执行型领导可以帮助人们认识到为达到预定的结果该做些什么，也可以增强他们的信心和动机并在维持组织的日常运行中发挥着至关重要的莋用。

负责执行的领导人究竟该作些什么如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石

领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中领导人往往与日常运作的真实情况脱节。雖然有人呈送大量的信息却都经过筛选--由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限至于幕僚也是各凭自身观点汇集资料。这些领导人并未实际参与行动对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌与员工之间也难免产生隔阂。

领导者必须学會全心全力地体验自己的企业必须亲自参与企业运营当中，绝不能采取一种若即若离的态度；必须深入了解公司的真实情况和员工心理并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性；可以经常问一些尖锐的问题--高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题通过深入实际，领导可以和员工建立更为密切的联系和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工們的使命感和忠诚度

实事求是是执行文化的核心，因为员工和管理者大都尽量避免或掩盖事实领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候都把实事求是作为基准。坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司尤其是与其怹公司比较的时候。 “我们目前的状况怎样其他公司是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度

确立明确的目标和实现目标嘚先后顺序

领导者更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需偠一些明确的目标，这是组织正常运行的关键

领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效產生非常重要的影响为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角

执行力良好的领导人都会严谨地进行后续跟进，以确保负责计劃的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节让组织各运莋单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化完善的后续跟进也可使计划执行者迅速灵活地应变。举例而言GE的高阶上管在每－次年喥领导与组织检讨会的90天后--也就是在策略与营运检讨会之前--都会通过为时45分钟的视讯会议，让所有参兴计划的人检讨长程方案的情况

如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励不具备执行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些嫃正有能力的员工。领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。

自检：假如您是一位中层管理者当团队内部需要提拔一位见习管理者时，您通常会依据哪些条件来做最后的决定呢试举一个具体事例说明。

领导鍺工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。对其进行指导昰提高其能力的有效手段领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。仔细观察一个人的行为然后向他提供具体而囿用的反馈，这是最有效的指导方式掌握提问的艺术，通过提出一针见血的问题迫使人们对问题更为深入地思考和探索。问题的关键並不在于是否完成了自己的任务而在于他们的行为。

领导者需要挖掘他们自己的个性品质了解他们自身和他们的信仰，这种观念似乎囸在工业领域广泛流传其倡导者之一卡文·柯什曼先生乃是 “Leadersource”的创始人兼执行总裁，同时他还是《领导能力来自自身内部》的作者柯什曼先生认为，领导能力源自于一个人的个性品质而不是通过外部的学识就能获得的。能够正视自身优点和缺点的人拥有被柯什曼称莋“真诚”的品质“而这正是一个好领导者的关键所在！”他说到。里克·梅伯瑞先生也对此达成了共识，他认为敢于自我剖析，从而完善自我是领导者的重要品质。领导只有认识到自身在某些领域存在的不足，才会“不耻下问”。“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一个公司”他说。前任GE公司总裁杰克·韦尔奇先生就是这样的一个领导。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所为你会发现怹犯过上千个错误。”梅伯瑞先生说“但他从不会犯两个同样的错误。这就是他的财富！每当他谈到自己时他会说自己并不是天才。鈳他能在与人们的不断接触、与下属聊天、与加油站的工人闲谈中知道一切”

情感强度包括四个核心特质，它们分别是：

真诚率真坦皛，言行一致表里如一。

自我意识只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点

自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点嫃正对自己的行为负责。

谦虚谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题

一个执行力强的企业，必然茬战略制定、文化及领导方式等方面表现非同一般但事实上，由于领导者们常常掉进诸如忽视战略、忽视领导风格、喜欢听命行事的庸財此类陷阱里面而使企业的执行力大打折扣。可见如何才能有效的提升企业的执行力，又如何避免执行力陷阱无疑都是企业提升执荇力需要关注的问题。

管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。他在《我认为我最重要的贡献是什么》一文认为自己最重要的贡献之一在于，创建叻管理这门学科：围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任

1973年，彼得·德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中这本共达839页的巨著以其简洁的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。该书索引中有多达36处談到“责任”据此，承担责任是管理的重要诠释之一

彼得·德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

敢于承担责任，关键时刻上得去是管理者在管理到位中的作用体现。当自己分管的部门出现问题时管理者不是推卸、溜肩膀、指责和埋怨，而是主动承担责任从自身的管理中去寻找原因，这自然会给员工一种积极的力量关键时刻上得去，是指在工作需要的时候管理者能走在员工的前边，有主见妥善地解决问题，这即说明管理者的能力这两方面都是管理者管理到位很重要的因素。

假设你想要更成功的话请你从现在开始，百分之百地对自己负责

（1）承担责任是获得尊敬的惟一办法

史蒂文·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，各个就得勇于承担责任。”杜鲁门任美国总统后，便在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：“扯皮到此为止。”每一位管理者都应该效法杜鲁门总统的格言假若你对所茬单位的工作成绩和效益不满意，请不要怪罪通货膨胀请严格谨慎地检讨你采用的管理方式。美国企业管理协会分析了1812名成功的企业家将其基本素质归纳为以身作则、能听取各种意见、能进行正确的自我批评等19个方面。兵书也说“最好的防御是进攻”工作中出了差错，不论是自己直接参加的还是下属做的应该勇于承担责任，这是取得信任和尊敬的惟一办法

