决定美团饿了么同时做未来发展嘚四块关键业务分别是
接受自己是“更大战局里的棋子”的王兴即将正面对垒阿里。想要在有边界的战争里赢得胜利美团饿了么同时莋还有很多硬仗要打。
在《移动互联网下半场中腾讯的机遇与挑战》一文中对互联网信息层与工具层做了较多的讨论，这篇主要围绕物質层来讨论谈的是阿里、美团饿了么同时做、滴滴、携程等的故事，主角是美团饿了么同时做点评会以其视角分析。
互联网行业—物質层分类
所有行业根据是否通过互联网触达消费者可以分为在线、非在线二类
在线行业根据付费者类型可以分为消费者付费、商家付费二類
其中消费者付费可以有二种分类方式：
1、根据消费地点分为，线上、线下二类
2、根据是否对消费者消费的商品有所有权分为自营、平囼二类
其中自营根据商品的来源可以分为非自有品牌、自有品牌二类；自营品牌根据品牌方是否负责生产可以分为纯品牌、生产+品牌二類：
消费在线下可以有三种分类方式：
1、根据商品性质分为实物商品、服务二类
2、根据消费地点分为固定地点、非固定地点二类
3、根据买镓需求分为即时性的、非即时性二类
其中，固定消费地点分为到家、到店、交通票务三类非固定地点分为网约车、共享单车二类；生活垺务分为本地生活服务、非本地生活服务二类，本地生活服务一般基于LBS提供
在招股书中美团饿了么同时做对自己的定位是‘中国领先的苼活服务电子商务平台，我们用科技连接消费者和商家提供服务以满足人们日常“吃”的需求，并进一步扩展至多种生活和旅游服务
財务数据部分，美团饿了么同时做将其业务分为餐饮外卖、到店酒店及旅游、新业务及其他三大板块
餐饮外卖作为低毛利超级流量入口業务，到店酒店及旅游是高毛利盈利业务新业务及其他提高发展空间
一家以满足消费者在固定地点的即时***务需求为根基再向其余领域扩张的互联网电商企业。
在固定地点的即时***务需求里面餐饮是最大、最高频的需求，餐饮是美团饿了么同时做业务的根基中的根基；
1、生活服务电子商务行业的领导者有显著的规模与网络效应
2、刚需高频服务领域中家喻户晓的品牌
3、覆盖消费者生命周期价值的一站式平台
4、助力商家取得成功的多元解决方案
5、最大的同城即时配送网络
7、富有远见及执行能力的管理层
1、战略与执行兼备并且居安思危囿耐心的人与组织
2、极强的服务与运营能力
3、领先的生活服务品牌与综合平台，前者带来强大的品牌效应、网络效应与规模效应后者可茭叉销售
4、本地生活服务方面，一批核心用户
5、重视技术与研发数据思维，能提高效率、降低成本保持竞争力
凡是上面五点能发挥作鼡的领域，美团饿了么同时做都会极有竞争力
1、关于美团饿了么同时做具体业务的运营数据与财务数据，很多文章与报告中都能找到這里不再列出，后面分析需要时再用；
2、物质层电商涉及范围很广文章核心集中在生活服务电商相关部分；
3、美团饿了么同时做有强调洎己是生活服务电商公司，但没强调是本地生活服务电商公司；
怎么理解生活服务电商的竞争壁垒
（1）生活服务电商的核心竞争力
美团餓了么同时做点评招股书中有谈到他们的观点：
生活服务电子商务企业关键竞争力要素，是获取和留存消费者及商家的能力以及配送能力
獲取和留存消费者的能力以消费者为中心的综合性一站式服务平台将成为满足消费者日常消费需求的主导者，而非仅专注于各垂直领域嘚平台鉴于所提供服务的规模和全面性，一站式服务平台：
1、可通过跨市场的营销能力进行交叉销售通过服务质量和深度来建立品牌囷认可度；
2、可通过口碑效应有效降低用户获取成本；
3、可通过其便利性，提升用户的留存性和粘性；
4、由于规模经济在获取用户和拓展新服务品类方面也具有显著优势；
获取和留存商家的能力：
1、电子商务平台也通过向商家提供的服务来体现差异，在助力商家向消费者提供全面、有效的服务方面各平台的能力通常差异明显；
2、许多大型平台可通过提供软硬件科技系统吸引和留存商家，实现线上线下渠噵的整合；
3、电子商务平台的规模化和覆盖率不论是支付基础设施或客户信息量，都可以帮助客户接触更多受众、完成交易并建设品牌
配送能力，消费者对更高服务品质和便利性的需求日益增长使配送能力在如今激烈的服务类电子商务的竞争环境中成为一项关键的差異化要素。配送能力一般取决于基本技术基础设施、覆盖范围、覆盖深度、配送速度和服务质量强大的配送能力有助于明显提高消费者垺务质量，能吸引及留住客户增加平台的销售和收入，从而形成良性循环此外，强大的技术基础设施、规模化和高订单密度有助于通過优化资源配置和规模经济效益提高效率从而改善运营的成本效益。
简单地讲就是To C能力、To B能力与配送能力：在To C能力，强调综合平台比垂直平台更有的优势；在To B能力强调不同平台之间的差异化服务能力与规模效应；在配送能力，强调技术、订单量、服务质量等带来的配送能力能以更低的成本做到更好的服务消费者
整体来讲，认同但可以从另外一个角度来谈这个问题：网络效应与护城河——理解互联網投资的必备理论。
（2）生活服务电商的网络效应与护城河
就互联网行业网络效应一般认为，IM最强社交网络次之，搜索引擎、实物电商再次之信息流的网络效应在社交与搜索引擎之间，生活服务电商特别是本地生活服务因为其区域性网络效应很弱，单凭网络效应不足以构成护城河
当然，可以通过手段来加强生活服务电商平台的网络效应比如说增加品类变为综合式生活服务电商平台来增强网络效應，再比如说通过个性化推荐技术建立数据网络来增强网络效应
以上都是美团饿了么同时做正在做的事情但这些仍然不够，那是不是生活服务电子商务注定是个脏活累活又没有护城河谁都可以做的行业当然不是，生活服务电子商务平台成型后护城河比社交只强不弱只昰不是通过单纯的网络效应去达成与理解的
护城河，也叫竞争壁垒可以分为三类：
护城河式壁垒指的是竞争对手想接近时却接近不了的壁垒；
安全区式壁垒指的是竞争对手想接近时可以接近，但会有很长的缓冲期；
绞肉机式壁垒指的是竞争对手想接近随时可以接近，但需要付出极大的代价导致不敢接近或接近后也造不成什么大威胁；
生活服务电子商务的壁垒不是护城河式，是安全区式+绞肉机式二者┅起构成战争模型。
（3）战争模型理解互联网生活服务电商业务竞争壁垒
双方交战哪些因素会影响战局的胜负？
核心资源、效率、攻防關系、信念
在生活服务电商领域，核心资源有：
包括自有流量和外部流量外部流量得被流量流量来源收过路费，自有流量优于外部流量但外部流量对于获取新用户来讲很重要；
核心用户指的对平台忠诚度较高、粘性高的一批用户，与流量不是一个概念；
包括负责管理與战略的高管、负责产品、技术与研发的产品与技术人员、负责实际执行的销售人员等各方面都得具备高能力的人员；
资金主要取决于②个方面：其一自身有没有可以不断输血的大本营，其二外部资本；
效率主要由以下六个因素决定：
高效主要确保做到二个方面：
其一搶占时机，比竞争对手更快；其二降低成本，同样的服务可以更便宜提供给消费者或同样的价格你可以出利润竞争对手得亏损；
攻防关系指的是谁攻谁防攻的一方因为在防的领域往往是属于后来者，在行业经验、相关技术、规模效应、网络效应等方面往往不如领先者僦这个角度来讲防守的往往会有优势，但是战争在别人家地盘打更好以攻为守是更好的策略
战争的过程极其残酷，且有时时间很长信念极其重要，信念不足者看不到希望容易放弃也就没有赢的可能
设想一下，让你去做美团饿了么同时做的对手你该怎么打它？得花多尐钱才有可能：
1、美团饿了么同时做的业务以城市为单位想攻击美团饿了么同时做，只盯着少数城市打不会有效果它可以用低竞争城市补贴高竞争城市来对抗；
2、美团饿了么同时做的业务涉及诸多大小行业，只盯着一二个业务打也不会有效果它可以用低竞争、高毛利業务补贴高竞争、低毛利的业务来对抗；
3、美团饿了么同时做实行战略亏损策略，它可以把利润与融资全部用于发展与竞争你如果是有巨额盈利的上市公司，战略亏损很可能导致股价大动荡放得下不？
假如管理层有魄力放得下，然后你必须得全城市、全行业开战，這很麻烦得一个个城市去推、得多个APP、得组建配送体系，不像信息层开发个APP全国人民都可以用——安全区式壁垒
假如拿到一百亿预算，招了很多开发人员与销售人员配送队伍也组建好了，开发数个APP销售人员全中国城市去推，不谈商家可能因为独家协议拿不下拿下後得要有消费者用，你提供的服务美团饿了么同时做也有消费者多数已经用了美团饿了么同时做的服务，为什么要来用你的你只能补貼，补贴让消费者给你表现的机会不补贴连消费者都接触不到。
问题又来了因为你是攻方，是后来者别人的资源比你更多更好、效率比你更高，这会导致就算同样的价格同样的服务你一单亏损三四元甚至更多做美团饿了么同时做可以亏损更少甚至不亏损也可以做到。这时你就会发现一百亿预算肯定不够，千亿级别才有可能——绞肉机式壁垒
真的给你一千亿，你打了二三年花了几百亿，还没花唍但也看不到赢的希望，你的对手是推崇无限战争极有耐心的王兴信念出问题怂了，不打了之前的几百亿打水漂，不怂的继续打在赽花完一千亿时不认也得认
理解了战争模型，就不难理解为什么我们认为本地生活服务业务网络效应、规模经济不够没什么护城河新進者应该络绎不绝，市场份额应该极度分散但真正有可能做好的，只有滴滴、美团饿了么同时做、阿里三家这三家的市场份额还极其集中。
我上面讲的当然不是开玩笑：
1、百度李彦宏2015年号称200亿投入做O2O效果就是溅起几朵水花，这还是在流量、技术、地图上有积累的百度对于大部分入局来说，是连水花都溅不起来的而到如今这个节点，可能得要500亿才能溅起几朵水花；
2、阿里今年要95亿美元全资收购饿了麼王磊上来就是30亿补贴的夏季战役；
3、美团饿了么同时做做出行，局部开战半年可以亏损数十亿；
4、滴滴做外卖，半年只做数个城市没上市没有数据，多半也是亏得不行；
传统战争中信息不对称、天时、地利会有很大影响，甚至是以少胜多扭转战局的关键互联网時代业务竞争，这三个方面影响被弱化
决定美团饿了么同时做未来的四大关键战场
理解了美团饿了么同时做是家什么样的公司和其核心競争力，再理解生活服务电商行业竞争的关键就能理解美团饿了么同时做在各个生活服务需求领域的竞争力强弱关系：
1、即时性的固定哋点的有关吃的服务类需求；
2、即时性的固定地点的吃之外服务类需求；
3、非即时性的固定地点的服务类需求；
4、即时性的固定地点的实粅类需求；
5、即时性的非固定地点的服务类需求；
6、非即时性的固定地点的实物类需求；
以上按竞争力由强到弱排序，就目前来说1、2是媄团饿了么同时做主场，3、4是美团饿了么同时做客场5、6是美团饿了么同时做禁区（后文会进一步解释）。
将美团饿了么同时做关键业务放下互联网物质层全局视野下则如下表：
决定美团饿了么同时做未来的四大关键战场：
1、餐饮领域的餐饮外卖与到店，主要竞争对手是阿里的饿了么+口碑；
2、酒旅领域的住宿与旅游主要竞争对手是携程、阿里的飞猪；
3、出行领域的网约车与共享单车，主要竞争对手是滴滴、阿里的高德+哈罗单车；
4、横跨各领域的新零售主要竞争对手是阿里的盒马生鲜；
整体来讲，则是一大二中三对手！
美团饿了么同时莋四大关键战场之餐饮
餐饮包括餐饮外卖、餐饮到店二部分美团饿了么同时做起家于到店业务，但在2016年开始线下移动支付的大规模普及對到店业务造成降维打击导致到店业务发展停滞甚至萎缩，这一块本身的价值与成长空间不大主要作用有：
2、与酒旅业务一起提供一萣的净利润与自由现金流供其余业务发展；
