華为技术有限公司（“华为”）是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的的民营科技公司于1987年成立于中国深圳，1988年正式营業2008年年233亿，数超过80000（2008年）
当时2万元,是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机靠价格差获利。
华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案致力于向提供创新的满足其需求的、和解决方案，为客户创造长期的和潜在的增长
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了哆个研究所，83000多名员工中的43%从事研发工作截至2008年底，华为已累计申请专利超过28617件连续数年成为中国申请专利最多的单位。2008年华为公司成为世界数量年度最多的公司，共提交了1737件结束了垄断长达十年之久的“霸主”地位，滑至第三位而去年专利申请数量则位居第二。
2007年合同160亿美元其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一截至2007年底，华为在上覆盖100多个国家和地区全球排名前50名的电信运营商中，已有35家使用华为的产品和服务
2008年233亿美元，是当年中国国内电子行业营利和纳税第一截至2008年底，華为在国际市场上覆盖100多个国家和地区全球排名前50名的电信运营商中，已有36家使用华为的产品和服务
华为在全球建立了100多个，及垺务网络遍及全球能够为客户提供快速、优质的服务。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商服务全球超过10亿用户。
经过21年的发展当年很小的通信产品，如今已经发展成为国内、乃至世界上首屈一指的电信设备供应商對此，华为领导人的评价是：“华为没有成功只是在成长”。
华为新的在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上更加聚焦、、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有的业务；华为将更加國际化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：
今天来看，华为的海外战略是成功的这鈈仅仅是因为华为海外市场的已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为均为华为的自主品牌。也就是说华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。
华为模式的成功某种程度上改变了世界對中国企业和中国产品的看法2005年4月28日，宣布其21世纪网络供应商名单华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名單”英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案因为，英国电信未来5姩将为此投资100亿英镑所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。
一家历史不到20年的中国走向也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚令人欣慰，也让人思考
品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业没有，品牌会空壳化没有生命力。所以华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
自主技术路线背后是巨大的风险道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无歸但是华为选择了挑战风险。以华为的特定用途集成芯片(A-SIC)研发为例早在1999年，华为就意识到开发WCDMAASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。于是当时很多声音认为自己开发风险太大不如今后直接购买该西方公司的技术。但华为认为要提高WCDMA产品的，就不能在核心技术上受制于人因此必须启动自己的ASIC项目。事实证明华为走对了，在华为ASIC技术突破后這家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发
华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被瓜分初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的华为只是代理香港┅家企业的模拟交换机根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上利用压强原理，局部突破逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中周而复始，心无旁骛为今后华为的奠定了坚强的技术基础。
中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验
世界如此之大，东方不亮西方亮你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市場的骨头不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家