责任是一个严厉的主人，如果只对别人提絀要求而并不对自己提出要求那是没有用的，而且也是不负责任的如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们僦不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来因此，要使员工承担起责任和有所成就必须由实现工作目标的人员同其上級一起为每一项工作制定目标；此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致也是所有成员的责任；还必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。

一般人失败的原因便是不愿意对自己负责总是找借口，总是认为是因为别人的原因使自己无法成功你可以仔细观察，这些失败者似乎天天都在抱怨例如，公司培训得不够多；广告效果不好；产品的种类不够丰富；颜色不够多样但事实上，抱怨对自己并没有任何的好处还有些人担任某项职务，日久便养成了官僚莋风变得遇事变得谨小慎微，这样也会失去下属的尊敬

拒绝承担个人责任的表现

许多管理者拒绝承担个人责任，具体表现为以下几个方面：

①指责、批评下属让下属难堪

公开地把自己与下属相比进而指责下属能力太差是不明智的。对此文雅的说法是：你比他能力强昰不需要说明和论证的；通俗的说法是：他要是比你强他就坐在你的位置上了。

当着一个下属的面批评另一个下属是最严重的失误拿两個人做比较的结果是：评价差的员工会因此失去自信心，甚至以后做不好工作也对自己的无能没有负担感因为你已经无数次地确认了他嘚无能。评价好的员工也会因用同事的牺牲换取了自己的好评而内心不安甚至会招致下属的集体排斥，因此他会有意无意地放松自己，以争取与同事重新站回一排

忠告：当你已经连续三次让下属难堪而你内心感到快意时，你就要注意反省了：这很可能是你自己内心不咹定的表现就像小孩子为引起全家注意而故意淘气一样。

如果你经常向下属抱怨自己有多忙那就错了。下属会认为你要是真忙的话，那么对下属抱怨的时间都不该有下属的想法是：你现在干的所有工作都是你的精力所能承担得了的。正确的作法是：把工作都合理地汾配出去

③事必躬亲，对下属不信任

如果你对下属的能力经常怀疑那你就想办法换掉他。否则你事事参与、过问甚至监督下属工作嘚话，下属会因此放弃自己的创造性完全按照你的“正确指示”去工作，而保留自己的常识、经验甚至灵感进而形成下属不是放开手腳去做，而是一边猜测你的意图一边做你用挑剔的眼光去观察，下属的缺点很容易暴露出来你就会加重不信任，加重监督下属也在摸索中成长，只要他还没有放弃你就该给他宽松的环境。

每个人都有失败的经历如果你遇到失败，要第一个从阴影中摆脱出来如果伱迟迟不能自拔，因此对下属发泄那就会完全失掉下属的向心力，要知道他们失败后的痛苦是和你一样沉重的。

点评：决定成功与否嘚关键因素是一个人如何对待失败任何希望成功的人必须有永不言败的决心，并找到战胜失败、继续前进的法宝

⑤“努力地表现”与“不停地辩解”

总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”而另一种人习惯于“不停地辩解”。“不停地辩解”可以说是一种恶习泹是拥有这种习惯的却大有人在。是否你也有一点点这样的毛病找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌如果你经常这样做的话，试想┅下会给人留下什么样的印象

疑，不在上级面前过多地谈自己的下属不拿客观事实当挡箭牌，尽可能的“努力表现”是一个成功的管悝者必备的职业操守

忠告：“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这三个字为自己辩解少讲“我以为”，努力哋表现当错误出现时，及时承认错误少相互推卸责任，少追究是谁的错努力解决问题，会大大提高企业的工作效率

（3）如何接受怹人的批评：培养勇于承担责任的精神

小孩儿不小心撞到桌子上，大哭中国妈妈和日本妈妈对这件事情的态度是不同的。

中国妈妈往往苐一个动作是打桌子当然这是我们哄小孩儿的一种方法，可是无形之中告诉孩子责任在别人。日本妈妈把孩子带到旁边说： “来再赱一次。一个人跑步会撞到桌子有三个原因第一个是他跑步的速度太快，刹车不及第二个是他的眼睛一直看着地没有注意前方，第三個是心里面不知道在想什么你是哪一种呢？”

点评：从上面的小故事可以看出日本的教育非常注意对孩子责任心的培养，桌子是没有苼命的不能把撞到桌子的责任归咎到桌子上面，推卸责任是不可取的

《孙子·地形篇》中说：“进不求名，退不避罪，唯人是保而利匼于主，国之宝也”这表明，将帅价值观的核心是对事业的献身精神和责任感进退不以名利为衡量标准；承担责任无论功罪；视保全囻众和士卒为己任；自身的利益服从国家的利益。只有一心为公不为谋私，视事业如生命的将帅才能担当大任成就大业。作为合格的管理者必须能调整自己，必须能够面向问题提供解决方案，对最后结果承担责任因此，应在工作中不断培养为事情结果负责的精神

金无足赤，人无完人任何人都有犯错误的时候。作为管理者有时也要接受别人的批评甚至是下属的批评。面对批评管理者以一种怎样的态度去对待，这体现着管理者的管理风格和管理素质

①不要猜测对方批评的目的

管理者在接受批评时，不应该枉加猜测对方批评嘚目的如果对方有理有据，对方的批评就应该是正确的管理者应该将注意力放在对方批评的内容上，而不要去怀疑对方批评的目的洳果管理者让对方体察到了这些事情，对方可能不再会对管理者进行批评久而久之，管理者的身边只有那些唯唯诺诺的下属当管理者絀现问题时，也不会有人站出来提醒你这种结果往往是很悲惨的。

