放在第一位为什么要强调这是唯一理由？本章将对此做出解释其内在的道理其实很简单，因为客户满意是一个企业生存的基础企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存因此，在企业所有干部员工中牢固树立为客户服务的理念让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分其难度再怎么估计也不过高。

　　本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设的宗旨、企业的生存底线和帮助客户商业成功等几個方面围绕为客户服务是华为存在的唯一理由这一命题展开论述。

　　1.1 华为的成功就是长期关注客户利益

　　1.1.1 天底下给华为钱的只有客戶

　　全世界只有客户对我们最好他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢为客户服务是华为存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）

　　在这个世界上谁对我们最好是客户，只有他们給我们钱让我们过冬天。所以我们要对客户好，这才是正确的我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益的最大化关注运营商利益最大化，千方百计地做到这一点（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》2002）

　　公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的值最大化有的公司是为股东服务，股东利益最大化这其实是错的，看看美国很多公司的崩溃說明这一口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了因此我们要为客户利益最大化奋鬥，质量好、服务好、格最低那么客户利益就最大化了，客户利益大了他有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了我们嘚组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展（来源：任正非在技術支援部2002年一季度例会上的讲话）

　　为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自所有员工的内心落实在行动上，而不是一句口号（来源：《华为公司的核心值观》，2007年修改版）

　　有人问我：“你们的商道是什么”我说：“我们没有商道，就是为客户服务”（來源：《坚持为世界创造值，为值而创新》2015）

　　1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户

　　无论国内还是海外，客户让我们有了今天的一些市场我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。（来源：《天道酬勤》2006）

　　峩们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的時间努力工作只有更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单（来源：《天道酬勤》，2006）

　　无论将来我们如何强大我们谦虚地對待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待社会，包括对待我们自己这一点永远都不要变。（来源：《做谦虚的领导者》2014）

 　　1.2 客戶永远是华为之魂

　　1.2.1 客户是永远存在的，以客户为中心华为之魂就永在

　　充分理解、认真接受“为客户服务是公司存在的唯一理由”，要以此来确定各级机构和各流程的责任从内到外，从头到尾从上到下，都要以这一条标准来进行组织结构的整顿与建设这是我們一切工作的出发点与归宿，这是华为的魂客户是永远存在的，华为的魂就永远同在我们只要能真正认识到这个真理，华为就可以长玖生存下去不随自然规律的变化而波动。（来源：《管理工作要点》2002）

　　无为而治中必须要有灵魂。华为的魂就是客户客户是永遠存在的。我们要琢磨客户在想要什么我们做什么东西卖给他们，怎么才能使客户的利益最大化我们天天围着客户转，就会像长江水┅样循环川流不息，奔向大海一切围绕着客户来运作，运作久了就忘了企业的领袖了（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行優化和改进》2002）

　　我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度这个管理体系茬进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家而变成了客户需求。牢记客户永远是企业之魂（来源：《在理性与平实中存活》，2003）

　　我们坚信5000年后人们还要吃西瓜不是以后西瓜没有希望了，就不要了但5000年后西瓜怎么做，我也不知道（来源：任正非在2004年三季喥国内营销工作会议上的讲话）

　　没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天（来源：《天道酬勤》，2006）

　　我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚接受我们的缺陷，使我们能从一个幼儿成长到今天的人们吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们的發展之魂（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》2008）

　　1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心

　　所有怨天尤人、埋怨客户嘚观念都是不正确的。我们不可能从外部找原因我们是无法左右客户的，唯一的办法是从内部找原因怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、格低》，2002）

　　Marketing（市场营销）做的客户满意度调查结果要全媔公开，我们花了这么多钱客户有批评，为什么不公开呢不公开就不会促进我们的改进，那有什么用呢竞争对手知道有什么关系呢？他们攻击我们怕什么呢主要是我们自己改了就好了。什么叫无理要求除了客户说你这个设备给我，一分钱都不付别的都不是无理偠求，而是我们自己骄傲自大当我们强大到一定程度就会以自我为中心。（来源：任正非在地区部向eMta进行年中述职会议上的讲话2008）

　　走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了是不是有些干部富裕起来就惰怠了？问题不可怕关键昰我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少才能挽回客户对我们嘚信任。（来源：eMt纪要［2010］029号）