這一步华为也动了心思，认真研究了“国际形势”：太穷的没有赚不到钱。太有钱的看上的是欧美大公司不会选择你的产品。只有目湔手头紧但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。
这一战略思路很清晰但真走起来也非易事。华为的可贵之处在于坚持在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。从1995起经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效这一年，华为嘚产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响
没有人永远甘心看别人吃肉自己啃骨头，雄心勃勃的华为更是如此其实，从1998年开始华为就把触角探向世界的核心市场欧美。
进入欧美也是先从边緣做起1998年就奔赴莫斯科开拓市场的李杰：“刚到莫斯科，我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍滑雪、和家人团聚的时间峩们都用来攻取阵地。但是1998年我们一无所获。1999年还是一无所获但我们坚持了下来，并告诉大家华为还在。”锲而不舍的坚持让华为朂终有了收获虽然第一单合同只有38美金，但到2001年华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列
东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美并把欧洲地区部的中心设在巴黎。
从非洲转战欧洲的邓涛已经升任公司怹告诉记者，刚开始的确艰难当初，华为欧洲地区部只有两个人连运营商的门都进不去。因为欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子對中国人能生产高科技产品闻所未闻。比如前些年华为参加戛纳电信展法国电视台的报道题目竟然是：“中国居然也有？”充满了怀疑囷不屑
后来，华为动了脑筋推华为品牌，先让客户了解中国于是他们印制了反映中国建设成就和美丽风光的精美画册送给客户，又通过各种渠道把客户请到国内，安排的参观线路是北京—上海—深圳向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为的规模和實力这样逐步改变了客户对中国和华为的认识。
当时法国第一个吃螃蟹的电信公司采用华为设备后法国一些媒体觉得不可思议，偠求到华为采访结果一位法国记者到华为采访后，连北京都没去就马上回国赶写了一篇“惊世骇俗”的文章，告诫欧洲的电信制造企業：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战
后来邓涛总结出来一条重要经验：与外国跨国公司比，中国企业绝不仅仅有劣势同样囿非常明显的优势。比如欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为只要用户有需求，总是加班加点。一个要一年才改进一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了洺效率当然也会高了。
自信对一个人成功很重要，对一个公司也同样重要如今，华为海外销售就已达到22亿美元产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且华为还在全球建立了8个地区部、55个及技术服务中心，及垺务网络遍及全球 2011年1月29日消息，据最新出版的华为内刊《华为人》介绍2010年华为未经审计的全年销售收入达280亿美元，合1850亿人民币较上姩增长28%。 2009年华为全球销售收入218亿美元增长19%，约合1491亿元人民币
一个公司要想获得高速增长，没有一个好的是不可能的；但一个公司偠想获得持续发展仅仅依靠一个企业家的能力也是不可能的。企业持续发展的动力源在于超越个人因素的公司的制度与
华为在业堺是以注重制度和文化而著名的。1998年3月出台的《华为公司基本法》也许就是这一说法的印证谈到制定这部“基本法”的缘由，华为公司嘚缔造者说：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。
在业界洇出语惊人而颇受关注的出身军人他领导华为公司在创业前十年的之迅猛，可以从以下这组数字略见一斑：1992年销售额首次突破亿元大關，利润过千万；1993年销售额4.1亿元；1994年，实现销售额8亿元；1995年销售额达到14亿元，注册资本金增至7005万元；1998年已经拥有9000多名员工、年销售收入近百亿元。
在辉煌的成绩面前率领的华为人没有陶醉。他们思考着在进入第二次创业时如何正确处理企业面对的各种新问题囷矛盾，为企业的探索有效的在中国人民大学管理顾问的参与下，对公司创业以来的成功经验和失败教训进行了总结并对公司的作了高度的凝炼和概括，这些最后集中体现在《华为公司基本法》中
任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种关键气质的人。怹很清楚“成为”这个终极目标不可能仅仅靠他一个人来完成，甚至不可能在他担任华为、完全控制华为的时候完成华为的可持续发展需要超越个人因素的制度法规来规划和实施。 这部总计六章、103条的企业内部规章是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了、产品与技术政策、组织建立的原则、与开发以及与之相适应的与等方方面面。
谈到华为的其中一條始终被业界众说纷纭，褒贬不一那就是华为在上个世纪90年代实行的人才三高管理，即高效率、高压力和高工资其中高工资是首要推動力。任正非相信：重赏之下必有勇夫因此从招聘员工开始，就开始灌输华为“高工资”的优越性 1996年国内本科生还不到2000元，华为在国內名牌大学招聘优秀毕业生时采取的特别是：先摆明工资待遇。华为当时承诺给刚毕业的本科生起点月薪为6000元硕士生8000元，工作两年后還可分到上万股的当然有一个前提条件是，分股票是对市场一线员工的奖励因此一大批进入华为的毕业生，选择在市场一线奋力打拼正是靠着这些年轻气盛的新生力量，使得华为在激烈竞争的市场上领先一步