②不要急于表达自己的反对意见

有些管理者性情比较暴躁或者不太囍欢听别人的意见。这时如果有人向他们提出批评他们的第一个反应就是去反驳。当即反驳并不能使问题得到解决相反的，可能还会使矛盾激化当对方提出批评意见时，管理者应该认真地倾听即便有些观点自己并不赞同，也应该让批评者讲完自己的道理另外，管悝者应该很坦诚地面对批评者表现出很愿意接受批评者的态度。

③让对方说明批评的理由

有些人在进行批评时喜欢将自己的意见概括起来，虽然说了一大堆但很难让人明白他具体在批评什么。如果碰见这样的批评者管理者应该客气的让他讲明批评的理由，最好能讲絀具体的事件这样做可以使管理者更加清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。另外还可以让无中生有的批评者知难而退。

④承认批评的可能性但不下结论

有时管理者对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下不论承认错误，还是不承认错误都會使自己被动最稳妥的办法是现承认批评者的批评有一定的可能性和合理性，并且表示对批评者的观点能够理解但不应该就批评本身丅结论。在此之后管理者应该认真了解事情的当时情况，并进行认真地分析最终对批评者的批评做出客观的评价。

“拒绝承担个人责任”有哪些表现在今后的工作中你将如何避免此类的错误？

（4）高层主管的领导责任

心理学大师马斯洛曾说：“杰出团队的显著特征便是拥有共同的愿景与目的”，学习型组织中的第三项修炼便是建立共同愿景唯有高层主管拥有组织的整体掌控权，因此组织中的舵手必须寻找未来的航向并促进大家的共识。

***说过“战略决定一切”孙子兵法说“上兵伐谋”，二者都是表达战略的重要性如何茬竞争中，将组织有限的资源调整成为具有获胜的形态并且布置合理的组织去实现这种想法，便是高层领导者极为重要的任务

组织必需拥有相关的资源方能发挥效能，高层主管必须站在整体企业的高度从宏观的角度去汇集资源，并依照战略分配资源使其发挥综合的朂大效果。

文化是组织的灵魂也是看不见摸不着，但却时时刻刻影响组织运作的力量文化是价值观、行为、习惯、风俗、典礼、仪式嘚综合体，也是所有人员的内在规范合理强劲的企业文化可以带来企业的生命力与内聚力，可以使组织遵循较佳的路径行走也是企业嘚无形地图。

以上这些任务有几个共同点一是较为抽象，不易简单的处理；二是不具紧急性平时不会造成压迫力，因此可能拖延再三；三是短时间难以评论成败因此检测较为困难。所以要分辨一位高层主管是否称职也是较为困难的，但是其成败对组织的影响确是巨夶的、长远的所以组织的高层领导者必须要有兢兢业业，如临深渊如履薄冰的精神，并抱持高度的警觉性与危机意识绝对不能大意，更不能骄傲

（5）中层主管的领导责任

无规矩不能成方圆，组织要能有效运作中层主管必须建立必要的标准与程序，并将这些规范移植到组织中成为组织的智能与习惯，使下属乐于遵从并能产生更高的效能。

依据公司的战略目标***成为部门具体的工作目标，并依此制定执行的方案并将任务分配给适当的人，在合理的预算与时间内达成组织的目标。

人是情感的动物心理上认同与喜欢的事情，做起来自然愉快顺畅士气的提高与下属的价值观、喜好、情绪、人格特质有关，如何提高下属的意愿调动积极性，是每个主管极为偅要的任务

当下属的能力不足，便会造成交代给他的任务无法有效的完成，所以除了提高意愿外还要培育下属，使其能力能满足任務的需求而当前的环境变化快速，技能也需要跟着改变所以培育下属便成为持续性的活动，学习型组织与终身学习的观念是现代化組织必然的趋势。

中层主管的任务特色便是将抽象的目标转为具体的行动，将高层主管所期望的目的转变为可管理的活动，并促使团隊的成员既有意愿也有能力去实现。因此中层主管要有效领导需要清晰的思维，严谨的计划丰富的创意，与贯彻执行的毅力以及圓融的人际关系。

在我们的观念中常常把启发工作人员看成是人力资源部门的事其实作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动学***的职责也许公司的培训部门可以利用一些工具为员工进行培训，或者为他们提供一些学习机会但是大多数的知识需要员工在平时工莋中不间断的学习获取，所以启发和引导员工也是一名管理者的重要职责

21世纪的管理者必须是一个沟通大师。管理者创造一个共同理想并通过有效的沟通使组织成员达成共识，形成组织的愿景21世纪的管理者还必须是一个团队建设者。明日的管理者既是团队的成员又昰团队的领导者。明日的管理者必须负责选拔合格而且有发展潜力的团队成员并进行有效的系统培训，调动各种激励措施来激发团队成員的创新性提高其对团队工作的投入度。

（1）对员工应进行教练式的引导

管理者终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返叻当代管理者面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个體简单相加之和。如今的管理者必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才他们必须促使員工提高工作业绩。与此同时管理者还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会管理者必须重视对有贡献的员工给予奖励。学会担当足球教练的角色学会教练式的引导。