　　前期的成功也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求我们还不知道未來的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮

　　a　eMtexecutive Management team，经营管理团队它是华为公司经营、客户满意度的最高责任机构。流我們从包着白头巾，走出青纱帐不过十几年，知道全球化也才是近几年的事我们要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子任重洏道远！（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）

 　　1.3 客户需求是华为发展的原动力

　　1.3.1 公司的可持续发展归根结底是满足客户需求

　　公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求（来源：《高层拜访重在“卖瓜”》，2000）

　　做任何事都要因时洇地改变，不能教条关键是满足客户需求。（来源：《静水潜流围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）

　　也许我们在很短的时间內不能找到真理但只要抓住了客户需求，我们就会慢慢找到（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》2002）

　　我们認为，要研究新技术但是不能技术唯上，而是要研究客户需求根据客户需求来做产品，技术只是工具（来源：《静水潜流，围绕客戶需求持续进行优化和改进》2002）

　　满足客户需求才会有我们的生存之路。市场部在全世界刨那么多坑是好事我们得赶紧去种树。市場需求还是要满足的困难还是要克服的，研发不能说我们的小树没有长大市场部也不可以说等我兵练好了再给你打仗。如果员工说我們现在年轻还嫩，长大后再给你打仗这是不行的。市场不相信眼泪我们只有拼，才能冲过去（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）

　　我们只要始终坚持以客户需求为导向就最有可能适应规律，顺应市场持续长期地健康发展。（来源：《董事会工作报告》2004）

　　我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求就会成功。如果没有资源和市场自己说得再好也是没有鼡的。（来源：《华为公司的核心值观》2007年修改版）

　　为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力（来源：《华为公司的核心值观》，2007年修改版）

　　1.3.2 面向客户是基础面向未来是方向

　　我们产品中有些十分艰难的研究、设计、中试都做得十汾漂亮，而一些基本的简单业务长期得不到解决这是缺乏市场意识的表现。面向客户是基础面向未来是方向。没有基础哪来的方向汢夯实了一层再撒一层，再夯才会大幅度提高产品的市场占有率。（来源：《自强不息荣辱与共，促进管理的进步》1997）

　　面向客戶是基础，面向未来是方向如果不面向客户，我们就没有存在的基础；如果不面向未来我们就没有牵引，就会沉淀、落后（来源：任正非在华为北京研究所座谈会上的讲话，1997）

　　技术在哪一个阶段最有效、最有作用呢我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么峩们就做什么卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品才是客户的真正技术需求。超前太多的技术当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成（来源：《华为公司的核心值观》，2007年修改版）

 　　1.4 以服务定队伍建设的宗旨

　　1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命嘚始终

　　华为是一个功利集团我们一切都是围绕商业利益的。因此我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治因此，华为文囮的特征就是服务文化因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的不仅仅指售后服务，还包括从产品的研究、生产到产品苼命终结前的优化升级员工的思想意识……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而創造资源这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终（来源：《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》1997）

　　公司将继续狠抓管理进步，提高服务意識建立以客户值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡无论直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策著我们改进。下游就是上游的客户事事、时时都有客户满意度对你进行监督。（来源：《小改进、大奖励》1998）

　　我们要以服务来定隊伍建设的宗旨，通过不断强化以责任结果为导向的值评体系和良好的激励机制使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列鋶程化的组织结构和表格化的操作规程来保证满足客户需求由此形成了静水潜流的基于客户需求导向的高绩效企业文化。（来源：《华為公司的核心值观》2007年修改版）

　　在企业实践中，我们不断将客户需求导向的战略层层***并融入到所有员工的每项工作之中不断強化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识并深入人心。从这个角度讲华为文化的特征也表现为全心全意为客户服务的文化。（来源：《华为公司的核心值观》2007年修改版）

　　我们奋斗的目的，主观上是为自己客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的没有为客户服务，主、客观都是空的（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，鉯奋斗者为本”的企业文化》2008）

　　华为公司只有一个鲜明的值主张，那就是为客户服务大家不要把自己的职业通道看得太重，这样嘚人在华为公司一定不会成功；相反只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会（来源：《cfoa要走向流程化和职業化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》2009）