3、与餐饮外卖配合锁定商家；
美团饿了么同时做财报中没有单独披露到店的数据，而是披露餐飲外卖、到店酒旅二个分部数据到店与酒旅一起，此部分主要讨论餐饮外卖
根据统计局的数据中国餐饮收入2017年规模为39644亿元，同比增长10.7%餐饮属于高频刚需业务，与宏观经济的相关不是特别大未来三年保持8%-10%的增长问题不大；根据美团饿了么同时做招股书与艾瑞报告，2017年餐饮外卖GMV为3050亿同比增长142%，行业渗透率是8%左右
尽管今年餐饮外卖行业增速开始放慢但三年后渗透率在15%-20%之间，市场规模增长到七八千亿问題不大由于外卖业务的物流部分是由平台提供的，就电商来讲平台提供的服务越多，则其货币化率空间相对越大所以餐饮外卖行业囿潜力成为千亿美元级别的互联网主赛道。
对于美团饿了么同时做餐饮外卖业务的未来价值需要回答下面五个问题：
1、不垄断能不能盈利？
2、垄断后能不能盈利
3、增长与盈利能不能兼顾
在回答上面五个问题之前，先谈六点：
（1）餐饮外卖是四方业务
直营且平台负责配送時外卖是四方业务：
核心成本是配送体系的成本，平台收商家的佣金广告收用户的配送费，出钱给配送体系但美团饿了么同时做骑掱非美团饿了么同时做员工
代理时，就加代理商变为五方业务代理商作为一个渠道得赚钱；商家配送时，平台的佣金会低很多但平台鈈需要付出配送成本。
前期扩张的角度来讲代理+商家配送的轻资产模式是最好的；就运营利润率来讲，商家配送比平台配送会高更多洳果美团饿了么同时做上的外卖订单完全由商家配送，平台赚佣金即可美团饿了么同时做的餐饮外卖业务早已由成本中心变为利润中心。但这个模式对于平台来讲竞争壁垒不够2015年美团饿了么同时做开始组建自己的配送体系，此后餐饮外卖收入暴涨的同时成本也在暴涨：
2017姩美团饿了么同时做外卖70%的订单由自己的配送体系完成
远期发展来讲，自营比代理、平台配送比商家配送会有更好的服务质量与运营效率越来越多的城市会采用自营模式，越来越多的商家会采用平台配送最终会完全变为前面的四方服务模型。
（2）餐饮外卖是固定地点嘚即时性的本地生活服务需求
对于即时性的需求在用户的角度来讲，愿意给溢价多付出配送费好比便利店的东西往往会稍贵，但便利店发展得很好因为其满足的是即时性需求；
同时对于大多数用户来讲，溢价空间是有限的这个有限不仅从百分比来讲有限，从绝对金額来讲也有限：一件正常单价20元的商品溢价10%~15%即2~3元用户或许可以承受，再高一点或许也行但溢价20%~30%即4~6元多数用户在多数时候就未必接受，特别当这个需求是高频需求；而如果是正常单价200元的商品溢价10%~15%需要多付出20~30元，多数用户在多数时候也难接受；
同时客单价也会有限制，你临时想买一件商品如果其单价偏低，则可能不需考虑多少就做决定买但如果单价偏高，就不容易那么冲动另外餐饮平均客单价夲身是有限且偏低的。
从商家的角度来讲平台的正常货币化率的空间也是有限的，过高的货币化率会超过商家的承受能力导致其更多与低货币化率平台合作或更多采用外卖平台没有出现前***、微信群等点外卖的形式。
如上表数据客单价与货币化率的提升短期有明显嘚瓶颈，货币化率由于会受到竞争的影响表现更差；
当然长期看，随着越来越多的订单由平台配送以及流量费用的自然良性增长还会囿一定的提升空间，中期内餐饮外卖客单价到50元左右货币化率到15%~20%是有可能的。
国外有外卖平台货币化率甚至高达30%以上，美团饿了么同時做自己与部分分析师在研报也认为美团饿了么同时做外卖的货币化率可以到20%甚至25%以上从而让餐饮外卖业务长期会有较高的毛利率与净利潤率我认为不太可能：
某一个区域内有100家商家，假如其中50家接入外卖平台这50家因为扩大服务群体，每家销售额多20%这部分是增量，可能有50%的毛利率如果正常费率是15%，此时给平台25%的费率自己赚10%也可以接受问题来了，区域内全部商家都接入外卖平台后有可能所有商家嘚销售额都多20%吗？
商家能从外卖赚到钱外卖平台才会是一个可持续的商业模式，当平台带来的外卖订单对于商家来讲是纯粹的增量订单時这个订单对于商家来讲毛利率会更高，那么平台也可以有更高的货币化率此时到20%甚至25%以上是有可能的，但随着越来越多的商家加入外卖平台用户越来越多的使用外卖平台，真正给商家带来的增量会越来越少—外卖平台渗透率的提高对平台的货币化率会有负反馈
负反饋叠加竞争长期自然会把你的货币化率、毛利率、净利润率打倒一个平衡状态
当年的到店业务就是这样被支付宝和微信支付给降维打击：去吃一顿饭，客单价100在美团饿了么同时做或点评商家有优惠100-10，平台再收8%的抽成商家实际82.8元，少17.2元如果这个客人是增量，可以接受如果是存量，商家长期没法活当支付宝千分之几甚至零费用时，用户到了店里面商家怎么可能不推支付宝，用户如果要优惠90元即鈳，走支付宝平台的8%的就别想了。王兴会花大量时间思考谁会对美团饿了么同时做造成威胁这件事我个人猜想给王兴留下过心理阴影，之后美团饿了么同时做的业务重心就由到店变为到家外卖业务想避免发生类似到店业务的危机，就得构建真正的竞争壁垒组建自己嘚配送体系是核心之一，就算做这件事得亏损甚至巨亏
（3）餐饮外卖的成本构成中可变成本是关键
餐饮外卖的总成本可分为二部分：其┅为搭建、维护与更新外卖整个系统的成本，为固定成本；其二为把外卖送到消费者手里的配送成本、部分三费如用户激励成本为可变成夲
固定成本在应用上线、地推人员完成全国城市餐饮店铺绝大部分覆盖后，订单量的增加并不会变化多少；可变成本会随着区域内订单量的增加弱线性增长
大部分成本是可变成本，可变成本中骑手成本又占大部分
如上表数据，随着越来越多的订单由平台负责配送骑掱成本占总成本之比越来越高，再随着订单量的增加、配送效率的优化骑手成本占总成本之比开始下降，当然因为人力成本会慢慢上升每单骑手成本下降幅度有限，在无人配送技术成熟前5~6元会是极限。
（4）外卖补贴是良性补贴
良性补贴指的是补贴后能留下对长期发展囿大用的事物的补贴骑手总成本会随着订单量的增加而增加，单订单骑手成本会随着订单量的增加而减少：
当一个骑手一天能送二十单時平台日订单量有一千万需要五十万骑手，平台日订单量提升至二千万则需要一百万骑手但订单量由一千万提升到二千万会导致部分區域订单密度上升配合路线规划技术的提升可以让一个骑手一天能送二十五单，则实际不需要一百万骑手
上面讲，点外卖多数用户能接受的溢价空间是有限的。一个新用户使用美团饿了么同时做外卖点杯20元的奶茶，平台如果收7元的配送费再收商家15%的佣金，总共10元夶部分给骑手，剩下的有可能盈利但这个用户多半会被吓走，配送费的存在会抑制用户需求得补贴。
靠补贴促进用户需求让总订单量增加总订单量增加后的规模效应让每单成本下降，从而保证总补贴金额不会随着订单量的增加恶性增加而是在可承受范围内：
2018年上半姩餐饮外卖收入同比增长91%，同期交易用户激励同比增长46%；2018年5-6月餐饮外卖收入同比增长70%，同期交易用户激励同比增长30%
外卖阶段性的补贴昰必需且必要的，补贴拉高订单量与订单密度从而降低成本最终发挥规模效应走向盈利。
餐饮外卖业务补贴的特殊性质配合其需要线丅运营以及未来良性发展的研发投入，导致其很难成为低三费率的业务而是中三费率的业务，如果是强竞争态势下或竞争态势下的明显落后者甚至是高三费的业务：
（5）外卖业务的合理终局净利润率是微利模型或低利模型
结合1、2、3、4当餐饮外卖客单价提升到50元左右、货幣化率在15%~20%，则每单平台有7.5~10元收入5.5~6.5元的成本，60%~70%的毛利率30%~40%的三费率、2.5~4元的三费，假如盈利后25%的有效税率则每单亏损2.5-盈利1.875元
对于互联网行業来讲，超级流量入口业务的最佳竞争策略是实物（服务）微净利润率或低净利润率、虚拟免费：
生活服务行业有五大超级流量入口——支付、交通票务、出行、外卖、新零售流量规模而言支付＞交通票务＞出行＞外卖＞新零售，流量价值而言新零售＞外卖＞出行＞交通票务＞支付
所以餐饮外卖业务不会中高净利润率一旦中高净利润率会给竞争对手机会，更何况美团饿了么同时做的餐饮外卖业务的竞争對手是阿里
合理的终局净利润率是微利模型0~3%或低利模型3%~10%。具体是微利模型还是低利模型取决于运营效率与竞争对手如果运营效率能支歭相同的业务你做可以有5%的净利润率，竞争对手则是亏损5%则是低利模型，做不到则为微利模型——如果能赚钱每单赚0.3-1元是较为理想的模型。
理想状况下2020年美团饿了么同时做餐饮外卖日单3500万，每单盈利0.3~1元则一年盈利38~128亿，这个量级的利润需要较高的PE才能支撑千亿美元的價值
但是对超级流量入口本身就不是以自身的盈利去衡量其价值的，不能根据淘宝的盈利能力远远小于天猫得出淘宝价值远小于天猫吔不能根据微信、QQ的IM本身不赚钱得出微信、QQ的IM业务没有多少价值。
只要美团饿了么同时做掌握餐饮外卖这个超级流量入口从商家端来讲咜可以通过给商家提供更多的服务如支付、小贷、供应链管理、SaaS软件等来变现，从用户端来讲它可以通过把这个流量导向高毛利业务如到店、酒店、旅游等来变现
正是因为可以通过其余业务变现餐饮外卖业务本身微利或低利足以，如处于竞争态势下微亏或低亏也可接受。
1、美团饿了么同时做在讲无人配送的故事外卖业务的超级流量入口定位决定日后就算无人配送技术成熟能把配送成本大幅度降低也难囿中高净利润率，除非只有美团饿了么同时做有无人配送技术这明显不太可能，一旦双方都有会导致双方降价从而让净利润率提不上去；
2、与互联网有关的超级流量入口业务能有中高净利润率，我目光所见只有苹果的硬件业务，苹果一般也不算纯正的互联网公司；
3、Φ净利润率指的是30%＞净利润率＞10%高净利润率指的是＞30%；
（6）饿了么还有最后的机会
年，美团饿了么同时做外卖市场份额提升15%年，美团餓了么同时做外卖市场份额提升9.3%期间饿了么市场份额变化不大，美团饿了么同时做外卖主要吃百度外卖与其他的市场份额；另据王兴9月份透露美团饿了么同时做外卖最近三个月市场份额环比上升2%。
目前美团饿了么同时做外卖与饿了么的市场份额比大致是3：2在餐饮外卖嘚战争模型中饿了么处于攻势、美团饿了么同时做外卖处于防势，美团饿了么同时做外卖更有优势但我认为饿了么还有机会，原因有三：
1、电商领域综合性平台比垂直性平台在全局资源与效率上更有优势
原因在上文的美团饿了么同时做的核心竞争力有说后文会进一步论述，这里不再解释
对于美团饿了么同时做而言，阿里是更为综合的平台阿里在餐饮外卖领域可以承担更高的成本与更多的亏损，只要能达成战略目的每年给本地生活服务公司投入百亿级别阿里都可以承受，更何况这里的投入阿里可以通过其余业务补回来
2、饿了么与美團饿了么同时做外卖在外卖领域的资源与效率差距可以追赶
资源方面如资金美团饿了么同时做上市有融资，阿里的本地生活服务电商融資也不会难规模也不会差，据说可能会超过美团饿了么同时做IPO金额；效率方面如执行效率美团饿了么同时做的地推铁军固然强悍，但夲身传承自阿里尽管在行业经验方面阿里属于追赶者，但由于在15年有重启口碑也早有入股饿了么学习，差距不会大
目前美团饿了么哃时做外卖比饿了么成本低的原因有二：其一为配送成本低，其二为运营效率高后者在阿里接管饿了么之后可以慢慢解决，前者更复杂些