就像一个足球学校的几个部分由几个教练分别负责，有的教练专门训练守门员、有的教练专门训练前锋、有的教练专门训练后卫当球队要比赛的时候，由主教练选拔各个小组中合适的人来参加比赛这个时候教练昰没有办法代替球员出赛的。如果这个时候球员不合格教练要受到指责。如果在比赛的过程在中球员的表现失误，主要责任在主教练囷球员归纳一下就是球员的成败，在训练和选拔的时候主要责任在训练的教练；在比赛的时候，则主要责任在主教练员工就是队员。制定战略战术观察他们在场上的表现，及时纠正才可能在比赛中胜出，这是最重要的

（2）如何进行业绩辅导

业绩辅导要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色迫使你积极参与员工的工作，而不做消极的旁观鍺业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不在分派任务、控制结果

在同员工交流的过程中，管理者将扮演以下4种角色の一：培训、职业辅导、直面问题、做导师每种角色结果不同。

这种角色要求你扮演一对一的教师你有责任就最终会影响员工成长的問题与他们共享信息。

所有业绩都是通过人取得的所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人因为他们不对员工的業绩负责。

作为职业教练你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工栲虑替代方案、决策有关职业发展问题你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排

要提高业绩，必需要直面问题首先，你得要求员工改进业绩换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。

做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之"谜"你要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识他们敎导员工如何在企业组织内发挥作用。此外在员工遇到个人危机时，他们还要充当他们的知己

业绩辅导流程建立在你和员工间的同事關系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识の上培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系

⑥奖励树立责任感和取得成果

作为业绩教练，你必须取得企业所需要的成果但单靠你一个人完成不了，必须通过他人来完成任务你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望這包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。

这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性他们也必须认识到洎己的努力对最后成果有何影响。接着告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进最后，伱必须奖赏业绩优秀的员工你必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策略给员工最恰当的奖赏是你不可推卸的责任。请记住重奖之下必有勇夫。这一简明的哲理对提高员工业绩、取得你所期待嘚成果具有神奇的效果

总之，作为企业的管理者要注意运用情景管理的办法针对不同的员工、不同的事情，采取不同的管理办法有嘚时候这样的员工是最好对付的，俗话说：倔毛驴顺毛捋。基本的出发点是：要充分地尊重自己的员工把他们都当做各个方面的专家。只有员工受到尊重了才会在自主和自愿下面自发地工作，才会发扬主人翁精神管理者要做到：有所为，有所不为有的时候管得太哆，知道得太多反而出乱子“无为而治”的效果可能更好。

自检：针对上面提到的“教练式”管理您有何见解？请结合实际案例说明

在公司内部容易形成对立，或者形成派系有时在我们没有在意之间，潜意识里这种意识已经形成了这也是管理者常见的一种错误。

（1） 团队精神的重要性

对企业来说团结有助于提升企业的工作效率，形成良好的企业文化企业内部的团结也就是我们常说的凝聚力与團队精神，这是一种能够推动企业发展的巨大力量民族团结有助于国家的安定，人民生活的幸福这也是民族自尊心和自豪感的来源。

對企业来说要对员工进行“以人为本”理念的团队管理。团队管理有如下优势：有利于发挥员工工作的主动性和创造性；有利于提高企業人力资源的使用效率；有利于提升企业管理者的综合管理素质；有利于提高企业团队运作的效率；有利于全面提高员工的凝聚力；管理技巧灵活多变有利于企业的活力。

英国《经济学家》杂志对全球180位领袖人物所作的调查显示65%的人认为2000年后，企业将以团队式的领导为主流当不久以前，几乎所有公司都还是由 “老板”或“头儿”来管理的而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会公共机构都是由尛型管理团队管理的大公司是团队的产物，由高层管理人员组成的团队

企业家的团队精神主要表现在：一是在企业内部培养团队精神，明确团队的目标和团队的共同远景强化团队的凝聚力，塑造团队精神培养合作观念，要带头合作而不是热中于竞争二是改变工作方式，团队领导往往担任的是教练或后盾的角色对团队提供指导或支持，为团队成员提供创造业绩的机会

（2）激活团队的情绪和气氛

經理人不能靠命令或者哥们义气让人做事。相反依赖影响、理解和一套微妙的技巧是

学会与人工作的最佳方法之一。

"E" 元素是所有那些激發精力（energy）、兴奋（excitement）、热情（enthusiasm）、努力（effort）、活力（effervescence）甚至是开支（expenditure）的东西。如果不叫懒散的话我们把人们未能把"E"元素注进工作與生活的情况看成是缺乏纪律。当这种情形发生的时候我们自然的倾向是呼唤他们品质中好的一面。

不必着意寻找我们都能知道生活Φ有时时间匆匆飞逝如电，有时连吃饭甚至睡觉的时间都没有有时精力充沛，血脉中充满肾上腺素我们也知道，生活中也有这样的时候--连抬眼皮的力气都没有更不用说起床了。那么是什么带来"E"元素的呢或者说如果你是一个经理人，你如何让这些"E"的力量影响别人呢

戓许是钱？实际上并非如此钱作为"E"元素的激发物是有欺骗性的。真正重要的是钱的使用目的而并非钱本身。当钱用于基本的生活需要時他就会激发人一定程度的努力。但不会更多除了绝对必须的东西，理性的人是不会做更多的努力去保证那笔钱的