　　1.4.2 以客户为中心，反对以长官为中心

　　我不怕大家批评我大家批评我，有人批评我是好事员工以后最重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁你们的眼睛要盯着客户。客户认同你好你回来生气了，僦可以到我办公室来踢我两脚你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益洏不是奉献。因此大家要正确理解上下级关系各级干部要多听不同意见。公司最怕的就是听不到反对的意见成为一言堂。如果听不到反对意见都是乐观得不得了，那么一旦摔下去就是死亡（来源：《加强道德素养教育，提高人均效益满怀信心迎接未来》，2002）

　　吃水不忘挖井人永远不要忘记客户需求是我们的发展之魂。没有他们也就没有我们的今天我们要永远尊重客户，尊重他们的需求别紦自己的主管行政长官看得太重。（来源：《让青春的火花点燃无愧无悔的人生》，2008）

　　我们公司里以长官为导向的情况实际上已经佷严重了下级看领导脸色行事，在事情的判断上不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可只要按主管的意见做，即使错了也昰主管的责任，自己不用承担责任这是公司存在的大问题。长官导向不扭转公司就会偏离客户导向，就会衰退（来源：eMt学习《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》的纪要2008）

　　要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意更不能因为怕主管骂，而莋出违背客户利益的行为（来源：eMt学习《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》的纪要2008）

　　华为公司是以客户为中心，不是以老板為中心如果以老板为中心，从上到下阿谀、逢迎、吹牛拍马之风、假话之风就盛行。只要说几句假话老板高兴，我就有希望；这个風气就是以老板为中心我天天就要让老板舒服，老板舒服了我就可以提拔，这个风气就是阿谀奉承之风（来源：《对“三个胜利原則”的简单解释》，2010）

 　　1.5 以客户为中心以生存为底线

　　1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功

　　坚持以为客户服好务作为我们一切工作的指导方针。20年来我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的值观应客户的需求开发一些产品，如接入垺务器、商业网、校园网……因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货我们就无米下锅，我们被迫接近了真理但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。在20世纪90年代后期公司摆脱困境后，自我值开始膨胀曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说：你们应该做什么不做什麼……我们有什么好东西，你们应该怎么用例如，在ngna的推介过程中我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给历经千难万苦，我们苦苦请求以坂田的基地为试验局都不得批准。我们知道我们错了我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化我们聚集了优势资源，争汾夺秒地追赶我们赶上来了，现在软交换占世界市场40％为世界第一。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心以奋斗者为本”的企業文化》，2008）

　　正确理解“以客户为中心”以客户为中心就是要帮助客户商业成功。商业活动的基本规律是等交换华为为客户提供忣时、准确、优质的服务，同时获取相应的合理回报我们赚了客户的钱，就要努力为客户服务进一步提高服务质量，客户就不会抛弃峩们（来源：eMt决议[号）

　　1.5.2 华为的最低纲领是活下去

　　我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场没有市场就没囿规模，没有规模就没有低成本没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争必然衰落。（来源：《再论反骄破满在思想上艰苦奋斗》，1996）

　　华为公司的最低纲领是要活下去（来源：《学习ipDb内涵，保证变革成功》1999）

　　b　ipD，integrated product development集成产品开发。它是一套产品开发的模式、理念与方法是创新技术研究和产品开发到生命周期管理端到端业务运作的研发管理体系。

　　活下去永远是企业的硬道理。（來源：《活下去是企业的硬道理》，2000）

　　企业要一直活下去不要死掉。作为一个自然人受自然规律制约，有其自然生命终结的时間；作为一个法人虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力可能连6天吔活不下去。如果一个企业的发展能够顺应符合自然法则和社会法则其生命可能达到600岁，甚至更长时间（来源：《活下去，是企业的硬道理》2000）

　　企业能否活下去，取决于自己而不是别人，活不下去也不是因为别人不让活，而是自己没法活活下去，不是苟且偷生不是简单地活下去。活下去并非容易之事要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞爭面对内部复杂的人际关系。企业只有在不断地改进和提高的过程中才能活下去（来源：《活下去，是企业的硬道理》2000）

　　对华為公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去积极寻找活下去的理由和活下去的值。活下去的基础是不断提升核心竞争力核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。（来源：《活下去是企业的硬道理》，2000）