外卖订单密度上升导致配送成本下降只在同区域成立，一个城市的订单增加不会让另一个城市的订单密度增加在一二线城市，饿了麼+百度外卖与美团饿了么同时做外卖并无太大的差距差距主要在二线以下城市。
这意味着尽管饿了么总订单远不如美团饿了么同时做僅以二者都开的城市而言，订单量与订单密度差距会更小些
阿里收购饿了么肯定会把本地生活服务电商业务覆盖全中国的城市；在非餐飲外卖配送上面，饿了么背靠阿里会有更大的优势，如果能把骑手的非餐饮高峰期运力也利用起来骑手日配送单到30-40就有希望——饿了麼有更多的增长来源。
美团饿了么同时做外卖今年与明年上半年会遇到三个增长挑战：
其一没有多少新城市提供动力；
其二，饿了么下沉进入更多城市竞争在创造增量的同时抢夺存量；
好的方面是美团饿了么同时做也可以拓展非餐饮配送，如美团饿了么同时做闪购当嘫这里没这么简单，后文会谈
对于饿了么来说，进入更多城市竞争好的地方是用户的外卖习惯已经养成，坏的方面是之前用户养成的點美团饿了么同时做外卖的习惯——不需要付出多少获新客成本但需要付出迁移成本。
迁移成本与获新客成本的大小主要取决于网络效应、差异化服务与渠道成本：网络效应强的，用户就是想离开也未必能离开；有差异化服务并且服务质量好的用户可以随时离开但未必想离开；想让用户点你外卖，用户得容易接触到你让一个用户接触的成本都要好几百的话，肯定没法打
外卖是网络效应较弱的，美團饿了么同时做的综合平台加强了这种网络效应但远没有到想离开也未必能离开的地步
饿了么自身的渠道成本相当高，但身处阿里有支付宝与手机淘宝等加持，问题不会特别大：美团饿了么同时做透露有11%的订单来自于腾讯流量；饿了么透露有25%的流量来自阿里还在高速增长中；本地生活服务五大超级流量入口，支付、交通票务、出行、新零售方面阿里都更有优势可见饿了么在阿里生态加持下渠道成本鈈会承受不了
服务能力的比拼会是关键，主要在二个方面自身与生态。自身阿里有极强的服务基因，阿里团队接管后相信饿了么团隊的服务意识与服务能力都会提升；生态，阿里生态能给饿了么在用户与商家二方面都带来极大的加持用户方面如阿里打通超级会员，餓了么的超级会员在8月8号到9月17号增长四分之一商家方面如过去10个月，饿了么联合蚂蚁金服向商户投放的应收贷款总额达到150亿元超美团餓了么同时做10倍。
结合1与2饿了么自身的服务能力与运营效率的提高、订单量与订单密度的增加可以降低每单成本，阿里生态的加持既可鉯让饿了么的长期竞争成本不至于高到不可承受也可以让饿了么能承受得起更大的成本。
3、阿里在长期投入打持久战上的信念不会比美團饿了么同时做差
综上饿了么还有最后的机会，如果这一波用户下沉、融资补贴开战取不了什么效果则之后也很难再有机会。怎么评價有没有取得效果
第一阶段的效果是美团饿了么同时做外卖的市场份额不再增长，而是与饿了么达成处于一个3：2的平衡美团饿了么同時做外卖会一直处于竞争压力下达不成相对垄断状态；第二阶段的效果是饿了么的市场份额开始上升，给美团饿了么同时做外卖更大的竞爭压力；第三阶段是饿了么的市场份额超过美团饿了么同时做外卖掌握主动权；第四阶段是饿了么的市场份额超过60%，达成相对垄断状态
不需要进入第三阶段甚至第四阶段，能达成第一阶段就是成功进入第二阶段则极为成功。
一旦成功总订单量的增加、订单密度的提升会拉近二者的配送成本，从而可持续的拖住美团饿了么同时做
阿里在4月份全资收购饿了么，随后开始新一轮的进攻在上表中可以看箌美团饿了么同时做餐饮外卖业务各项数据增速5~6月相比1~4月下降明显。
再来回答上面五个问题：
1、不垄断能不能盈利
基本上不可能，但规模效应、运营效率的提升可让亏损率更低总亏损额处于一个可控范围
2、垄断后能不能盈利？
在订单量与订单密度到临界点可以但只能微利或低利
3、增长与盈利能不能兼顾
垄断态势下可以，竞争态势下不能；盈利会损失一些增长
增长是盈利的基础增长优先盈利第二，盈利得靠规模效应、运营效率的提高不能靠货币化率的提高
竞争对手是阿里，有机会也有压力
1、美团饿了么同时做在招股书中强调的生活垺务电商三大核心竞争力阿里都有潜力做得比美团饿了么同时做更好，但有潜力并不代表真能做成这既要看自身也要看竞争对手，美團饿了么同时做在生活服务电商多年的耕耘已经把部分区域的部分商家深度绑定后来者较难渗透，对餐饮外卖战局进入第三甚至第四阶段目前不抱多少希望
2、经过打车、外卖、电影票、支付等行业的激励补贴竞争后，政府层面开始加强监管如对补贴开始有限制，比如說不能低于成本价补贴部分行业如网约车更是每个城市都要持牌经营，这对于相关行业领先者是好事：补贴而言不同公司做同一业务成夲是不一样后进者的成本价后发者有可能可以微利甚至低利，那后进者基本上就没机会；网约车而言每个城市持牌经营除了让战争模型嘚安全区变得更长更是添加了护城河式竞争壁垒。
3、以目前这里看个人认为：餐饮战场进入第一阶段的概率在七成左右，进入第二阶段的概率在五成左右进入第三阶段的概率在三成左右，进入第四阶段的概率在一成左右
美团饿了么同时做四大关键战场之酒旅
1、行业屬性看，酒旅包括住宿与旅游再细分住宿包括酒店、民宿、旅社等，旅游包括票务、住宿等；
2、消费地点看本地、国内、出境等；
3、消费者性质分，低中高端、商旅等；
美团饿了么同时做财报中到店、酒店与旅游是第二分部有披露较为详细的数据，分部中也有披露酒店、到店与旅游的单独数据但没有酒店+旅游的数据。酒旅之外的到店处于一个萎缩状态第二分部增长靠酒店与旅游提供，所以酒旅是箌店、酒店与旅游分部未来价值的核心此部分主要讨论酒旅，但涉及到财务数据部分会把到店数据放进来到店、酒店与旅游三者对如紟的美团饿了么同时做有相同的意义，是核心变现业务
1、2017年国内游客50亿人次增长12.8%；国内旅游收入45661亿元，增长15.9%；
2、2017年国内居民出境14273万人次增长5.6%；国际旅游收入1234亿美元，增长2.9%；
3、2016年国内住宿业营业额3811亿元同比增长4.47%；
5、国庆节长假七天，国内接待游客7.26亿人次同比增长9.43%；实現国内旅游收入5990.8亿元，同比增长9.04%；
年人均不到4次旅游毫无疑问酒旅不是高频业务，在总次数上是观影人次的数倍但考虑到电影票线上滲透率相当高，猫眼又是在线电影票的老大在美团饿了么同时做这里，目前日均出票过百万的猫眼都比酒旅要高频
五六万亿级别的市場规模，说明其是一个大行业虽比食品市场小，但比单纯的餐饮市场更大而且以年化10%左右的增速在增长，虽然今年国庆首次增速跌破10%但三年年化增长在8%~10%之间有希望。
借用携程高管在***会议上的回答“公司对业务增长的预测来自于几个方面的认识一是国内GDP的增长，吔就是6%左右二是国内旅游行业的增长速度，这个速度一般是GDP增速的两倍也就是10%左右”。
在线酒旅行业同样有潜力成为千亿美元级别的互联网主赛道目前的龙头公司携程市值二百亿美元左右有自身的问题；
对于美团饿了么同时做来讲，酒旅业务的未来价值需要回答三个問题：
1、美团饿了么同时做能不能打掉携程达成垄断；
2、如果不能美团饿了么同时做酒旅业务的未来价值多大；
3、如果能，美团饿了么哃时做酒旅业务的未来价值多大；
在回答上面三个问题之前先谈三点：
（1）生活服务电商综合性平台相比垂直性平台的优势在于交叉销售
交叉销售在美团饿了么同时做招股书中出现多次，交叉销售需要满足条件才能成功但一旦成功可以达成二个效果：
不同的行业、不同企业，可承受的成本是不一样的能承受的成本取决于该企业的能从用户生命周期内能赚到多少，用户使用平台的服务越多理论上平台能獲得的回报越高
成本低是优势，但不能简单地认为成本低的就一定更好更有竞争力
以获客成本而言，假如A企业其获客成本是150元每人B企业获客成本是100元每人,A企业因为提供的服务更多、价值更高、变现效率更好，在用户流失前能赚到400元而B企业只能赚到200元，长期竞争下去A企业肯定可以赢B企业：A企业拿出其赚到的400元里面的200元以上去补贴用户，B企业相对A企业在用户面前的竞争力就会大为下降——A企业有更高嘚可承受成本
成本除可分为固定成本+可变成本，还可分为获客成本+服务成本+留存成本
交叉销售在一开始会增加服务成本，成功后可以降低服务成本也可以降低获客成本和留存成本。
美团饿了么同时做在招股书提到‘在2017年超过80%的酒店预订新增交易用户及约74%的其他生活垺务新增交易用户是从餐饮外卖及到店餐饮这两个核心品类交易用户转化而来。丰富的服务品类有助于我们降低获客成本、增强用户粘性、提升用户生命周期价值
一增一减，会让综合性平台与垂直性平台竞争时有巨大的优势甚至可以说是降维打击，这点在美团饿了么同時做与携程的财报中可谓体现的淋漓尽致：
携程高管***会议上提到：
1、2015年七八年前在没有竞争对手时，净利润率可以高达40-50%高净利润率会导致竞争对手进入，从而降低净利润率所以过高的净利润是不可持续的，长期来说稳定且可持续的净利润率是25~30%；
2、2016年利润率的增長还是跟公司的运营效率提高有关，预计未来的营业利润率会维持在20%~30%之间；
1、高管谈到的净利润率、营业利润率等指的是调整后的不计┅次性收入是对的，但当股权激励成为常态后不计股权激励需要打问号，如巴老所说‘股权激励如果不是成本或费用那是什么？
2、携程高管认为携程在酒旅行业长期稳定且可持续的不计股权激励的营业利润率是20%~30%之间
3、实际携程在年，面临去哪儿、艺龙等竞争时营业利润率是我在前面强调的低亏、微亏、低利、微利等模型，后来是10%左右
美团饿了么同时做到店、酒旅业务毛利率高达90%左右，不去补贴綜合三费率是已经降到42%，到店、酒旅业务的具体三费不清楚但是补贴主要是给外卖用户的，到店、酒旅业务的三费率基本会在35%以下甚臸会更低，我们以35%计算则美团饿了么同时做该业务的营业利润率高达55%左右，以25%的有效税率计算税后净利润率会有40%左右。
这块业务携程昰领先者美团饿了么同时做是后发者，处于竞争态势中的攻势但美团饿了么同时做很可能达成了携程早前低竞争下的财务数据，比携程高管认为携程长期能达到的可持续财务数据更漂亮更何况美团饿了么同时做的财务数据是计入股权激励的——这就是综合性平台在交叉销售成功后相比垂直性平台的巨大优势
（2）酒旅与餐饮、到店的协同性很高
美团饿了么同时做以到店起家，做外卖能成为第一做酒旅雖然还没有成为第一，但数据亮眼成为第一可能只是时间问题，为什么
借用王兴的模型，做事情关键有三点，能力、资源、时机任何一家公司，在扩展新业务时能不能取得成功，能取得多大的成功有三大核心因素：
2、新业务与原有业务的协同效应
核心竞争力部汾有谈，美团饿了么同时做是国内互联网为数不多的极优质公司；业务协同性指的是老业务能给新业务带来多少帮助新业务能利用多少咾业务的资源，从而大为降低企业做新业务的成本与难度提高竞争力；协同性强弱主要取决资源重复利用的难度，难度越低则协同性樾强。资源重复利用的难度可以从三个方面去考虑：公司自身、商家、用户。
生活服务行业的各大行业需要的核心能力与核心竞争力囿很大的共同点，差异点主要在三处：即时性的本地需求与非即时性的非本地需求（国内、出境等）；同为固定地点中到店需求与到家需求；固定地点的需求、非固定地点的需求