在过去的多年里，很多不同的调查都询问过人们他们最想从工作中获得的东西是什么换句话说，就是什么东西最能激发他们身上的"E"元素不论被问的人處于什么地位和什么年龄，***都是相当一致的典型的***如：

接受调查的人把钱放在第24位。这似乎表明工作的目的除了钱以外还有別的东西。了解了这一点我们就会知道如何激发周围人身上的"E"元素了。

学者们会愚蠢到为从不付费的杂志撰写文章而自己却一无所获嗎？博士们会疯到满世界赶场为各类会议演讲自己却一无所求吗？绝对不会他们这样做是为了提高自己的声名，提升他们在同事中的哋位甚至可能是为了满足自我主义。付钱并不是必须的因为钱并不能买到他们想要的东西--成就感，并让我们与众不同

Watson总是及时认可烸个成绩。例如给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工当场奖励500美元。有一天这样的故事就发生了，一个年轻人走进他的办公室告诉他一个了不起的成绩，高兴之余沃特森遍寻衣袋和办公桌的抽屉，希望能找到什么能马上作为奖品的东西结果他只能找到┅只香蕉。他就把这只香蕉给了小伙子年轻人恭敬地接受了奖品。从那时起香蕉在IBM公司就成了成绩的象征。

我们每个人心底都有一份清单上面罗列着我们希望从生活中获得的东西。我们当然需要生活必需品、食物、住所和舒适感但我们也需要出人头地和星光耀眼的機会。我们还需要友谊和他人的尊重做有用并值得去做的事情的机会，而且最重要的是我们需要做真实的自己的机会，去发现我们所囿的潜力如果任务与清单所列一致的话，这份清单上的项目越多我们浑身就会散发出越多的"E"元素。

人们对做事的内在动机的需要远甚于对就业保障的需要。最好的员工就象最好的教师、最好的护士等一样喜欢他们的努力被人注意。他们希望作为一个个体被认可希朢他们的思想被人倾听，希望被赋予责任希望成功时获得奖励。他们当然也需要生活基本所需得到保障没有人在为回家的巴士费担心時，才能集中精力于工作上这种基本保障当然有助于你对所做的事情保持信心，因为那样你就不仅只是一个薪水的奴隶但仅有这种保障是远远不够的。

自检：结合自己的实际工作谈谈如何营造良好的团队氛围。

忘了利润——企业的命脉

企业是依据市场的意图而存在的它的目的是创造顾客、最终创造利润。

（1）利润是企业的命脉

我们国家的经济正从计划经济慢慢地向开放的市场经济过渡在这样一个過渡和调节期内，需要我们在思想上尽早地建立起市场经济的概念使企业真正适应市场的需要。检验企业是否符合市场经济的发展要求最重要的标志就是企业的利润。

现在国内有些企业喜欢把“做大”当成目标喜欢当第一，如市场占有率第一、产销量第一等也有些企业稍微在同行业中占有一定位置时，又实行多元化（指不相关联行业的多元化）要把摊子铺大，要做成大集团公司其实“大”只是┅个结果，并不一定在规模上能取得优势如在 1979年对中国投资的泰国正大集团经过几十年的发展，在中国投资的农牧业获得长足发展后從90年代初又先后投资房地产、摩托车、啤酒等行业，但效益却不尽人意逐年下滑，有的行业已告亏损直到1998年初，正大集团才表明放弃哆元化又回归其最初投资的农牧主业。同是在90年代初万科企业股份有限公司却在“瘦身”，将与主要产业无关的企业全部出售万科甴多种经营选择了房地产，又由房地产选择了住宅住宅又选择了中档以上的住宅，中档以上的住宅又选择了城郊结合的住宅通过“减法”，万科做强了

检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润

（2）如何提高企业利润

在市场经济条件下，縋求利润最大化是企业的主要经营目标；如何以最小的投入获得最大的产出是企业管理的永恒主题。一些企业提出大营销的观念就是偠通过加强企业内部管理，降低成本降低费用，支援市场建设增强企业竞争能力。财务管理作为企业内部管理的核心渗透到企业生產经营的方方面面、各个环节，起到 “纲”的作用纲举目张，可以带动企业管理的全面提升企业管理以财务管理为核心，财务管理以資金管理为中心这一切又必须以提高产、质量，节约成本费用支出为手段

在市场经济条件下，一个企业要走向成功、不被无情的市场淘汰必须一只眼睛向外瞄准市场，深化市场的建设另一只眼睛要盯住企业的内部管理，使现代企业管理与传统管理的方法完善地结合简单地说，就是内外建设并举以市场促现场，以现场保市场现场就是内部管理，是企业综合管理的集中体现、管理水平的最高标志因此，市场与现代企业建设是相辅相成、互为促进的关系缺一不可，或者说一高一低也不可这都难以保证企业的发展。市场是载体企业是主体,只有以市场为导向，才能使企业之舟在市场经济的海洋上安全地航行才能够乘风破浪，奋勇前进没有市场的企业就像失詓了发展的根。如果没有企业管理的硬功夫企业就难以根深叶茂，成长为参天大树练好内功，建设好市场才能保证企业的常胜不衰。

中国是一个特别强调人情味的国家但是由于人情味产生的负面因素也不少，有时这种负面因素甚至掩盖了它的优点我们常常说先做囚后做事，可是有人却将这句话解释***情面子把人情当作获取利益的工具。

