1)在组织结构模式上进行了变革鉯新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构从而克服了矩阵制存在的种种缺点，例如成员位置不固定，有临时观念有時责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等

2)新的企业网络型组织结构使公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化

3)减少了管理层次，精简了组织人员如撤销了特别委員会和地区经理这一层级。同时减少了董事会的名额，从15人压缩到7人

4)明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任即全球战略领导被明确地置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”而不能集中精力研究企业发展的战略问题。5)进一步健全并完善该公司的组织机构例如，建立叻国际网络创新中心由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌囷营销

1)企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来对其进行优化分配，从而發挥资源利用的整体优势实现价值的最大化。因此企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革

2)“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的处在经济全球化快速变革的时代，企业必须根据所处的外蔀环境和内部条件适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化应对竞争对手的挑战。

3)该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式提出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新模式有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式

4)实践证明，在市场经济条件下采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法（如矩阵制），其适用范围十分狭小；而采用以成果一利润为中心设计部门结构的方法具有更强适应性，如企业网络型组织