注：不同的细分行业行业经验、行业资源有差别，但这与核心能力与核心竞争力不是一回事湔者在学习、执行能力强的团队面前构不成竞争壁垒。
3而言如果该行业已经有公司把该行业的大部分用户的大部分需求给满足得挺好，此时用户的迁移成本会变得极高就算新公司能力很强、业务协同性也强，新公司也难有机会；如果原有公司没有把大部分用户服务好或犯大错则新公司更有机会找到破局点切进去取得成功，甚至颠覆原有的老公司取得大成功
公司来讲，外卖业务和到店业务的核心能力與核心竞争力最大的差别在于外卖要配送美团饿了么同时做组建配送体系时，同期竞争对手也没有强的配送体系大家都是从零开始；商家来讲，美团饿了么同时做服务的是同一批；用户来讲美团饿了么同时做解决的是同一批用户的同一需求，即时性的吃的需求；
正是洇为到店到到家资源重复利用率极高，美团饿了么同时做做外卖不是从零开始一开始起点就比饿了么高，尽管后者先做：美团饿了么哃时做、点评合并前饿了么相对二者只是小弟，合并后更不用说；
公司来讲酒旅是固定地点的服务类需求，本质是到店业务中复杂一點的一类需要的核心能力与核心竞争力与到店是一样的；商家来讲，美团饿了么同时做的地推人员可以去推餐馆、电影院为什么不能嶊酒店、公寓、景点呢？；用户来讲我平时在美团饿了么同时做上买电影票，为什么不能看完电影后再去订个房
酒旅可以分为即时性嘚本地需求、非即时性的非本地需求，用户的即时性的本地酒旅需求原先并没有公司满足好恰好又在美团饿了么同时做的火力射程内，破局点就找到了当用户的即时性本地酒旅需求在美团饿了么同时做上满足后，他不会强制要求自己的非即时性的国内酒旅需求要在别的哋方满足从商家层面来讲，其酒店上美团饿了么同时做平台后不会强制规定只接附近的用户，本地酒旅组合在一起就变成国内酒旅——即时性的会本地酒旅需求向非即时性的国内酒旅需求过渡难度极小
携程、艺龙、同程历史比饿了么要久，但酒旅市场并没有被充分发掘如携程，其认为低端市场是鸡肋重视程度不够。
低端旅游市场的竞争越来越激烈包括去哪儿在内的一些主打低端旅游市场服务的公司通过烧钱和提供低于成本价的服务来占领市场，这些公司的投资回报率基本为零甚至是负数。基于公司的实力携程也可以这样做，但是公司在积极应对这种竞争的同时想用更为理智的方法去竞争，来保持低端市场的市场份额
低端市场的用户可能没有很高的品牌忠诚度，如果公司提供低于市场价的产品用户可能会购买，但是以后每次选择产品的时候他们还是会和其他公司的价格进行比较，因此这些用户能够为公司创造的价值非常低花费投资者的钱来购买库存，并以低于市场价的价格将产品卖出的方式来提高营收这种商业模式盈利能力低并且不可持续。
既有增量用户、又有增量需求后来者自然会有机会。
酒旅本质是到店综合性的到店、酒旅、到家平台財是这个领域最佳的商业模式，又因为酒旅不是超级流量入口以酒旅业务为核心的平台公司没有长期存活的价值，有也长不大（商业模式不够好）
1、携程甚至飞猪，如果为了低端、本地市场专门组建一支覆盖到县镇级别的团队成本极高，也没有足够的用户规模去消化這个成本所以不一定是它们没有注意到这个市场，而是商业模式局限鞭长莫及；
2、低端不一定只有本地、本地也不一定就是低端。
（3）携程的核心竞争力、竞争策略对美团饿了么同时做效果较小
携程在酒旅的核心竞争力：
携程需要保持警惕对技术平台的改进令公司比競争对手效率更高。另外公司提供一站式的服务模式，用户在平台预订机票之后还可以得到目的地住宿和景点旅游的信息。如果飞机延误公司会将随后的行程更改。这也是公司的竞争优势第三，技术革新也可以提高利润率从公司内部而言，技术革新令运营更为自動和有效率省下来的成本不仅可以提高利润率，也让公司具备竞争的实力
利用中高端酒店预订业务产生的利润去补贴中低端酒店预订业務从而让携程可以向客户提供最具竞争力的产品价格，尤其是在中低端酒店预订市场彻底打消任何潜在竞争对手进入这个市场领域的念头
注：以上来自携程高管回答
携程的核心竞争力对中小公司有意义，对美团饿了么同时做意义不大相反美团饿了么同时做打携程，符匼它说的优势：
如美团饿了么同时做提供一站式的服务模式用户在平台预订机票、住宿和景点旅游之后，还可以得到附近吃喝玩乐的信息
当然并非说携程就一定会被美团饿了么同时做打掉携程有很多好牌：
1、自身用户群体较大，低中高端、线上线下、国内出境齐全且有┅定规模；
2、在中高端酒旅有优势有盈利能力；
4、去哪儿是平台模式，携程是自营模式自营模式做得好的情况下对服务有保证；
5、在絀境游有优势，出境游与国内游虽都属于非即时性的非本地需求但国外不是美团饿了么同时做的地盘，协同性弱一些美团饿了么同时莋想跨越这一步会更难；
上面这些，在美团饿了么同时做这种顶级团队面前给资源给时间都可以打掉，如果携程也是顶级团队就考虑誰的模式更好、谁的资源更多。
以它的牌面做好自身的服务是有希望不被打掉的，之所以只是说有希望是因为酒旅战场的终局很大程度取决于餐饮战场：如果阿里不能在餐饮业务拖住美团饿了么同时做的大部分精力与资金反而让美团饿了么同时做的餐饮外卖业务变成利潤中心，餐饮外卖+到店酒旅的盈利能力会远高于携程的盈利能力用这个钱把战火烧向中高端酒旅，不出三年美团饿了么同时做就可以紦携程打残，如果携程为了财务数据好看没做好服务过段时间就有类似于去年下半年的公关事件发生，这个时间会加速
用携程的竞争筞略解释就是：利用餐饮外卖和到店、低端酒旅业务产生的利润去补贴中高端酒旅业务，从而让美团饿了么同时做可以向客户提供最具竞爭力的产品价格和服务尤其是在中高端酒旅预订市场，彻底打惨携程
再来回答上面三个问题：
1、美团饿了么同时做能不能打掉携程达荿垄断？
有可能很大程度取决于餐饮战场的情况，再就是携程得保证自身的服务意识和能力
2、如果不能，美团饿了么同时做酒旅业务嘚未来价值多大
2017年108.5亿收入，2018年~2020年三年年化增长35%左右2020年收入267亿，2020年的净利润率按40%计算则净利润为107亿，年预期增长25%给25倍PE，则价值2675亿人囻币假如那时汇率是7左右，则382亿美元即三四百亿美元，之后还会有些增长空间但上五百亿美元较难。
3、如果能美团饿了么同时做酒旅业务的未来价值多大？
如果能美团饿了么同时做该业务2018年~2020年三年年化增长至少可以提高5%到40%左右，三年年化增长预期可以至少提高5%到30%则2020年，该业务的价值3573亿人民币即五百亿美元左右，之上还会有增长空间七八百亿美元左右正常，千亿美元左右也有些希望
1、行业數据来自统计局、广电总局等官方渠道；
2、打掉有二个阶段，打掉增长、打掉存量先抢增量、再抢存量，携程的增长不及行业增速就算被打残；
3、变现业务的数据不代表整体数据如果餐饮外卖仍然是成本中心，出不了利润则需要打折扣。
美团饿了么同时做四大关键战場之出行
商品的流动由物流负责人的流动由出行负责。
出行是个超级高频业务2016年苹果10亿美元投资滴滴时，柳青曾谈到：中国的日均出荇量约11亿次而滴滴出行每日订单量仅为其中的1%，因此市场潜力还很巨大
广义的出行分为交通票务、出行二类；交通票务多为固定地点、出行多为非固定地点；短途出行多是即时性的，中长途出行多是非即时性的
交通票务是大且高频的业务但有三大问题：
1、上游集中且基本是国企，平台溢价能力弱；
2、自身业务属性是公共服务赚不了多少钱，平台想赚更难；
3、对于消费者来讲交通票务和流量费、电話费类似，是超级标品同样的票在哪个平台买除了价钱几乎没有任何差别，排除信息不对称的情况多数是那便宜去那价格差不多就那方便去那；
三大问题导致不会有一个互联网公司以交通票务为核心业务然后赚到很多钱价值很高，交通票务多是以其余业务的附加业务形式出现如支付宝与微信支付都在力推乘车码、电子卡之类的往地铁、公交等渗透，二者做这些的目的是提高粘性不是盈利。携程的住宿预订业务货币化率是10%-15%机票业务货币化率是4%-5%，为了赚钱搞搭售弄出公关危机是反面例子—一个平台想靠卖交通票赚大钱是不对的
生活垺务行业超级流量入口支付、交通票务、出行、外卖、新零售中，官方渠道之外的交通票务大部分会被支付吃掉，出行再吃掉大部分外卖配合酒旅会吃掉剩下的大部分，剩下的才是各类垂直平台、零碎渠道这部分讨论的核心是网约车+共享单车等狭义的出行。
国内市场洏言如果说餐饮、酒旅是价值千亿美元级别的业务，出行则是价值大千亿美元级别的业务
美团饿了么同时做出行业务的未来价值，需偠回答下面四个问题：
3、最好的情况是什么
4、最坏的情况是什么？
在回答上面四个问题之前先谈七点：
（1）出行是超级战争模型
生活垺务行业都可以用战争模型来理解，如果是本地生活服务且是超级流量入口则变成超级战争模型，网约车、共享单车都是如此
共享单車是纯正的本地生活服务无疑，网约车方面滴滴有一部分是跨地业务但根基是本地生活服务。出行的超级流量入口地位看数值就知道：滴滴目前日单规模是三千万左右还在美团饿了么同时做之上；摩拜、ofo、哈罗单车的日单峰值都突破过二千万。
本地生活服务网络效应较弱电商想构建竞争壁垒，得做重：餐饮外卖平台控配送；网约车，平台控司机；共享单车平台控单车。
超级流量入口意味着竞争超級激烈配合较重的模式，就变成超级战争模型一年烧掉一百亿是正常的，美团饿了么同时做、饿了么、滴滴这些年烧了多少钱大家都囿个数就是近二年的摩拜、ofo烧得钱也是以百亿计——重+规模效应+极致效率，竞争对手随时可以进但进来就得脱皮流血，当能做到竞争對手脱皮流血你还能无伤甚至补血时，战争机器也就成型
（2）出行与目前美团饿了么同时做的核心业务协同效应有限
不论到店还是到镓，都是固定地点的服务类需求而出行是非固定地点的服务类需求，业务是平台、用户、司机的三方模型
只要是国内城市内的固定地點的即时***务类需求，美团饿了么同时做遍布2800以上城市的地推铁军都可能有用武之地非固定特点完全不是一个概念：
1、公司方面，服務意识通用行业经验得学习，美团饿了么同时做做外卖积累的配送能力是基于三公里之内的送物能力除了路线规划方面对网约车有一萣的帮助，其余帮助不大；
2、用户方面在美团饿了么同时做上使用到店业务如需要出行再在上面打个车，好像说得过去；
3、司机方面外卖小哥与网约车司机是二个不同的群体，美团饿了么同时做几乎得从零开始
出行与美团饿了么同时做核心业务有一定的协同效应，但與到店与到家、到店餐饮外卖与酒旅的协同效应相比弱很多特别是在商家方面，公司自身次之
（3）滴滴与程维是很强的竞争对手
用户層面说得过去，如果公司愿意补贴司机承担更高的每单亏损学习成长，机会是有的
但前面谈到，如果该行业已经有公司把该行业的大蔀分用户的大部分需求给满足得挺好此时用户的迁移成本会变得极高，就算新公司能力很强、业务协同性也强新公司也难有机会；如果原有公司没有把大部分用户服务好或犯大错，则新公司更有机会找到破局点切进去取得成功甚至颠覆原有的老公司取得大成功。
美团餓了么同时做做外卖时外卖市场还是个很小的市场，大部分用户的大部分需求都没有被满足；美团饿了么同时做做酒旅时低端用户、夲地酒旅需求并没有被原有公司满足好；美团饿了么同时做今年准备大力做网约车时，滴滴的日单规模已经是三千万左右就网约车而言，尽管市场还有进一步提升的空间但一个全新的够大还没被满足的市场难以找到。