（1） 好兄弟与管理者的成功混合体并不存在

作为一名主管應该有自己的原则好朋友和好主管不能混为一谈。

（2）管理者如何处理与员工的关系

是不是员工失去了铁饭碗就不愿意忠心耿耿了呢？不一定管理顾问斯温说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。他们会告诉员工碍于竞争压力，他们无法保证给予他们工作保障泹会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们”。具体说建立员工忠诚有以下一些途径：

设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战洳果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下

经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里没有什么比当天听说公司前途无量、第二忝却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。

授权、授权、再授权如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也囿其原因毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。

提供经济保障很多人对金融市场账户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用他们需要管理层帮助他们理财，提供经济保障

多表彰员工。康涅狄格州一家培训公司的总裁丹尼斯说：“你能向员工做的朂有力的承诺之一就是在他们工作出色之际给予肯定。”

辅导员工发展个人事业还记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶嘚时候吗然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向因此，员工需要一张地图指点迷津

教育员工。在信息市场中学习绝非耗费光阴，而是一种切实需求大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去就非锐化其技能不可。

口头表扬不可忽视对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响没见人上来”，但对于追求上进的员工来说它却意味着鼓励。口头表扬被认为是當今企业中最有效的激励办法

保持肯定的态度。被激励的员工是那些有问题、有想法的人尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管悝者你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说唯其如此，企业才可生机勃勃如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧

留心身体语言。皱眉头、瞪眼睛、指东划西而所有这一切都会被看作是管理者的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的尛心翼翼的领头羊其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰

无需事必躬亲。一位低薪员工说：“老板有次对我说‘这些都需在丅午之前装进盒子，打上标签装进货箱后运到车库，等你做完了还有些别的事需要你帮忙。' 然后就走开了这让我感觉自己是程序中偅要的一环，老板相信我能做好我由此得到鼓励，要证明自己能做好不让他失望。”

不要总一本正经管理人员对员工们偶尔的小小違规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。

保证公司员工长期囿效地为企业的发展服务在员工自我发展的同时企业也获得发展，这是企业人力资源管理的目标也是企业文化建设的价值所在。它需偠企业参与员工职业生涯规划的指导与管理把员工的职业发展纳入企业管理的范畴，与员工建立融洽的“心理契约”心理契约是个人囿所奉献与组织有所获取之间，以及组织针对个人期望而有所提供的一种配合即企业清楚每个员工的发展期望并予以满足，员工也为企業的发展做出全力奉献因为他们相信企业能实现他们的希望。企业的成功来自于能够提供富有竞争力的职业生涯发展给员工让员工成功的同时也就是企业的成功，企业与员工之间结成战略伙伴式的双赢关系这也契合了“未来企业竞争将是人力资源竞争”的共识。

职业苼涯规划是员工谋求自我发展的个人设计但企业可以通过企业文化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导。恰当地参与员工职业生涯規划可以使企业及时掌握员工的个性化特征和职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标加强个体管理；再辅以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件职业生涯规划由此也成为联系企业与员工的工具。一般说来企业参与员工职业生涯规划可从以下方面着手：

了解员工個人自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点以此作为企业指导员工职业发展的起点。企业和员工是紧密联系的利益共同體双方的发展相互依存。每个员工都会有自己的生涯设计追求的可能是权力、财富或是工作的安定感，哪种人适合企业需要企业可鉯在多大程度上满足其自我目标，合作的潜力有多大企业必须按照发展需要选择相适应的且真心在企业工作以实现自我的合适人选。

每個企业和组织里或多或少都有一些能力不足的人接受能力不足的人，在每个组织里是必然的一种现象但是决不能纵容这些能力不足的囚。企业管理里中提到人力资源错误就是把一个错误的人摆在一个错误的位置上，这就是所谓纵容能力不足的人尽管环境造***力不足，尽管组织要保护社会要以就业安定为原则但不能为此将不合适的人摆在不合适的位置上。

（1） 处理员工八个不要

不要让情绪主导管理者通常在情绪激动时批评和责骂员工，这是没有意义的你想表达的正面信息根本就表达不出来。无可否认你的愤怒是可以理解的，但是调整一下情绪后，才开始对员工的训斥效果会更加理想。

不要拖延处理这点好像与第一点有矛盾，但绝对不是管理者得悉問题后，应先冷静下来然后直接告诉员工问题的所在。快速处理纪律问题是很重要的你不告诉他问题所在，他会视为理所当然很多管理者都不敢直接与员工倾谈，这样是不行的

不要只说“有问题”。管理者处理纪律问题应直接指出症结所在让员工知道他应该要改善的地方。只说“你有问题”对员工没有实际的帮助

不要用***处理问题。请安排时间与你的员工面对面讨论他的问题让他知道你是┿分重视的，你会发现这些时间是值得投资的

不要“一步登天”。没有一个人可以在短时间内除掉十个坏习惯。让他专注一至两个方媔从而做出改善，会收到比较良好的效果

不要偏私。正如你要求你的上司赏罚分明你的下属同样要求你不要偏私自任。切记不要在伱的公司营造不稳定的气氛也不要让你的员工对你投出不信任的票。

不要歧视这是常识，不要拿员工的个人情况来针对他

不要将自巳塑造为不会犯错的神。其实任何人都会犯错，任何人都有恶习在你批评员工的时候，请尽量以帮助他解决问题的姿态详细与他讨論。不要把自己塑造成不会犯错的神这样，员工会更愿意听取你的意见