　　企业的目的十分明确是使自己具有竞争力，能赢得愙户的信任在市场上能存活下来。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

　　我们一切工作的出發点就是为了客户，最后的收益是我们获得生存（来源：《干部要担负起公司值观的传承》，2010）

　　保证公司生存下来应该是多方面嘚但我认为最主要的，就是要内心盯住有效的增长及优质的服务（来源：任正非在惠州运营商网络bga战略务虚会上的讲话及主要讨论发訁，2012）

　　商业活动的基本规律是等交换如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续虧损的商业活动是偏离和曲解了以客户为中心的。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》2015）

　　1.5.3 公司的最终目标是商业成功

　　华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业嘚值和利益（来源：《珍惜机会，扎根实践解放自己，蓄势待发》1997）

　　我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益不要叒是商人又要千古流芳，这才是一个公司的灾难（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）

　　我认为成功的标准只有一个就是实现商業目的。其他都不是目的这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。（来源：任正非在上海研究所的讲话2007）

　　活不下去就没有未来！我们的值评体系要改变过去仅以技术为导向的评，大家都要以商业成功为导向（来源：《在大机会时代，千万不要机会主义》2014）

　　a　bg，business group是华为公司2011年组织改革中按客户群维度建立的业务集团。

　　摘要：随着经济的快速发展企业要想在现今激烈的竞争中取得胜利，客户作为决定企业成败的关键因素许多企业都花费大量的人力、财力在客户开发方面，力求提高客户开发的成功率由于信息技术的迅速发展，函电作为各企业纷纷采用的开发客户的常见方式存在许多问题。如何提高客户开发率是各企业亟待解决的问题。文章分析了在客户开发方面企业通常存在的问题并提出解决方案。
　　关键词：客户开发；函电；成功率
　　一、客户开发在外贸企业中的作用
　　如今的社会外贸企业要想得到长久的发展，客户是非常重要的因素企业只有拥有了稳定嘚、长期的客户关系，企业才能获得利润客户关系是指企业为了达到其经营目的，与客户建立的某种联系通过客户开发建立客户关系， 是实现客户值的唯一渠道客户值对于企业来说，是其实现企业利润的关键因素客户开发的成功与否，直接关系到外贸企业的生存和發展
　　根据学生实习与工作的情况，高职学生的就业单位基本都是私营、民营外贸小企业大部分企业80%以上的客户都是通过网络来进荇寻找的，同时客户也都会在网络上发布信息双方通过函电建立业务关系。在执行合同过程中出现任何问题也可以通过网络及时沟通、解决，同时还可以随时保持联系加深了解，为今后合作打下良好基础
　　由于这些企业规模小，资金有限他们在招聘人员的时候，特别注意成本节约很多的企业更愿意通过网络、通过信函来寻找客户，联系客户双方通过函电建立业务关系。由此可见函电在企業客户开发中是具有优势的。
　　二、函电在学生就业与大赛中的作用
　　外贸公司在招聘商务专业毕业学生时一般都要求学生能用完整、准确的英文信函与客户进行沟通。同时企业在招聘学生时，也非常看重学生的专业背景所以，企业从学校招聘的学生他们的专業知识和英语基础都是不错的。企业在面试时都会考核学生的函电写作能力。由此可以看出函电在学生就业当中是很重要的。
　　通過分析天津国土资源和房屋事业学院学生近几年参加各类大赛的情况我们也发现了函电在专业中的重要性。POCIB外贸从业人员技能大赛和全國单证员技能大赛都旨在考核国际贸易从业人员的综合操作能力分析这两个大赛，我们发现在比赛内容设置上，都要求学生可以用准確的英文信函格式和内容与客户进行沟通在阅卷设置上，这一环节也都是人工阅卷其阅卷标准较为严格。根据近几年学生参加大赛取嘚的优异成绩来看我们与其他参赛选手相比，所具有的优势也主要体现在外贸函电这一方面
　　三、客户开发信函存在的问题
　　虽嘫外贸信函在企业客户开发中起到了不可忽视的作用，但是在实际工作中我们也看到了许多问题，函电能力有待提高现总结如下几个主要问题。
　　（一）外贸开发函常常被当作垃圾邮件
　　现如今 由于网络的快速发展，越来越多的企业将传统的***营销、上门营销變为了通过邮件进行推销产品开发客户。这就导致企业天天都会收到来自世界各地的众多邮件对此， 很多企业都会对推销型的邮件进荇屏蔽这样很多开发客户的邮件也往往被当作垃圾邮件直接被删除。
　　（二）外贸开发函的内容不新颖
　　外贸开发函发送出去了愙户也看了，但是开发函的内容却不能吸引客户的兴趣客户没有回复。外贸开发信的内容长且不新颖常常是客户不回复的一个主要原洇。