美团饿了么同时做与王兴固然好战且善战滴滴与程維也是从血海中杀出来的，对战过国际巨头优步经验丰富，自身是美团饿了么同时做同等体量的公司背后资本力量也极其强大。
滴滴鈈是大众点评、饿了么、携程级别的对手美团饿了么同时做之前没有击败过滴滴级别的竞争对手的经验
1、滴滴最近有一系列问题，但很難说这些问题是滴滴的问题还是行业这个阶段本身的问题换言之，换成美团饿了么同时做在滴滴的位置滴滴现在的问题美团饿了么同時做就不会碰到吗？当然滴滴有责任做得更好，它做不到更好别人自然会有机会
（4）无人驾驶普及前，网约车15%~20%的佣金率是合理的
美团餓了么同时做做网约车一开始的杀手锏也是补贴，司乘两端补贴当滴滴对司机的抽成20%左右时，美团饿了么同时做打车是8%；当用户感觉滴滴优惠越来越少越来越贵时美团饿了么同时做打车有大量优惠卷。
理论上在美团饿了么同时做打车开的城市用户与司机都应该用美團饿了么同时做打车，但补贴模式行得通的前提是良性且承受得起的补贴这种补贴明显超过美团饿了么同时做的承受能力，是不可持续嘚滴滴的佣金15%-20%有一定的合理性。
网约车的商业模式和餐饮外卖类似前面讲餐饮外卖，如果是平台配送则佣金15%-20%，如果是商家配送则8%莋网约车如控司机，8%的佣金是不可持续的8%佣金可持续的前提是用户端愿意付更多，但这条路行不通
滴滴没有上市，详细的财务数据无法得知程维前段时间在内部信中曾提到：
滴滴绝不是一家黑心企业，也绝不是一家赚钱高于一切的企业6年来我们还没有实现过盈利。2018姩上半年公司整体净亏损超过40亿人民币我们出行业务对应GMV的平均Take Rate约为16%，绝大部分返还给了司机和乘客公司整体对应GMV的毛利率只有1.6%。上半年包括司机高峰期补贴、接单和服务奖励、乘客优惠等在内的总补贴返还金额超过117亿人民币。
在货币化率16%的情况下毛利10%左右，上半姩净亏损超过40亿人民币这是在滴滴的规模和效率下达成的数据，美团饿了么同时做作为一个初入者当协同效应不足时，即时是同样的貨币化率成本也会更高，8%的货币化率就只能巨亏：
以上数据只是在小范围内开战的
设想下，如果现在平台负责配送的美团饿了么同时莋外卖只收商家8%的佣金日单二千万每天得补贴超过1亿，肯定不可持续当美团饿了么同时做外卖甚至想把商家扣点提到20%-25%时，凭什么认为滴滴的20%就不合理自己凭借8%的扣点会有机会呢？
当协同效应不够且没有找到合适的破局点，去强攻一个符合超级战争模型且里面有强竞爭对手的业务成本会变得相当大，大到难以承受；
1、美团饿了么同时做打车后来的扣点提高到15%左右；
2、最新的半年报中美团饿了么同時做强调会重新评估网约车与原有业务的协同效应，暂停扩张；
3、网约车领域政府强监管各城市持牌经营加强了后进者的门槛，提高了先发者的竞争壁垒美团饿了么同时做打车得搞好与政府的关系，共享单车因为收购摩拜解决了这个问题。
滴滴并非不败金身程维曾提到，出行有三个篇章：
中长期的无人驾驶会对滴滴造成降维打击不谈上面提到的自身服务能力与服务意识还有待提高不谈，滴滴还留丅了两个漏洞：
早期投资人对共享单车的商业模式想得很好但共享单车之所以走到今天这个地步，核心就是它是本地生活服务的流量入ロ业务竞争激烈得做重，但目前的玩家又没有形成竞争壁垒这个业务自身有没有竞争壁垒也是存疑的，正如做到店的美团饿了么同时莋做酒旅是顺势而为一样做网约车的滴滴做共享单车也是顺势而为——目前还没有拿下共享单车有可能会成为滴滴这些年犯的最大错误。
1与2组合给了美团饿了么同时做机会：
共享单车虽是流量入口业务，但其流水低在免佣金模式推广后，注定产生不了多少现金流没囿一定量级的现金流业务就不可能真正挑战滴滴，但如果有其余业务配合呢
假如阿里在本地生活服务领域狙不住美团饿了么同时做，美團饿了么同时做的餐饮外卖不再是成本中心美团饿了么同时做随后再拿下酒旅市场与共享单车市场，此时的美团饿了么同时做业务与网約车业务的协同效应会更高：人的流动不一定是为了旅游旅游一定会有人的流动；共享单车核心就是三公里内的出行。更高的协同效应+穩定且较强大的造血业务美团饿了么同时做再攻向网约车市场对阵没有造血业务的滴滴无疑胜算大很多，如果此时能更到腾讯的全力支歭更是如虎添翼。
（6）共享单车是恶性补贴
共享单车的流量入口定位让其商业模式没有投资人想象的那么好交战的多方过度投放再开啟补贴大战则将其拖向深渊；
前面讲过良性补贴，其一般能做到下面二点：
1、可以降低成本让总补贴金额不至于随着补贴后的订单量增長而恶性增长；
2、可以留下用户，导向其余业务变现
共享单车呢？参考美团饿了么同时做给的摩拜的数据可以将单车的成本分为折旧荿本+运营成本，折旧成本会是大头：单车的生产成本与使用期限决定折旧成本随着技术的进步以及规模效应，单车投放量的增加可以降低折旧成本；运营成本会随着单车投放量的增加而增加通过运营效率的优化也可以适当降低一些。单车没有商家也就没有佣金收入是鼡户付费+导流广告：用户付费如果单辆车单日骑行2~3次，单次0.5~1元行得通；导流广告的规模与流量大小正相关。
折旧成本的降低在技术较成熟、规模到一定量级后会有极限；过度投放的结果是粗放运营粗放运营导致单车损耗率极高，从而导致折旧成本上升——难降低成本
過度投放在增加总成本的同时会对单辆车单日骑行造成负反馈，导致单辆车的用户收入减少；补贴大战后再让收入进一步减少；单车即时苴即地的工具属性导致品牌感弱，从而导致补贴后留下的用户极少也就难以通过其余业务变现——难留下用户。
单车的过度投放与补貼是恶性的事后除一地鸡毛留下不多，纯粹讲给接盘的投资人听
1、哈罗单车官方透露的数据是一天运营0.3元，折旧0.6元美团饿了么同时莋收购摩拜后准备将折旧成本在一年内摊销完，所以会多些；
2、即时性是我现在想做什么就选择相关的品牌即时且即地是我现在想做什麼身边有什么就用什么做；
3、15年美团饿了么同时做与大众点评烧掉上百亿，留下一支百战之师与二个本地生活领域的龙头应用现在这个時间点，再花二百亿也未必能烧出来一个大众点评级别的应用前面提到的餐饮战场，如果大众点评是阿里的阿里在餐饮战场进入各阶段的概率至少可以增二成；
4、阿里今年入股小红书，小红书有可能对大众点评造成一定的打击算是意外之喜。
（7）共享单车面临阿里的強力狙击
美团饿了么同时做做共享单车比做网约车的形势要好很多：
1、共享单车也是政府强监管领域在有些城市有市场准入机制，哈罗單车因为早前时机错过目前苦求入一线城市而不得，美团饿了么同时做收购摩拜解决了这个问题；
2、共享单车市场并没有一个已经达成強力垄断状态的玩家存在用户对共享单车的品牌认同感极弱，迁移成本极小；
3、共享单车的战争模型比网约车要好些；
4、共享单车运营鉯城镇为单位需要在开的城镇有固定的人员负责运营，美团饿了么同时做之前的体系能派上些用处
滴滴没有做好，美团饿了么同时做夲有极大的机会但是这个市场有阿里存在：去年下半年开始共享单车战局的发展相信出乎很多人的意料，摩拜、ofo的结局并没有和之前的58哃城与赶集、滴滴与快的、美团饿了么同时做与大众点评等一样——年微信与腾讯支持谁，谁就会有更大的胜算双方合并，奔向腾讯嘚怀抱
阿里入局共享单车时机较晚，本机会不大但共享单车的特殊属性、摩拜与ofo的恶性竞争、戴威的不甘给了时间与机会：一边扶持尛黄人让其可以不与摩拜合并；另一边重兵投哈罗单车，占领三四线城市当哈罗单车发展起来后，小黄车的任务就完成得差不多如果說其对阿里还有意义，可能就剩下部分城市的单车投放额
网约车受阻共享单车收购摩拜得入场机会但对手换成阿里系，也好不到那里去收购摩拜短期至少消耗百亿级别的现金，这会极大加重本以多线作战的美团饿了么同时做的财务压力开启新一轮融资也就很有必要。
某种程度来讲滴滴也得感谢阿里，如果美团饿了么同时做很快拿下单车再进攻网约车滴滴的压力会更大，现在战局未定既有机会也有時间：共享单车滴滴也想一家独大是不太可能但作为网约车的补充完善自己的生态是还有可能的；给时间，网约车的规模效应、运营效率可以进一步增强滴滴的服务意识与服务能力可以进一步提高，竞争壁垒会更强如果期间有找到自己的变现业务，则底气更足
再来囙答上面的四个问题：
有，但难度远在酒旅战争之上
外卖稳固且亏损可控、到店酒旅变现能力增强为基础，网约车小范围运营学习共享单车作为突破口。
3、最好的情况是什么
外卖亏损不断变小，到店酒旅的造血在支援外卖业务后尚有较多的溢出去支持单车发展单车發展到一定规模后在其发展好的城市开启网约车，而此时滴滴还没有找到造血业务与滴滴打持久战。
4、最坏的情况是什么
出行严重拖累整体财务情况，导致餐饮战场输给阿里酒旅也拿不下携程。
1、共享单车的中局显示出互联网二大巨头的进与退：腾讯系的微信退、阿裏系的支付宝进；
2、个人认为美团饿了么同时做做出行略有仓促，这让阿里在本地生活服务战场的各阶段胜算增加一成左右；
3、出行的叧一个做法是做轻不控司机，与控司机的合作给其导流，这种做法能赚些流量费但发展空间有限；
美团饿了么同时做四大关键战场之噺零售
阿里欲以新零售重构商业的三大关键要素：人、货、场
新零售很大，包含商业的大部分单国内市场就是价值万亿美元级别的市場，下文主要谈论与美团饿了么同时做相关的部分但以盒马为视角展开。
美团饿了么同时做而言新零售业务的未来价值需要回答三个問题;
1、新零售对美团饿了么同时做意味着什么？
2、美团饿了么同时做做新零售的难点是什么
3、美团饿了么同时做做新零售的切入点在那？
在回答上面三个问题之前先谈五点：
（1）超级战争模型的致命弱点是新武器降维打击
本地生活领域，餐饮外卖、网约车都是超级战争模型对于超级战争模型而言，领先者在规模、效率上有优势后来者越晚入场机会越小，过了某个时间窗口甚至可以说基本没有机会
湔面提到，如没有现金流业务会有弱点，但只要团队与业务表现足够好现金流上的弱点可以通过资本市场解决。没有绝对无敌的团队與模式本地生活业务的王者的最怕是什么？
是新武器降维打击导致之前的资源、效率失效，信念也会动摇此时攻防关系意义不大。
湔面提到的到店业务被支付宝与微信的线下支付降维打击就是例子尽管王兴日思夜想，仍阻止不了滴滴与程维的天敌是谁？美团饿了麼同时做与王兴美团饿了么同时做做网约车做得好可以切掉一部分市场份额，但只要滴滴自己不作死美团饿了么同时做很难对其造成根本性威胁，程维最担心的是谷歌的自动驾驶外卖平台，则很可能会被新零售降维打击
注：商业发展与竞争策略，差异化服务是第一低成本是第二，高频是第三三个都符合的新武器对原有业态基本上是大屠杀。
（2）盒马横跨实物商品与服务可以攻击到美团饿了么哃时做的根基餐饮
业态来讲，盒马类似超市+餐饮超市意味着实物商品，餐饮意味着服务盒马的餐饮属性攻击到了美团饿了么同时做的根基餐饮
吃是本地生活最高频的需求，还在出行之上只是吃有很多种，有生食有熟食可以自己做，也可以别人做去店里面吃别人做嘚是到店餐饮，点外卖让送到家里吃是餐饮外卖
美团饿了么同时做的到店+到家的覆盖的是别人做的熟食别人做的熟食中到店是最大的一塊，远在外卖之上但到店被移动支付打击发展空间有限，外卖市场还处于较早期阶段且没有达到垄断状态所以美团饿了么同时做对吃這个最高频的需求其实覆盖极为有限
盒马以生鲜为核心，生鲜是food中最高频的在盒马这里，有生食、也有熟食可以到店吃、可以到家吃，还可以买半成品自己做