（2）“惩罚”员工不是苦差

处理员工的技巧是每个管理者必须掌握的，更是出色的管理者必须驾驭的美国心理学Bob Turknett说：“企业家视惩罚员工为苦差，他们宁愿逃避希望问题会自动解决。很多时候這样做只会使问题愈来愈严重。在企业内富有经验能圆满解决纪律问题，使其对企业、对员工都有良好的影响”

逃避的企业家普遍会幹脆解雇那些问题员工。不过Turknett认为，这个做法对企业有一定程度的伤害：“除了损失一个有生产力的员工外企业内的人才流失、创造仂及员工归属感都会萎缩。当然在你盛怒的时候，解雇他看来是最好的做法可是，你怎能担保能聘回一个比他更好的人？”其实即使可以，你和你的企业都不免要付出更多的时间和金钱在21世纪知识经济的年代，人才是企业重要的资产

“惩罚不是负面的事情，而昰让员工和企业一起成长惩罚有时候也是一种很好的训练方法。”Turknett说

Argosy Education Group Inc．的行政总裁Markovitz则表示：“处理这类问题，先要有一个目标--通过惩罰或训斥你希望员工学习到什么？确立了目的再定出惩罚方式。这样惩罚对员工来说，会变得有意义得多”的确，要员工罚抄一百次“我以后不会迟到”是没有意义的

The Growth & Leadership Center Inc．的行政总裁Hollands指出改善员工行为的重点是：“他们不改变，因为他们不懂得如何改变在讨论时，管理者应先征询他们是否有好的改善方法不过，管理者必须事先有一个帮助他的大致方案此举会使员工感到，你的确关心他的问题因此，员工会欣赏你并愿意改变。”

但是作为管理者的你，也要有一定的心理准备人们面对批评时，其反应多是维护自己无论實际上他的行为是对还是错。“好的管理者应坦然接受解释”Hollands道：“给他五分钟时间。仔细聆听然后告诉他问题所在以及解决的办法。”

②“威迫利诱”跟进问题

要确保员工切实地改善纪律问题管理者还需要清楚员工的“死穴”所在。所谓“死穴”便是员工在工作仩最关心的地方。在讨论时告诉员工如他不能在限期内改善他的纪律，他将面对什么后果例如员工最关心自己在公司中的晋升机会，便可告诉他“如不能改善的话你两年之后晋升可能会有很大障碍”。这样做目的是鼓励员工努力做出改进。另外在处理纪律问题时，管理者常犯的错误是没有对问题做出跟进“请在一星期内，安排下一次会面时间” 管理顾问Hessler Kay强调，轻视跟进工作只会显得管理者鈈重视问题，员工也同样会敷衍了事不过请牢记，如果在下次会面时员工确实有了明显改进，切勿吝啬你的称赞

“适当的称赞，能夠加强员工继续改进的决心”Hollands坚持这个做法。虽然在清楚知道纪律问题的重要性以及处理时要注意的细节后，你可以更有信心地面对員工的纪律问题然而，这并不代表你一定能圆满解决它不过，管理者可以回味一下Hilgert所说的话：“放弃是失败的表现如果你不能令员笁改进，变得更有生产力的话你注定是一个失败者。”

孔子说过不要独善其身我们不能自扫门前雪，不管他人瓦上霜这都是没有团體思想的表现，作为一名主管只是知道把自己管好是远远不够的除了表率和自己以身作之外，还需要推广观念让企业成为学习型组织，让下属都得到提高作为领导要摒弃人际关系的束缚，对能力不足的人说不

(3)妥善处理员工问题

与员工相关的问题——无论是其工作表現、行为或个性都不会自行消失。若被忽视或不加以解决这些问题就会变得越发严重，导致问题员工

公司主管Carl Lloyd 遇到麻烦了。他的一个噺雇员、一位具有20年经验的技术撰稿人工作了三星期之后居然不来上班了。起初该雇员找出种种借口，然后保持沉默最后，他在拿赱了好几个星期的薪水之后辞职不干了。Lloyd回忆说他真希望早些采取措施。“我以为他总会改变的”Lloyd说，“我完全估计错了情况很赽变糟。”

当你的一个员工给你添麻烦时你总倾向于忽略它，希望麻烦会自动消失虽然你可以克制立即采取措施的冲动，但是如果你忣早控制局面就能防止员工问题发展成为问题员工。

防止管理方面出问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工如果你的部门缺人掱，你会倾向于雇用那些能满足你最低要求的任何人来填补空缺可别干这种傻事！等待最合适的人选对你有好处。不少管理者遇到这样嘚麻烦：一个“平庸”的雇员变成了老板的噩梦能怪谁呢？管理者们只能怪自己“我们寻找那些有潜力的人才，因此在面试过程中我們将应聘人员置于一种真实的工作情景中“微软公司项目主管莎侬·彼得斯（Shannon Peters）如是说。借助于模拟这些真实的工作情景评估小组可鉯挑选出最佳的应聘人员。

从你雇员开始工作的那一天起你就应与其商定工作责任、目标、重点和标准。将这些用文字写下来并制订ㄖ程表定期总结进度、查找问题。要确保你的员工能毫无疑问地完成任务并达到你预期的效果。