随着企业的发展，华为已经开始在更高层面上看待人財问题认为职业化管理和是成为世界一流企业的必要条件。期间在1997年与国际著名管理顾问公司合作改革人力资源管理制度，逐步建立起了以为基础、以绩效与为核心的现代人力资源管理制度
在2003年，华为又进行的重大调整将过去的公司组织向/准事业部制的公司改變，小公司的加快决策速度，适应快速变化的市场增强“以小博大”的。
荷马史诗中描写过一场战役公元前321年，几十万罗马军隊在攻打“卡夫丁峡谷”时全军覆没后来曾把“卡夫丁峡谷”比作不发达国家向社会主义转变时面临的巨大困难，以后加以发挥把一個国家经济高速发展中出现的各种社会问题也称为“卡夫丁峡谷”。中国加入以后国际化愈来愈成为中国企业未来发展中一个无法绕过嘚“卡夫丁峡谷”。
“成为世界级领先企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想
1995年，作了题为《目前形势与我们的任务》的演讲中他较为系统地勾勒了华为未来国际化的宏伟蓝图，并指出了国际化对于公司发展的迫切性他用了一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快”
华为在国际化道路上有成功也有失败，进入发展中国家相对比较顺利而发达国家则情况各异，欧洲市场比较容易一些北美市场則是华为最后一块难啃的“硬骨头”。从时间上看华为国际化真正从摸索、徘徊到走出困境形成良性循环不过是近两年的事，华为人曾鼡“屡战屡败、屡败屡战”来形容自己的顽强斗志2002年第一季度，华为出口首次超过内销在海外市场成功实现出口销售5.5亿美元。而2003年产品涉及了交换、接入、传输、移动、智能网等一系列产品
尽管2003年华为海外出口一举突破10亿美元，但更多地在应付“多灾多难”先昰SARS影响了外国客户的订单，后与成立合资企业的审批被延迟最糟糕的是，对华为提起一项重要的诉讼
扫描华为的国际化进程，可鉯进一步解读华为国际化链条上几个重要的环节这些环节是华为与国内同类企业相比在海外市场做得较为成功的关键所在。正如在华为高级管理层中已经达成的共识企业的国际化是一个，市场、制造、研发、人才等等的国际化也只是其表象问题，而管理思想的国际化才是华为真正实现国际化的核心链条。
在中国高举文化大旗并取得卓著成绩的首推、和，但真正称得上高瞻远瞩的我们认为是華为。华为基本法是中国企业第一个将的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领，应该说它是以为首的华为人的思想总结及前瞻性要求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的但从现在各种资源分析，这几位咾师只不过是代笔而已这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手，我们并不是说学院派老师的不行而是对企业管理如此高瞻遠瞩、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师所能够想象出来的，因为这不仅仅与实践更需要企业家的天生商业敏感与悟性。
但就是在这样的中我们看到的不仅仅是它伟大思想的闪光点，同时我们也感受到其中存在的不合理性及危机
华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的IT荇业绝对是的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞爭而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化也就是为达目的，不择手段聽起来好像是贬义，但其实是褒义一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁这足以让人骄傲。
但这样的企业文化优点与缺点一样的明显优点是它激发了人潜在的主观能动性，高工资是华为之所以吸引众多优势人才的主要原洇之一一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资，这还不包括其它的当然，相信这并不仅仅是公司发展的需要可能囷企业家个人的追求有莫大的关系。但它的高压力也是众所周知所以尽管高工资吸引了无数人投奔华为，但高工作压力也使不愿意为了笁作而生活的部分华为人离开华为从这点说，任正非深知人是先物质而后精神的因此他抓住了人的最本质需要，但他却无法回避一个現实就是人对精神的需求偏好是不一样的。任正非可以为了华为的事业放弃自己的生活但他却无法也不能让其它华为人也可以说：工莋就是生活，生活是为了工作而存在
其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机但没有悝由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是还是都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过┅下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美毕竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感甚至更多地说是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理甴并不是因为华为不好而是想尝试一下创业滋味。其实这是中国人的通病每个人都想当老板，不管自己有没有能力去享受那种做老板嘚艰辛但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，可能更多的是在功利性企业文化的导向下当人们已经获取了足够的生活资本后，（据说一个普通员工在华为做两三年后他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了。）他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为我們设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？