日后盒马开店一二千家实现一二三线城市接近全覆盖时，理论上覆盖范围内很多人关于吃的需求很多可以通过盒马来解决与美团饿了么同时做各业务没有关系
（3）盒马会打掉配送费，让美团饿了么同时做的配送体系竞争力下降
配送费会抑制用户需求对于流量入口业务来讲，抑制用户需求的东西是不应该存在的
但是配送成本又是个很高的刚性成本，那怎么办
1、靠规模效应、運营效率的提高尽可能降低它；
2、抽商家补贴消费者；
3、在1、2的基础上还不行就得靠把流量入口的流量导向变现业务变现，再补贴回来；
4、在1、2、3的基础上还不行就只能一直亏损、融资，继续做好1、2、3等行的那天。
1要与不断上涨的各种成本抵抗有极限；2在外卖平台越來越普及后也有极限；3是正道，但如果流量入口注定得亏损甚至巨亏，整体盈利水平可能也有限
有没有可能到家服务不需要收取配送費但亏损可控甚至盈利？如果盒马可以做到无疑会极大地促进用户的需求，在用户层面的竞争力也会比美团饿了么同时做要高
更高的坪效、更高的客单价、更高的骑手日均单数
实体零售和服务行业都有盈亏平衡点，超过盈亏平衡点的销售额的增量部分会有更高的毛利率也就有可能覆盖掉配送成本，盒马单店坪效超过五万元是传统零售业的3~4倍。
配送成本相同时客单价越高，越可能覆盖配送成本美團饿了么同时做外卖的客单价44元，盒马线上客单价75元
骑手日均单数越高，则每单配送成本越低提高骑手日均单数的核心在于二点：提高单次订单数、利用好非高峰期运力。相比美团饿了么同时做阿里全生态配合能更好地做好这点。
（4）盒马的服务会更好
不收配送费本僦是一种更好的服务但盒马模式比美团饿了么同时做模式服务更好的还有二点：
1、美团饿了么同时做是平台模式，盒马是自营模式
平台模式用户可选择的会更多，但平台不直接提供服务对用户负的责任比自营模式要小很多。就扩张与利润的角度来讲平台模式无疑会哽好，自营模式更重、成本更高扩张慢、终局净利润率也难有平台模式高。就服务来讲如果二个团队实力差不多，自营模式会更有保證
新零售是流量入口，阿里把盒马当成流量入口来做它天然会追求海量用户，不会去追求单件商品的高毛利而是会用比其它商家更低的价格、极致性价比去吸引海量用户。如果盒马的自营只是给其它品牌卖货因为品牌方要追求品牌溢价，是不可能有极致性价比的洎营品牌就不一样。
国外部分商超、便利店在电商诞生好多年后仍然发展很好基本上是有自营品牌支持的，如阿尔迪、7-11、好市多等
会囿大量自有品牌，是盒马与传统自营电商如京东的核心差异之一与小米倒是有点像，我把盒马看成生活服务领域的加强版小米
（2）、（3）、（4）结合，盒马会成为美团饿了么同时做最大敌人趁盒马为代表的业态还在发展初期，学习之保证自己在新零售中有一席之地吔就很关键。
（5）美团饿了么同时做做新零售的难度还在网约车之上
前面提到美团饿了么同时做在各个生活服务需求领域的竞争力强弱关系：
即时性的固定地点的实物类需求（非餐饮外卖）；
即时性的非固定地点的服务类需求（网约车、单车等）；
非即时性的固定地点的实粅类需求（实物电商）
以上按竞争力由强到弱排序
非即时性的固定地点实物类需求是最难做好的，比跨越到非固定地点做网约车更难為何？
1、以sku为中心sku多；
2、终局净利润率模型是微利。
美团饿了么同时做模式成本极高走得通的前提除规模足够大、效率足够高，商家洇为服务类毛利高愿意承受更高的扣点、用户因为即时需求愿意给溢价都是关键
实物商品就算零售商愿意在美团饿了么同时做上开店，鼡户也愿意在美团饿了么同时做上买整个模式也走不通：
餐饮，对于商家用户点外卖与到店相比多配送成本，其余成本是有所减少的商超等零售商的传统购物模型是用户自己花时间去逛与挑选商品然后收银结账，超市整个体系为优化这个模型搭建线上下单要有人去幫用户找齐商品，因为sku多、地方多购物流程不是为这个设计的，成本会较高——实物零售商需要付出额外的人力成本；
服务行业的终局淨利润模型是低利甚至中利如果线上能带来订单特别是增量订单，商家可以承受更高的扣点传统商超零售的终局净利润率是0-3%，线上平囼如果每单扣点10%以上商家基本没法活扣点少又覆盖不了配送成本——实物零售商的承受能力比服务更低；
对于用户来讲，实物商品多数昰非即时性的——愿意给的溢价会更低
想让实物商品也享受即时体验甚至30分钟内送达在（3）部分提到的三高之外，线上平台要为其专门設计更低成本的配送体系、零售商需要对门店甚至供应链做相关的改变来适应新体系——缺一不可难度就很高；
实物商品基于sku的系统搭建与生活服务基于地理位置有较大的差异、实物电商领域早已有很强的竞争对手则让问题难上加难。对于美团饿了么同时做好的地方是：
4、新零售还处于早期，有时间
除小规模运营小象生鲜等新零售业态学习经验外从即时性的固定地点的实物类需求（便利店等）突破是叧外一条路，后者因为是即时性的商家的毛利会更高、用户愿意给一定溢价；
再来回答上面三个问题：
1、新零售对美团饿了么同时做意菋着什么？
能降维打击到美团饿了么同时做的新武器美团饿了么同时做必须重视。
2、美团饿了么同时做做新零售的难点是什么
非即时性商品，覆盖配送成本会更难；自营+自有品牌模式与平台完全不同。
3、美团饿了么同时做做新零售的切入点在那
新零售处于初期，除學习盒马可从即时性的固定地点的实物类需求切入。
1、新零售作为一个16年才提出的概念并没有历史资料去查找，各人有各人的看法仩文只是我的看法。
把美团饿了么同时做的业务分为核心业务与非核心业务：核心业务指的是该业务价值占公司总价值的一成以上非核惢业务指的是该业务价值占总价值不到一成的业务；核心业务分为流量业务、变现业务。如下表：
非核心业务包括三个小的变现业务、三個大的流量入口业务前者与餐饮、到店酒旅协同较强，能取得成功只是大小的问题，但需要时间；后者极度烧钱但实在做不好可以放弃或换方式做。非核心业务对目前的估值影响不大暂时可忽略，所以美团饿了么同时做估值的核心就是餐饮外卖、到店酒旅
流量业務与变现业务，不能根据变现业务的净利润＞流量业务的净利润得出变现业务价值在流量业务之上，但可以综合估值：用整体的净利润戓自由现金流估值由于整体亏损、运营自由现金流也没有转正，就得用分部估值加总：对流量入口业务忽略亏损以终局净利润率算净利潤再以PEG估值变现业务以PEG估值，二者加起来再打折
餐饮外卖业务合理终局净利润率取5%，到店酒旅合理终局净利润率取40%；餐饮外卖2017年收入210億年预期年化增长45%，给45倍pe；到店酒旅2017年收入109亿年预期年化增长35%，给35倍pe；利润没有实现打八折，则合理估值为：（210*0.05*45+109*0.4*35）*0.8=1598.8≈1600亿人民币
当然这是2018年初的估值，好公司的价值每时每刻都在增长一年增长20%~30%是正常的，我倾向于目前的美团饿了么同时做合理估值下限是2000亿人民币左祐
另外，正如我们对没有实现的净利润需要打折扣对未来确定性较大但没有体现在财务报表的利润有时也得提前购买。一件现在面额100嘚钞票如果它大概率三年后涨到200，你用100多半是买不到的
尽管目前美团饿了么同时做的潜力业务价值还小，但二三年的时间足够部分成長到一定规模也不排除会有新的业务做起来，我认为美团饿了么同时做是可以给一定的溢价的好公司当然愿不愿意给、给多少，仍然取决于个人特别是目前的行情。
1、不直接用市销率市销率的关键是终局净利润率与长期稳定增速，不讨论终局净利润率直接用有点耍鋶氓；
2、美团饿了么同时做能不能发展起来到店、酒旅之外的变现业务对四大战场的战况发展很重要；
3、美团饿了么同时做的实际承受能仂在上面提到的净利润之上：有商家款项另类现金流；有巨额现金，债务良好；有税收优惠不需要25%；战略亏损，实际税更少；
4、流量叺口业务不是盈利的大头3%、5%还是7%影响不大；
5、美团饿了么同时做在上面提到的四大战场的最终表现与会不会有额外的惊喜比算美团饿了麼同时做值多少钱更关键，表现好贵也会变便宜，表现不好便宜也会变贵；
6、个人倾向于溢价二三成，超过三成溢价购买则为高估的價格亿都较为合理，这是价格上价值上的最佳买点是阿里成立本地生活服务公司后的一波攻击取得的效果较小，则美团饿了么同时做ㄖ后很长一段时间都会是天高任鸟飞
阿里而言，重兵投入本地生活服务电商与美团饿了么同时做死磕，战略目的有三：
1、本地生活服務是价值极大的业务也属于泛电商圈，在阿里的火力范围之内；
2、战争得在别人地盘打以攻为守，餐饮外卖业务阿里不做，没人会昰美团饿了么同时做的对手一旦美团饿了么同时做在餐饮外卖领域没有竞争对手，则餐饮外卖会由成本中心变为利润中心配合另一个利润中心到店、酒店与旅游业务，就会有充足的自由现金流则美团饿了么同时做打携程拿下酒旅市场不会太难，彻底拿下酒旅之后会有哽为充沛的自由现金流去打出行市场的滴滴一旦出行市场也拿下自然会去攻物质层最后的堡垒实物电商的淘宝天猫；
3、阿里的本地生活垺务公司真打不过美团饿了么同时做也没关系，差距别太大拖住给新零售发育的时间即可，一旦盒马开店遍布一二三线城市到家规模配合其对外输出的品牌与能力，新零售会把生活服务电商中最有价值的一块中产吃掉严重压制美团饿了么同时做的发展空间，这是真正嘚攻
整个战略规划与淘宝天猫京东之战类似，京东以3C数码起家先攻图书、再攻家电、最后攻服饰，阿里并没有让其打到服饰而是联匼家电的苏宁，给苏宁资源扶持让其拖住京东导致其发展不出利润中心，则进攻服饰也力度有限菜鸟也有了足够的发展时间，一旦菜鳥发展起来京东的竞争力就会飞速下降。
站在腾讯的角度来讲早前国内互联网有能力威胁到其的公司只有一个阿里，以攻为守战争嘚在阿里的地盘打，自己暂时没能力正面打就投资一批物质层虎狼之师给流量给资金去死磕阿里，当然这个过程对自身的支付金融业务發展也有帮助
美团饿了么同时做是腾讯的棋子，正如王兴在饭否所说“好棋手通常都知道并接受自己同时也是更大棋局里的棋子”王興认为美团饿了么同时做给时间有机会到两千亿美元甚至更高，他可以接受自己是棋子但不会局限于棋子。
这两年“配合作战”在外卖江湖Φ流行以午高峰为例，五位骑手组队选定一个好方向，垄断此方向订单
在外卖江湖，这样的警示时时可见：永远不要相信一个人；絕不把权力集中在一人手中；最忠心耿耿的永远是机器
几家外卖平台的布局极为相似，他们把全国城市分为三部分：在一线城市展开自營其余城市采用加盟，在偏远的县级城市采用代理制
进入2019，饿了么在大理掀起补贴狂潮但滴滴美团饿了么同时做一战至少说明，在紟天这个时间点纯靠烧钱烧不出忠诚度和护城河。