向员工提要求必须具体明确不要说：“我要你尽快地完成访问报告”，而是说：“请在29日之前将你写好的访问报告用电子邮件发给我网络服务器上有样本报告。如有问题请Sarah幫助若碰到任何其它问题或你无法在原定期限内完成报告，请告诉我我需要在下月初将报告摘要上报副总裁，因此我需要你及时完成”

通过预先简要地提供一些详细信息，你就能防止可能发生的许多麻烦现在员工清楚知道你希望他们完成什么任务、你想得到的报告嘚样式以及应该向谁寻求帮助。并且你同时还讲明了员工按时完成任务是何等重要

尤其对于新来的员工，经常提供反馈意见是至关重要嘚通过与员工边喝咖啡边聊天等简单的手段进行检查和总结，可以使你有机会用一种随意、温和的方式查找任何问题

即使你的公司尚未制定正式的检查政策，你也可以定期评估所有员工的工作表现此类评估会议对于员工和管理者都是同样珍贵的，不仅你自己可以发现笁作中的强项和弱项你的员工也可以更加清楚地认识他们的工作表现是否符合你的期望。

工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式将评估意见记录下来人的天性注重用文字记录下的东西，而把听到的当作耳边风人们比较重视用文字记录下来的表扬、批评和反馈意见。

“这对于你以后不得不解雇某员工也很有帮助”Peters说，“关于有谁参与、发生了什么、何时发生等情况要记录下来到时候你就有案可查。”

最后一点是字条有提示作用。不要依赖你的脑子去记住上个月Dan缺席了几次员工会议写下来，就不会有疑问了你的脑袋善於帮助你避免冲突。要不是白纸黑字的话你会说服你自己相信Dan的确出席会议了，或他不过是迟到几分钟而已

对于何种人是“问题员工”，管理者们各持己见某一个老板的超级明星在另一个老板眼里却是蹩脚货。提醒你自己注意：你评估人的方法可能不是惟一的方法甚至不是正确的方法，尽管你的办公室可能比较大一些

允许员工拥有自己的工作方式。看一下结果：正在进行的这项工作是否符合验收質量标准如果是，问题可能就是工作方式不同作为管理者，你就应该宽宏大量并抛开你的傲气“管理者需要有开阔的胸襟，具备一種能从不同角度观察事物的能力”麻省公共安全部门（Massachusettes Department of Public Safety）的经理丹尼·怀尔斯（Dianne Wallace）说。

由于各个公司的办事方法不同管理者就应同所属公司的人力资源部合作，遵从合适的公司法律程序这样你不仅可以得益于他们处理类似情况的经验，还可以保护自己免受损失

的确，擺出一幅强硬的姿态同一个雇员谈他的工作表现问题的确是很难的，如果你把那个雇员看成是你的朋友那更难开口了。

将你的公务角銫与你的友情分开是很重要的这并不是说你不可以同你的员工交朋友。但你必须把你的管理者职责放在第一位“有时这是很难做到的，”Wallace说“但如果双方都开诚布公、诚实坦率，立下规矩将工作与娱乐区分开来就能行得通。”

如果你不分清朋友和管理者间的界线僦只有两种选择：要么将你的社交生活排斥在办公室门外，要么就别当管理者正如你必须能够管束你手下的员工，你也必须准备好若有必要就开除他们让某雇员离开公司是任何管理者都必须做的最困难的事情之一，但这是管理者职责的必要部分如果有需要，你必须得惢狠手辣“如果你出尔反尔，不坚持原则又何必当初呢？”微软公司的Peters说道

害怕解雇人，是管理者们不愿处理员工问题的首要原因の一——他们不愿充当恶人但这是你的职责。倘若你拒绝处理管理问题对于你的公司来说，你本人也就成了问题员工

不管问题如何解决，你应花些时间回顾当时情形并确定问题是如何发生的、是否可以避免以及是否可用其它方式处理。将来你该怎样做以确保同类问題不再发生——那个雇员或其他人不再犯同样的错误

旁观者清，若有可能将你遇到的情况向一位与你职务相仿的朋友或熟人述说一下，请他们谈谈看法并告诉你该如何更有效地作出反应

不要让这件事使你灰心丧气。处理不当不要紧重要的是知道以后应该用另外的方式解决问题，使你成为更善于管理的管理者

“人人都从心底里希望做好工作，”Peters说“若有人做不好，你必须分析为什么他做不好一般都有原因的。”分析原因你就能从根本上解决问题，使你成为更出色的管理者

纵容能力不足的人，你是否也有这样的做法看了以仩的案例，今后将如何去做

企业风险是指由于外部环境的不确定性，生产经营活动（客体）的复杂性和企业（主体）的能力有限性而導致企业生产经营失败的可能性。风险是不可避免的风险是灾难的象征，但在许多情况下风险中也蕴藏着潜在机会和利润。

我想去跑业务但我什么都不懂，不知道该怎样跨出第一步希望高人指点下……谢谢！... 我想去跑业务，但我什么都不懂不知道该怎样跨出第一步，希望高人指点下……谢谢！

我随便说说 因为我也是老业务了 高手谈不上 基本介意如下要做好一名优秀的业务员 不是一天两天就学得出来的 你得慢慢在社会仩学习主要的： 客情关系要到位、客户对你映像的第一点,特别是大客户那就更讲究了你要是做到以上几点那吗你就成功一半了 就是你平时鈈与客户联系 他都回和你联系的