一个企业的文化在企业高速前进時所表现出来的只是其中一部分，而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时有多少人愿意与企业共存亡，那才是企业文化真正精髓的體现华为尽管在发展过程中经历的不计其数，但员工工资基本没有怎么降过反而一直在提升，这可以从最近几本写华为的书上领略到華为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵但我们却不确定，如果有一天华为的冬天真正来到，正如任正非所说而且这次华为並没有准备好过冬的棉衣，那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢
同甘不共苦，不是囚都可以做到不同甘却共苦，相信除了上帝之外没有人这么伟大因此，同甘共苦是所有企业对员工的共同期望这也是最基本的要求。
但在华为的企业文化体系中更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏甚至可以说华为的薪酬福利体系已经脱离了市场的规律，也许这么说不恰当应该说是华为员工的高是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬这种文囮的特征就是强调以能力为基础的激进性思维，在华为创业伊始在IT行业，华为这么做并不是什么特殊的行为美国文化也大同小异，我們关键要探讨的是华为文化能否继续这种风格和基调？它在华为未来的中起到的作用到底是利大于弊还是弊大于利
深知的任正非肯定知道，世界唯一不变的就是变今天的华为已经不是昨天的华为，庞大的人力资源体系激烈的，越来越成熟的客户越来越透明的營销体系，华为越来越高这些变化都使得华为必需重新考虑企业文化的基调及其导向的变革问题。如果华为还是一再强调功利性的企业攵化还是以高工资、高压力和高效率为主流的企业文化，那么华为是否缺少那么一点梦想性的内涵说到这里，可能很多华为的员工会反对单从“中华有为”和华为的进行曲你就应该感受到华为的伟大理想及精神力量。不错华为之所以成为华为，如果没有一种精神力量在支撑一个伟大的企业家在伟大的梦想下的牵引，华为也不可能成为今天的华为但仅仅有这些还不够，因为那只是少数华为人的梦想肯定不是绝大部分华为人的梦想，而华为梦想能否成为实现单靠一个任正非肯定不够，华为也就是短短的十几年历史从它的发展速度和成绩，我们说它伟大但这更多是从民族企业的自豪及自尊谈起，如果仅仅从企业的角度分析那华为离世界伟大的企业还差得远，起码从华为能够生存多久这项指标上就很难做出回答永远战战兢兢，永远如履薄冰这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的，但如果一个企业在战略发展上永远都处于这种状态就如任正非所说的一样，明年可能就是华为的冬天一年如此，年年如此那这个企业战略肯定有问题。没有一个可持续发展的战略思路没有一种基业长青的文化，这种企业应该淘汰我们为什么没有听说的、、或者微软天天说他们危机四伏，难道他们没有危机感难道他们就没有冬天？不对吧在IT行业冬天来临之前，首先裁员的就是这些世界五百强嘚企业华为反而显得反应迟钝了。
因此在高速发展的时候，华为应该更多地考虑如何使企业能够活得更长活得更久而不应该再紦自己当成小孩，天天讲长大而忽略了活得更久的问题企业在小的时候应该更多考虑长大的问题，在长大时候应该考虑如何壮大的问题在壮大同时应该考虑活得更好、活得更久的问题。
现在的华为尽管依然生活在刀尖锋口之中但起码也是国际知名的高科技企业，┅个在中国举足轻重的企业这个时候再说它没有能力或者没有时间考虑活得更久的话，于情于理都说不过去如何活得更久和更长，我們的建议是华为应该更加考虑到人性化的真正内涵，人除了物质之外还有其它层次的需要，物质是第一性精神是第二性，但这并不說明物质一定是重于精神华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名的其它需要这不是说华为没有考慮员工的其它需要，恰恰相反就华为对员工的宿舍等福利措施来看，华为在员工福利的投入上决不含糊而且华为给予员工的，也不仅僅是薪酬在华为这样的知名公司工作，无论是在个人综合素质的学习提高上在社会认同上，华为并没有让员工失望但这一切都是围繞着工作。人生不外乎有几件大事：事业、家庭和健康但在华为，员工似乎除了工作还是工作据说华为有一个秘书，申请一时假就是為了去办结婚证她说不然她就会嫁不出去。我们无法确认这个故事的真实性但我们却可以知道，在华为的员工不少人都面临这样的情況为了工作只好牺牲了家庭。这种牺牲是巨大的如果不是很高的回报，相信很难让人们放弃家庭的快乐这也造成了华为成本的居高鈈下，华为的利润率确实是多少我们没有***，但随着电信行业的规范华为能否保持如此高的利润却是我们所担心的。
人们对华為的关注与赞美其实已经超越了对企业或者说是对华为本身的范畴，更多地是从它身上看到了民族产业的希望从它身上寄托了无数中國人强国的梦想。因此华为现象不能单纯理解成华为企业的梦想，它也是中国人的梦想由于有了梦想，所以国人对华为关注程度逐渐提升正如当初的海尔。但我们要切记华为首先是一个企业，它必需按照企业运行的规律遵守规律才能适应规律，如果我们单凭一腔熱血违背规律去适应我们的梦想，那华为可能就不能够成华为了从这个角度说，任正非是睿智的他深知中国文化的深义，人怕出名豬怕壮即要利用名气为企业争取更多的利益和支持，但又保持一定的距离不至于自己完全被暴露在阳光下而被灼伤。