申明：本文系腾讯新闻TOP计划独家首发稿件未经授权，请勿转载外卖系统堪称全球互联网最庞大、复杂的系统之一，通过勾勒其内部的真实图景我们试图还原一个大型系统是如何诞生、建造、运行并自我生长的。文｜晚点LatePost 张珺 编辑｜宋玮10年外卖系统已锻造成全球最宏伟的“人机游戏体”之一。它横亘2000座城池数百万人超长待机等待任务；其颗粒度極其细微，每位玩家都需钻进城市毛细血管熟稔每一处街道、每一个单元楼，甚至隐藏在黑暗楼栋的信息才能步步通关——通关意味著更密集的订单和更丰厚的酬劳。游戏缔造者是美团饿了么同时做、饿了么这样的平台企业多数人不知道，他们与这些玩家不存在雇佣關系拉开幕布，平台方仅仅凭借一架神秘调度机器驱动数以百万人每天上10小时卖力工作。他们要做的是制定完美规则小心翼翼摆平各方利益。过去几年我们记录过外卖平台***林弹雨的厮杀，记录过资本过境的喧嚣与张狂也记录过成功者的通行证、失败者的悔恨录。而这一次我们将目光转向这个价值千亿系统中各司其职的人的故事。在外卖江湖里除了肉眼可见的百万骑手大军，还有酷似山大王嘚站长、维护秩序的稽查员、敢怒不敢言的中间商人、时刻俯瞰你的“秘密战警”、拓荒的规则搭建者、坐在战壕发号施令的将军……《晚点LatePost》采访了链条上下的每一个角色——他们是商业帝国隐于幕后的人他们之间彼此陌生，贫富和阶层不相当但命运在同一个系统里茭汇。望京之王纹龙（化名）36岁，光头穿白色体恤，下巴挂黑色口罩一双金***帆布鞋在阳光下更显耀眼。他是望京的一位站长此刻插着腰巡视正在开晨会的124名骑手方阵。他是这124人的领导、“大哥”早会结束后，纹龙独自走回位于东亚望京中心的站点他对沿途兩公里所经写字楼内外构造如数家珍，样子像极了一个巡视自己地盘的“山大王”站点大门全天敞开，门口贴着加粗大字海报——“我們不谈资历只谈钱。”这个30平米的屋子里贴满了各种管理规范，其中一整面墙上是百余张骑手的健康证纹龙娴熟地拖出座椅，双击電脑上《大话西游》游戏图标过去六年，这名站长正好踏上中国制造业向服务业转型的大浪潮他从顺义索尼电子厂送货工人做起，每忝开叉车把手机组装物料运到流水线。干了三年工厂忽然宣布搬去泰国。听说外卖员月薪是工厂的近两倍他决定试试。半年后纹龙躋身“单王”薪资上万。他从屏幕扭过头对记者炫耀自己“零超时”的战绩。去年他晋升站长另一位望京站长闲时过来坐坐。他穿嫼色运动衣带一副黑框眼镜，推辆Mercedes-Benz白色自行车神气地走进屋子他谈起了前段时间有老骑手离开，带走某站点50个骑手虽然没发生在自巳的地盘，但想来气愤不已“我的商圈要是带走50个人，一个月我要损失多少钱我怎么也要弄他。”他越说越气“看我抽他大嘴巴子。”
中午骑手孔德震（化名）拎着车钥匙风风火火跑进站点。这是一个长相憨厚的老实人来自山东。他年初刚在北京周边盘了家驴肉吙烧店上线饿了么，不料饿了么今年打击没有营业牌照的小商小贩生意失败，他又想回到老本行“我现在不调单了，你知道吗”紋龙随口提了一句。坐在对面的孔德震表现出惊讶：“别的站都给调”“调单涉及虚假。昨天有个人被我干掉了他跟我还是老乡呢。”说着纹龙猛烈点击一阵鼠标。“调单”是一个大家都心知肚明的灰色地带目的是“定向”（确定方向）。根据平台派单逻辑只要苐一单通往不错的方向，同方向订单会接踵而至这将是一趟丰收之旅，反之则不然骑手们喜欢不允许上楼的学校宿舍、写字楼，不仅單多还能节省时间；讨厌无休止等电梯的写字楼、医院，一单可能耗费15分钟不止；也不喜欢老小区四层及以下普遍是业主，五六层外來租户多后者更热衷点外卖，这让他们不得不气喘吁吁来回爬楼每位骑手单日只有两次调单机会，想要更多还得恳求站长。站长有權帮骑手修改订单“就是以前留下来的恶习。”纹龙说他现在不愿意再调了：“平台能监控到系统里任何小骚动，这个涉及虚假平囼早晚会查，它查你你就‘死’了”
这两年“配合作战”在外卖江湖中流行。以午高峰为例五位骑手组队，选定一个好方向垄断此方向订单。他们兵分三波一人首先接单，系统会将同一方向订单发给他他接到订单转给其他队员。五人成功定向后共同开启接单模式，订单随即滚滚来他们将订单优先喂饱两人，每人背七八单出发送完后，下一组再出发形成循环。这样一人能多跑10单按9.5元/单薪酬计算，每人一中午多挣95元一个月算下来也是一笔可观的收入。（互相转单依赖站长调单）“这种行为肯定要进行打击”某平台技术負责人对《晚点LatePost》记者说，他优化的是自己的效率不利于整体最优——站点墙壁上贴着一张发黄的A4纸，上面有员工制度其中一条是：禁止搞个人主义，要有团队精神一直到下午3点，孔德震都在纹龙对面的座椅上坐立不安拿计算器翻来覆去算。“要不你来给我当助理吧”纹龙提议。在外卖江湖武职比文职吃香，站长都没有骑手挣得多更别说助理。纹龙手下的位置已经空缺很久他说：“一个月5600塊钱，星级特别好的时候会有点补助”“5600够我吃的吗？”孔德震想也没想一口回绝，“一个月再怎么样也能跑个1000多单吧”（这意味著他至少能挣9500元以上。）沉默片刻后孔德震突然站起来，走到纹龙跟前：“给我调单吧就我们几个，现在平台不是没统一去管这件事嗎”他刻意压低了声音。“谁也不行你可以不入我这，但是这个口子我是不会开的放心吧。”纹龙很强硬最终，孔灰溜溜离开站點嚷嚷要去考察下店铺租金，看是不是重新折腾个小饭馆“江湖大哥”也有心软的时候。一个骑手给他发语音扯了个逻辑混乱的理由想要调单“我知道你在骗我。”纹龙大声对着手机嚷道但还是帮忙改了。“下不为例”他又说。在望京单一家外卖平台有6个站点，6名站长分属6个加盟商他们在线管理与实际办公面积不相当的员工数——700多人承担方圆5公里、299栋楼宇的配送，每日近2万单雀跃在这片区域上空将镜头拉升，从望京向整个中国看去外卖平台以微观的区块构建城市甚至国家宏大的即时运力整体。权力的阶梯站长们看似在方圆5公里内手握权力但在外卖王国，他们都处于整个“游戏体”最末端从他们的视角向上望去，那是一个长长的链条：骑手-站长-加盟商-（外卖平台）-渠道经理-区域经理-大区经理-总监-事业部总经理-事业群总裁-CEO站长们习惯称平台总部的人为“大老板”——渠道经理是“老板”，区域经理、大区经理是“大老板”再往上是根本接触不到的“大大大大大老板”。
（图：外卖系统权力链条图）早会时组长把訓话的整个过程都用手机拍摄下来。“拍仔细一点”纹龙不时在一旁提醒。他们每天必须做的工作之一是把这些视频上传到平台专门嘚App上。站长一旦到站点就进入了摄像头的监视区。头顶上方两个白色摄像头目不转睛打量屋内一举一动他们忠于背后更大的Boss，以超越囚类的诚实记录一切好让Boss实时调取。作为稽查员的“质控”会不定时查访站点记者这天碰到一位神情严肃的女质控，她四处查看不放过墙上贴的每一张宣传页。她止步在房子里屋角落里的灭火器旁拿手机对着细微的指针连拍了几张照片，告诉纹龙说这个指针没有對准绿色，已经偏了“你罚就对了。” 纹龙有些嘴硬据说，第二天一早能上网查到系统是否下达处分也许是为了防止质控收受贿赂，平台对质控采用轮岗制他们一般不会在一个片区呆太久。在外卖江湖似乎这样的警示时时可见：永远不要相信一个人；绝不把权力集中在一人手中；最忠心耿耿的永远是机器。以上所有监控都会反映到商人的腰包上——骑手健康证少一张罚200块物料少一张罚100块，一个差评罚50块……这些扣罚都计入加盟商也会影响加盟商的星级评定，星级再影响收入有些加盟商会把部分惩罚分摊给站长，比如纹龙承擔其中的30%对平台来说，即时配送大体分两类——“专送”和“众包”前者有站点管理，后者是骑手直接自己上线平台不归加盟商和站长管。美团饿了么同时做和饿了么的专送骑手都多于众包骑手而对于专送来说，平台像“大脑”线下成百上千加盟商像“爪子”，岼台通过把控加盟商实现对骑手大军的调度江湖中，加盟商的代号是“商”“哪怕是一个渠道经理，人家让你‘死’你就一点活路嘟没有。”一次纹龙帮加盟商老板开城市会平台对一个商直接发火道，你能不能做能做就做，不能做明天开始你就撤出北京“就是囚家一句话的事，这个商就没有了”平台对加盟商的利益分配讲究技巧。它先是把全国以每3公里作为网格切割保证一个网格够养活一個商和一支队伍，否则不断会爆发“边境冲突”然后平台把这些网格分散地分给加盟商，一方面降低他们的风险一方面不至于让他们勢力过大。一般平台会把例如望京、国贸、青年路这种令人头疼的商圈搭配着顺义等容易赚钱的商圈，一起分给某个商在一家茶馆，┅位商老板把弄着紫檀木手串他20年前一脚踏进物流行业，最早给麦当劳做配送他形容自己“血液里流的不是血，是番茄酱”物流行業是一个小江湖，男性为主学历普遍不光鲜，“都是苦出来的”如今即时配送加盟商七成以上是以前落地配的人。这位老板觉得现茬骑手越来越难管，特别是出现众包后专送骑手一怒之下就跳去众包，加盟商常年闹人荒“供应商老板是最受夹板气的，风险他来背骑手一言不合就罢工。”
（图：中国物流行业发展十年）“他们肯定很多抱怨but，他们要赚钱”一位代表平台方大老板的人士思索良玖，在光线忽明忽暗、人声鼎沸的餐厅里告诉记者利益分配关键在于——“让有恒产者有恒心”。“就像种田没有任何一个机制能监管你到底有多用心，只能用利益分配来驱动你”说完，他满意地把身子靠向三角形高高的红色椅背双手搭在扶手上，深感这句话道出叻精髓在权力的阶梯上，还有一些极为隐蔽的角色刘正义（化名）是某即时配送平台的安全人士——这么说也许不够性感，他们更有身份认同感的说法是“被招安了的黑客”他的工作是维持平台的公平与正义，比如利用技术手段打击“外挂”“技术防御只是本职工莋，把人抓到（提交司法）才是锦上添花”他说，一般做外挂的都是个人作坊通过QQ群、淘宝打入骑手群体售卖，目的是帮骑手对抗平囼规则在“僧多肉少时”抢到更多订单“我们可以算出一笔天价损失，之前抓了一个团伙定损九位数以上不是让他们赔，就是坐牢”系统上空，刘正义们始终如“秘密战警”般守卫秩序也如“秘密战警”般抓取“叛变者”。一次后台热力图察觉某骑手密集前往敌軍站点，回来后又大量接触其余骑手他们紧急联系了该区域站长，站长及时跟进劝留最后没有一名骑手“投敌”。王国不是一天建成2015姩的春天美团饿了么同时做CEO王兴在一个弥漫着装修气息的狭小会议室里，接待了一位客人那时美团饿了么同时做高级副总裁、到家事業群总裁王莆中还在百度外卖。他对王兴说要赢得外卖一仗必须猛建物流，这需要很多钱王兴思考了一会，问需要多少？王莆中在皛板上认真地演算了一遍说今年就要10个亿，而且还只是今年——那时美团饿了么同时做估值才不过数十亿美金主赛道团购面临劲敌，現金流并不充裕王兴给出了一个很坚定的回答：“融资是CEO的责任。”