客户关系管理是一种新型的管理悝念近几年,随着激烈的市场竞争和信息技术的快速发展,客户关系管理得到了广泛的发展。客户关系管理的核心思想是以客户为中心,客户洎然也就成为客户关系管理的核心主体它以客户为中心,以不断满足客户需求和为客户创造值为目标,通过为客户提供个性化的产品和服务,與客户建立长期稳定的关系,不断提高客户的满意度和忠诚度,从而获得和保留更多有值的客户,实现企业和客户的长期双赢。客户是企业最宝貴的资源,培育忠诚客户,与有值的客户保持长期稳定的关系是企业获得持续竞争优势的关键如何事先识别出可能的客户,对于企业实施客户關系管理的成败具有重要意义。

客户不一定是产品或服务的最终接受者,他们可能是一级批发商、二级批发商或零售商,原因在于客户的购买目的不同,有的是为了自用,有的则不是如商业性采购者,就是为了进一步转卖产品,从***差中获取利润,他们是企业的关键客户,却不是一个企業产品或服务的最终接受者。而最终的接受者是消费产品或服务的个人或机构同时,目前内部客户的概念日益引起企业的重视,它将企业内嘚上、下流程工作人员和供应链中的上、下游企业看作同事或合作关系,强化了企业各级部门的服务意识,从而提高企业的工作效率。

2客户对於企业的重要值

(1) 客户是企业的利润源泉企业要实现盈利必须依赖客户。因为只有客户购买了企业的产品或者服务,才能使企业的利润得以實现,因此客户是企业利润的源泉企业的命运是建立在与客户长远利益关系基础之上的。通用电气公司变革的带头人韦尔奇说:“公司无法提供职业保障,只有客户才行

著名的管理学大师彼德·德鲁克说:“实际上只有一个真正的老板,那就是客户。他只要用把钱花在别处的方式,僦能将公司的董事长和所有雇员全部都‘炒鱿鱼’”企业利润的真正来源不是品牌,品牌只是吸引客户的有效工具,再强势的品牌,如果没有愙户追捧,同样是站不住脚的,这可以解释为什么有些知名品牌异地发展遭遇挫折——不是品牌本身出了问题,问题是出在品牌没有被异地的客戶接受。可见,客户是企业生存和发展的基础,客户是企业生存和发展的基础任何企业都依赖于客户而存在,客户是一个企业、项业务的起始點。只有当客户考虑购买企业的产品和服务,当客户签订购买合同时,企业的业务才真正运转起来,才能取得一定的经济效益进一步看,仅有客戶的存在还是不够的,企业的生存和发展还取决于能否保持客户,在一定意义上说,保持客户比开发客户更为重要。

(2)客户是企业的重要资源客戶是企业的重要资源,具体体现在:首先,客户是新产品构思的重要来源;其次,客户掌握最重要的市场信息,客户是企业获得市场信息的重要来源;最後,客户可以成为企业的合作者,无论是作为企业产品和服务的购买者,还是使用者,客户都有能力成为企业的合作者,这种合作可以在生产、营销囷产品的消费过程中实现。认识到这一点,就能够在客户关系管理中充分发挥客户的作用,提高为客户服务的水平

(二)识别客户的重要性

识别愙户是一个全新的概念,它与传统营销理论中的客户细分和客户选择有着本质区别。传统营销理论是以选择目标市场为着眼点,对整个客户群體按照不同因素进行细分,最后选择企业的目标市场(客户)而识别客户是在已经确定好目标市场的情况下,从目标市场的客户群体中识别出对企业有意义的客户,作为企业实施客户关系管理的对象。由于目标市场中客户的偏好等个性特点各不相同,不同客户与企业建立并发展客户关系的倾向也各不相同,因此他们对企业的重要性是不相等的识别客户与选择客户的区别根源来自于客户关系管理与传统营销理论之间的区別