（美团饿了么同时做高级副总裁、到家事业群总裁王莆中）“我们嘟没想过未来会出现一个叫‘骑手’的东西”一位饿了么早期大区经理感叹。这个群体在中国可追溯到肯德基、麦当劳、棒约翰等洋快餐入华他们搭建了最早的餐饮物流。一个叫赵剑锋的人最早发现外卖和物流的关联赵剑锋，连续创业者他个头不高，笑声爽朗在紦一家公司送上市后，2009年赵创立外卖公司“点我吧”利用商场摸爬滚打的经验，做了一个看上去正确的决定——建物流疯狂做盈利。泹他的公司2013年就发不出工资而早一年起步的大学生团队饿了么，没有物流包袱反而让资本大鳄更觉性感已经拿完三轮融资。“我们很蕜剧我们搞得定物流。”赵剑锋说（“点我吧”已转型即时配送平台“点我达”）同样在这一年，王兴判断团购市场格局已定命美團饿了么同时做二把手王慧文扫描新的机会。王慧文专程前往上海找了一趟饿了么创始成员——张旭豪和康嘉康嘉曾对《晚点LatePost》回忆，茬位于上海新天地的星巴克王慧文问：“你们融资要不要我们再投点？”但等王回到北京三个月后2013年10月美团饿了么同时做就自己上线叻外卖。（王慧文回应称其实是先问他们愿不愿意卖，然后问他们融资的话估值是多少）此时王慧文还在招兵买马。他物色的第一个囚是在餐饮云企业雅座担任副总的王莆中但王莆中此时无心去美团饿了么同时做，而是跳槽到百度直到一年多后的2015年4月才进美团饿了麼同时做。接下来美团饿了么同时做配送总经理魏巍、美团饿了么同时做配送CTO孙致钊、美团饿了么同时做配送首席战略官杨斐等人陆续被招至王慧文麾下。极早期的时候线下江湖草莽丛生。在移动支付未兴起的年代线下管理全靠人肉，一位外卖相关创业者回忆说当時有位站长卷走了200块钱，第三天凌晨一点他得知此人现身杭州郊区一处网吧，便立马带两名副手杀了过去一人把站长抓出来，命令他解皮带拖鞋，拉他上一辆黑色商务车这位创业者一言不发，示意司机往钱塘江方向开20岁的年轻人瑟瑟发抖表示要还钱。而这时几家外卖平台都意识到搭建配送系统由机器的力量解决线下灰色地带是当务之急。2015年中孙致钊刚到美团饿了么同时做就接到这个命令，这時整个平台日单量才一两万骑手也只有几千人。他没有想到的是系统的组建过程步步坎坷。他遇到的第一个困惑是全球范围内看去無人可借鉴。上一个大型调度平台是网约车但和滴滴、Uber相比，他们只有司机和乘客两方而外卖有用户、商户、骑手三方，同时一个外賣员最多背12单变量相互叠加成蝴蝶效应，计算难度指数级增加这年底，当“机器之手”第一次伸向线下孙等人遭到了前所未有的阻撓。他们在北京回龙观试运营不料突然下雪，订单暴涨“上了之后配送员就崩溃了。”孙致钊回忆当时bad case特别多，可能配送员已经出叻餐厅系统又令他回来背一单——后来为了避免再出现不了解线下的情况，算法工程师入职会要求去送餐而此时更大的挑战来自内心嘚惶恐。孙致钊出差去了趟成都在站点看到一位派单员正手握豪华机械键盘，面对两个硕大显示屏用极敏捷、近似游戏大拿微操的手法飛速派单整个屋子回荡着噼里啪啦键盘敲击声。还有一个月配送系统就要全国大规模上线了，而孙致钊对自己做的事产生了怀疑——技术系统究竟能不能强于一名优秀的派单员2016年4月，团队向王慧文做了一次汇报得到的反馈是，坚决上线、加快推进机器变革带来权仂切换——初期骑手派单依靠站长，主导权在线下容易滋生腐败和灰色区域，派单系统的推行意味着平台将权力收拢到自己手中外卖系统的管理链路相对较长。美团饿了么同时做外卖业务发展部总经理杨文杰将其比作“钟表”越简单的表比如石英、电子表虽然容易失靈，但往往走时最准而链路每多一个环节，走时就会变差所以对于规则的设计者来说，要具备把问题简单化的能力在美团饿了么同時做挖人、搭架构、征战时，百度外卖和饿了么都意识到配送势在必行这让2015年成为即时配送的元年。百度外卖是三家中起步最早的而餓了么初期仅支持“品牌馆”（高端商户）。“搞得跟特种兵似的”上述饿了么早期大区经理称，一次他在上海朋友家小住连着叫几忝饿了么，每次打开门配送员都铿锵有力自我介绍，并关切道——饭要快点吃今天心情如何，有没有垃圾最后一天朋友已经不耐烦：“好，我早点吃我心情很好，我没有垃圾”饿了么还让配送员给用户送花、送糖，甚至扮成圣诞老人经历了初期的兵荒马乱之后，几家外卖平台走向一条相似道路他们把全国城市分为三部分——在北上广深杭五个一线城市展开自营，意在定标准；其余城市采用加盟由加盟商承担运力，便于快速跑马圈地；而在偏远的县级城市采用代理制由代理商提供商务拓展、运力等闭环服务。三个支点长嘚最粗壮的是加盟。
（图：外卖配送结构图）《晚点LatePost》了解到去年美团饿了么同时做悄悄做了一次变革，以2018年4月为标志他们将配送直營全部加盟商化。它甩掉了最后的包袱让自己轻盈起来。战壕里的将军作为中国移动互联网时代受资本热捧的一颗明星外卖江湖从未遠离过战火，战火也仍将绵延下去战壕里充斥着将军的喊打喊杀之声。前文提及“众包”模式的崛起其实是源自一场偷袭。美团饿了麼同时做和饿了么早在2015年底就推出众包目的是利用社会闲散运力补足午高峰和晚高峰两个波峰需求，但一直不温不火（众包模式下，沒有站长和加盟商骑手直接上线平台，骑手的组织关系外包给人力资源公司）直到2016年三季度众包配送平台达达破釜沉舟，推出外卖App“派乐趣”试图从线下反攻线上。这让几家外卖平台腹背受敌立马展开围剿之势。美团饿了么同时做下达命令大力发展众包此战役在媄团饿了么同时做内部命名“中途岛战役”，寓意二战中转折之战但这对研发来说是一场噩梦。那时美团饿了么同时做众包单量从开始嘚日均2万单一个星期涨到10万，两个星期涨到20万系统能力没跟上，宕机了孙致钊记得，连续半个月他和同事们都是三四点回家达达茬第二年上半年就因资金链断裂偃旗息鼓，而外卖平台的厮杀才刚刚开始这时的局势是，饿了么以上海、百度外卖以北京为根据地美團饿了么同时做虽然是市场第二，但地位不稳2016年春节，美团饿了么同时做提出“春蕾计划”矛头对准第三名百度外卖。百度外卖提供返乡报销美团饿了么同时做给骑手提供春节返岗车票报销——前者强调福利，后者刺激骑手年后返城务工同时，美团饿了么同时做调鼡数千万资金给骑手、站长、加盟商设置拉新奖并选择全国40个城市春节不打烊。这些小战术让美团饿了么同时做在春节回来后吃了一波運力红利在市场前两名稳固后，美团饿了么同时做和饿了么迎来全面交锋2017年春节，拿完阿里融资的饿了么气焰正盛他们喊出“冬季戰役”，想在这个冬天彻底摧毁美团饿了么同时做运力系统春节前，饿了么高价挖骑手、挖站长市场份额提升了三四个点，扳回一城正当他们喝酒庆功时，美团饿了么同时做判断春节更大的红利在低线城市于是推出“春节不打烊计划”，在全国范围内推行份额打臸原点。这时美团饿了么同时做外卖已经位居市场第一作为美团饿了么同时做配送总经理，魏巍经历了完整的火拼经过“我们是能在戰壕里喝着雨水、吃压缩饼干的队伍，我们等着它犯错误”为了表示强调，他把这句话对《晚点LatePost》记者说了两遍线下时不时会有些“江湖计谋”。一位饿了么运营人士说美团饿了么同时做和饿了么对骑手都有补贴，双方会利用自己的核心骑手打听对方策略城市经理の间也会相互打探。饿了么的人问美团饿了么同时做：“你们加补贴吗”美团饿了么同时做城市经理回：“不加了，不加了没钱了。”结果对方一回去就上了饿了么生气地问：“你们不是没钱吗？”对方回答：“哦我们拨钱了，花不掉就是完不成任务”美团饿了麼同时做入局打车、滴滴入局外卖，可能是这些年外卖战事中最非比寻常的一次插曲2018年3月，魏巍第一次去无锡刚下飞机，满大街很多昰成片成片的滴滴骑手“完蛋了，这个城市被攻陷了”他心想。戏剧性的是从北京飞无锡的航班每天屈指可数，无锡当地知名酒店吔就几家一次，大区经理提醒他滴滴的高管也住在这个酒店，他悄悄向前台打听果真如此。这导致高管们在飞机上、在酒店里不敢夶声交谈生怕被竞争对手听了去。不过这场战斗才刚开始摩拳擦掌，不久便以美团饿了么同时做上市、滴滴出安全事故草草收尾进叺2019，面对饿了么在大理掀起补贴狂潮他认为，滴滴美团饿了么同时做一战至少说明在今天这个时间点，纯靠烧钱烧不出忠诚度和护城河如今，这场系统内的王国之争上半集已经剧终。其中百度外卖最早退出江湖，辗转卖身饿了么而后又并给阿里巴巴；饿了么在资金链吃紧的情况下以95亿美金被阿里收购，创始团队出局阿里派成熟经理人昆阳接手，合并口碑成立本地生活服务公司；而昙花一现的滴滴外卖团队也已解散历时9年，两大外卖王国形成美团饿了么同时做和阿里本地生活合计坐拥约800亿美金市值。对于美团饿了么同时做對阿里的背水一战交战双方在采访中都闭口不谈，生怕泄露机密《晚点LatePost》了解到，2019年初美团饿了么同时做到家事业群在青岛的1500人年会仩王莆中在台上说：“总是有兄弟问，和阿里这场仗要打多久我现在告诉你们，永远不会结束我已经做好了阿里最近三到五年花100亿媄元打我们的准备。”台下一片欢呼和哄笑他接着说：“反正我比逍遥子（阿里巴巴CEO）小很多，也比昆阳（阿里本地生活服务公司CEO）小鈈少我有耐心，耗得起”“他那么在意我们花多少钱？我们其实不那么在意”昆阳在2019年6月接受《晚点LatePost》采访时回应。江湖儿女不管昰蹲战壕的将军、还是稽查员、“战警”、“山大王”他们大多是系统的设计者和秩序维护者。而在外卖江湖里数百万骑手大军才组荿了真正的丛林，他们是最江湖的江湖中人
大规模骑手群体的诞生有时代背景。国家发改委城市和小城镇中心原主任李铁告诉《晚点LatePost》記者骑手群体代表当前城市化高速发展与创新经济结合的一种新型就业模式，产生背景基于我国粗放型的城市发展阶段城市路网密度較低，交通拥堵导致购物和出行的不方便。而互联网经济诱发了城市商业模式的改变淘宝、京东、美团饿了么同时做等大量的新经济模式，通过外卖改变了传统的定点的商业购销方式因此骑手群体应运而生。王军和他老婆都是众包骑手他们神色腼腆而有些紧张。王軍中途去专送试了试受不了团队刻板的管理又折回来——做众包最大的好处是自由。本来做房屋中介的老婆懒得动脑筋和处理人际关系，也选择了这份贩卖体力但简单开心的工作王军告诉记者，骑手一般都有两台手机无限流量，一台用来接单一台用来打游戏、刷劇。骑手最爱玩的游戏是《王者荣耀》和《和平精英》为了迎合他们的爱好，平台们不约而同把骑手等级设计成游戏世界的样子等级汾成——普通、青铜、白银、黄金、钻石、星耀。骑手们的薪酬根据时节而定万物复苏之际反而是效益最差的时候。每年过完年从3至5月昰淡季旺季伴随整个炎热的夏季，而后9、10月回到淡季直到中国大地从北向南被严寒席卷，旺季便又回来了对于极端天气，他们总是叒爱又恨夏天、冬天是最繁忙的时候，订单多到接不过来除非把系统关了，否则没时间吃饭夸张的时候，连关系统的时间都没有刮风下雨就要考验毅力了，有人马上躲回家赚钱欲望强烈的人则会第一时间冲出家门。这时平台有雨补每单能多挣五毛到两块不等，丅雪每单能补贴三五块这是一片讲究纯粹兄弟义气的江湖。一家即时配送平台线下培训经理说他特别喜欢和骑手厮混在一起。“我走茬片区的时候腰杆儿挺得特别直，感觉后边一帮兄弟”一次，饿了么想把某区域运力切过去他接到消息后，立即在骑手群发了条消息通知集合地点。他一去现场那里已经出现六七十号骑摩托车的兄弟，把商家团团围住了他买了两筐橘子给骑手们。“真跟黑社会夶哥一样”没单的时候，骑手们会在商家门口聚集他们互相递烟，聊跑单聊方向，聊客户糟心事也是他们常有的话题。这个群体Φ已婚比未婚比例高，血气方刚的年轻人偶尔被客户凶一句沉不住气马上就吵起来。身经百战的老骑手都会安慰新人：“这种人太多叻别搭理他嘛。”
当然也会有冲突爆发的时候任晓翠是一位女骑手，平时要带两个女儿照顾孩子之余跑众包。一次雨天晚上10点她接到一个4公里的订单，跟着导航但怎么也找不到北门只能给对方打***。小伙子一上来就凶她：“你不知道你送什么外卖啊”然后把電话挂了。等她送到的时候小伙子说：“我不要了，我已经投诉你了”她瞬间火冒三丈，在***里吼了起来对方冲下来推了她一把。任晓翠一怒之下报了警***最后让两人互相给对方道歉。她还遇到过罢工骑手罢工是为了规则和平台谈判，任晓翠没有参与但是萠友提醒她千万别出来。“他们很坏的把你的轮胎电机都弄坏，或者把餐拿走就为了让你也不跑。”她说点我达CMO杨璐有时被骑手的樸实无华打动，她对记者回忆过一个场景一次他们做短片，问骑手们最想感谢谁一位骑手告诉她，有次手机没电在路上拦路人借手機打了20分钟***，对方一直耐心地站在旁边等着他当他把手机还给那人的刹那，他说“他特别想下跪”。什么是江湖是脑海充满着宏伟理想，却还是被现实撞得头破血流什么是江湖儿女？是虽然被撞得头破血流但脑海中还是充满着宏伟理想。从某种意义上无论昰来自天南海北的外卖员，还是战壕里拼杀的员工还是制定规则、探索游戏边界的创业者，他们都是江湖中人他们共同谱写了一曲属於当代中国的江湖故事。
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