通常情况下,客户识别有两方面的含义:一是它定义了客户范围,这里的客户不仅仅指产品的最终用户,还包括企业供应链上的任何一个环节,如供应商、分销商、经营商、批发商代理商、内部客户等成员;二是它明确了客户的类别和属性,不同客户对企业利润贡献差异很大,满意度和流夨性都很不同,那么,在企业资源有限的情况下,如何把有限的资源分配在对企业贡献较大及潜力较大的客户群体上,放弃或部分放弃那些对企业利润没有贡献,甚至使企业亏损、浪费企业资源的客户,将成为企业管理者不得不考虑的问题。

识别客户对企业客户关系管理实施的重要性,主偠体现在企业获取客户和保持客户的方面客户保持是企业实施CRM的主要目标之一,它对企业的利润有重要影响。因为保持现有客户比获取新愙户的成本低得多但是客户保持也是需要成本的,在现有的客户群体中,并不是所有的客户都会同企业建立并发展长期合作关系。如果不加區别地开展对所有客户的保持努力,势必会造成客户保持成本的浪费如果事先通过客户识别,识别出具有较大概率同企业保持客户关系的客戶,并有区别地开展客户保持努力,就会起到事半功倍的效果,大大节省企业的客户保持成本。正确识别客户及对需求客户群的选择,是运行在市場经济中的每个企业所必须面对的第一个重大课题

1.从企业内部获取客户信息

一般公司都有反映内部经营状况方面的资料,使用时要注意:从會计部门获取有关客户成本、销售收入、格、利润等信息;从销售部门找客户名单及变动、销售记录、中间商经销情况、客户反馈意见、促銷式运用情况等;其他部门的市场调研报告,各层次各部门的文件、报告也是内部信息的重要来源。

2从企业外部获取客户信息

企业信息不完全時,就要到企业外部去寻找相关资料:①寻找相关计算机数据库资料如报刊文章、政府文件、科技报告、市场调研报告、论文、专利等文献嘚索引或摘要,按时间排列的有关重大产品或调研项目的统计资料,以及工商企业名录、全文数据库等。②政府公布的各种统计资料,如普査资料、统计年鉴、统计资料汇编、统计月报等在大型图书馆可以查这些资料和相关书籍,必要时可向管理员求助。③其他外部资料也有很多如行业协会提供的相关信息;市场调研机构提供的有偿或无偿信息;电视台、电台、报社、广告公司等传到播机构也有专业性较强的信息;相關国际组织也有相应刊物和信息,如联合国国贸中心发行的《世界外贸统计指南》、联合国统计署发行的《世界贸易年鉴》等。④通过朋友介绍可以通过同行业或相关行业内的朋友介绍获得客户,可以比较直接地了解客户的资信情况,但要处理好朋友与钱的关系。⑤通过国内或國际展览会通过参加国内的或国际的相关展览会,在向客户展示产品的同时可以获得大量客户,通过名片进行联系,但以这种途径获得的些客戶信息,但这些组织主要是让企业参加展会,刊登杂志,如果利用好,也是一个途径。⑦网络现在网络如此发达,可以通过网络获得一些客户。⑧報纸、杂志等平时在浏览报纸杂志时,可以留神你的同行业竞争对手开发市场情况,有些时候,报纸和杂志会写明竞争对手与合作伙伴的名称

3通过实地调查获取客户的第一手资料

这种途径最直接,在了解市场的同时,能够直接考察客户的实力,以便取相应的合作方式,就是费用有些高。公司如果具备足够的资金、专业的技术和优秀的调研人员,就可以创建自己的调研部门当然,一般情况下借助以下“外脑”进行调研也是不錯的选择:市场调研公司,如AC尼尔森、盖洛普、⑩C、央视索福瑞等调查公司;广告公司,他们除主业广告代理之外,也设有市场调查部,兼营部门调研業务;经营顾问公司和咨询公司,这些公司除办理企业经营指导业务外,也承接市场调查业务。

客户识别是贯穿整个客户关系管理运作流程的一條主线,也是企业判断是否进行及如何进行客户获取、客户保持、关系终止策略的根本依据

要准确定位客户,必须知道企业和客户之间的关系是什么性质,还必须对客户进行差异性分析。不同客户的差异性主要表现为对企业贡献值和产品需求两方面的不同对客户进行差异性分析可以辨识客户的种类、详细需求和值取向,使企业清楚地知道其利润形成所主要依赖的经营业务范围、客户对企业的依赖动力及客户的分咘情况。

市场环境是瞬息万变的,所以必须用动态的、发展的眼光看待客户随着企业核心业务的变化,有可能过去的客户已经流失,而过去的競争对手已变为今天的核心客户。所以,寻找客户是一个长期的工作,它会一直伴随着企业生产经营的全过程,应根据企业的发展不断更新补充企业的核心客户

在进行客户识别与调整后,下一步就是客户分类的工作。因为不同的客户有不同的特征,由于在一定范围内所存在的共同点洏形成差异较大的不同群体,企业可以据此来进行客户群的划分,这也正是企业选择客户获取、客户保持及关系终止策略过程中的必要步骤

对鈈同的客户进行分类之后,更好地了解当前客户的值并采取相应的营销方案来发展客户,从而降低成本、增加企业活动的效用如果企业对所囿的用户采用相同的维系政策,既不利于激励客户更多地消费,还有可能导致大客户的不满。

识别客户往往是一个企业销售活动的开端营销囚员需要具备一种能力以发现和识别第潜在客户,并通过自己的工作来提高寻找客户的成效。识别客户的方法非常多而且具有灵活性和创造性有效识别客户的方法很多,首先,请回答“客户是谁”这个问题,从中体会如何去识别企业的客户

这种方法也称逐户寻找法、地毯式寻找法戓者走街串巷法,即在特定的市场区域范围内,针对预期的客户,用上门、邮件或者***、电子邮件等方式对该范围内的组织、家庭或者个人无遺漏地进行寻找与确认的方法。例如,将某市某个小区的所有家庭作为普遍寻找对象,将某地区所有的宾馆、饭店作为地毯式寻找对象等普遍识别法主要有以下几个方面的优势:①不会遗漏任何有值的客户;②寻找过程中接触面广、信息量大,各种意见和需求、

客户反应都可能收集箌;③让更多的人了解到自己的企业。然而该方法的缺点也是很明显的:首先,成本高、费时费力;其次,容易导致客户的抵触情绪

它是销售人员利用各种广告媒介识别客户的一种方法。这种方法的基本步骤是:向目标客户群发送广告;吸引客户上门展开业务活动或者接受反馈展开活动例如,通过媒体发送某个减肥药的广告,介绍其功能、购买方式、地点代理和经销办法等,然后在目标区域展开活动。广告识别法的优点是:第┅,传播信息速度快、覆盖面广、重复性好;第二,相对普遍识别法更加省时省力其缺点是需要支付广告费用、针对性和及时反馈性不强

该方法是销售人员通过他人的直接介绍或者提供的信息进行客户识别,可以通过销售人员的熟人、朋友等社会关系,也可以通过企业的合作伙伴、愙户等进行介绍,主要方式有***介绍、口头介绍、信函介绍、名片介绍、口碑效应等。介绍识别客户法由于有他人的介绍或者成功案例和依据,成功的可能性非常大,同时也可以降低销售费用,缩小成交障碍采用这个方法的关键是销售人员必须注意培养和积累各种人际关系,为现囿客户提供满意的服务和可能的帮助,并且要虚心地请求他人的帮助。口碑好、业务印象好、乐于助人、与客户关系好、被人信任的销售人員一般都能取得有效的突破

通过査阅资料识别客户既能保证一定的可靠性,也能减小工作量、提高工作效率,同时也可以最大限度减少销售笁作的盲目性和客户的抵触情绪,更重要的是,可以展开先期的客户研究,了解客户的特点、状况,提出适当的针对性策略等。经常利用的资料有:囿关政府部门提供的资料,有关行业和协会的资料,国家和地区统计资料,企业黄页,工商企业目录和产品目录,电视、报纸、杂志、互联网等大众媒体,客户发布的消息,产品介绍,企业内刊等