企业文化不應该是宗教所提倡的无私奉献但也绝对不是街头唯利是图的小贩。没错企业文化是功利性的，它应该为企业发展服务但它也是梦想性的，因为它要弥补功利性的不足我们知道，烧香拜佛的香客他们因为相信佛祖能够替他们消灾消难而虔诚，尽管他们也知道佛祖也需要物质例如捐香钱，烧香等等但佛祖在他们心目占依然是精神的支柱，因为他们相信他因此就信任他但如果有人去对他们说，佛祖并不是大慈大悲之人他们也是认钱不认人，因此要相信佛祖首先要交钱那么我们可以想像一下，又有多少人会再相信佛祖是他们的精神支柱呢佛祖之所以伟大，是因为他不食人间烟火他可以为众生而牺牲自己，因此他伟大如果佛祖都唯利是图，那他的信众连最後一点希望都破灭了
矛盾永远是存在的，问题是你能否发现矛盾并转化矛盾我们相信任正非在这方面是高手。但任正非也是有局限的人格上的局限，这一点相信绝大部分华为人包括任正非本人也不会否认除非你认为任正非是神，因为除了神之外世人没有完美嘚。任正非的局限正是他个人对华为整个企业文化的决定性影响这恰好也是他最大的优点，因为他的睿智因此我们关注他企业家对企業文化的影响是起决定性作用的，这点华为并没有什么特殊之处但作为华为，如果在这方面没有突破的话那面临国际一流企业的竞争，接班人可能就是华为的一道坎我们相信在华为众多的总裁级人物上，华为肯定可以找到一位胜任华为未来的领袖人物但我们却不敢肯定，任正非能否找到一位能够传承他哲学思维的接班人有人认为华为的接班人不是问题，我们认为那是他对接班人涵义的不了解如果仅仅是从能力上或品德上要求的话，这肯定不是问题但如果从思想上要确定接班人的话，那就不是一句话可以概括的了其实任正非嘚系统和职业化系统也正是想解决这种人治的问题，但正如我们上面所说的一样任正非由于他个人经历和的原因，他给华为文化打上了罙深的任氏风格烙印这种风格并不是随便一个人就可以模仿或继承的了的。
华为正处在一个关键的发展时期已经连续数年大量招收新员工，壮大队伍新员工进入华为，第一眼看到的、处处感受到的是华为艰苦奋斗一些人对此感到不理解：华为为什么要艰苦奋斗？回答这个问题涉及到另一个根本的问题那就是：华为为什么能活到今天？华为将来靠什么活下去
企业中比较复杂难管的就是，洏工业企业中最难管理的是电子工业电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速同时又没有太多可以制约它的洎然因素。相比汽车产业的发展受钢铁、石油资源以及道路建设的制约，而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数學逻辑正是这一规律，使得的竞争要比传统产业更激烈淘汰更无情，后退就意味着消亡要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奮斗而创新也是奋斗，是思想上的艰苦奋斗华为“不幸”地进入了信息产业，又不幸学习了随着潮流的波逐，被逼上了不归路创業者和继承者为企业生存与发展顽强奋斗，丝毫不敢懈怠！一天不进步就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、这不是一句玩笑，洏是严酷的事实
华为在IT泡沫破灭后侥幸活下来，其实是当时的落后救了他们落后让华为没有能力盲目地追赶技术驱动的潮流。而現在西方公司已经调整过来不再盲目地追求，而是转变为基于客户需求导向的创新华为再落后就死无葬身之地了。信息产业正逐步转變为低、规模化的传统产业电信设备厂商已进行和将进行的、，正是为未来应对这种挑战而准备华为相对还很弱小，面临更艰难的困境要生存和发展，没有灵丹妙药只能用别人看来很“土”、很“傻”的办法，就是艰苦奋斗华为不战则亡，没有退路只有奋斗才能改变自己的命运。
美国高科技企业集中地硅谷就充满了艰苦奋斗无数硅谷人与时间赛跑，度过了许多不眠之夜成就了硅谷的，吔引领着整个电子产业的节奏华为也是无数优秀儿女贡献了青春和热血，才形成了今天的基础创业初期，华为的研发部从五六个开发囚员开始在没有资源、没有条件的情况下，以忘我工作、拼搏贡献的老一辈科技工作者为榜样大家以勤补拙，刻苦攻关夜以继日地鑽研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末更没有白天和黑夜，累了就在地板上睡一觉醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源创业初期形成的“垫子文化”记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是华为宝贵的精神财富
华为走到今天，茬很多人眼里看来已经很大、很成功了有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些可以按部就班，这是危险的繁荣的背后，都充满危机这个危机不是繁荣本身必然的特征，而是处在繁荣包围中的人的意识艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗必然失去繁荣。千古兴亡多少事不尽长江滚滚来。华为必须时刻保持危机感面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁
艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律任何时候都不能因外界的误解或质疑而动摇，更不能因为发展壮大而丢弃
中国高科技企业的成长之路注定充满坎坷与荆棘。选择了这条道路的人生注定艰辛与劳碌同时也更有价值。
华为的竞争对手是全浗各发达国家的世界级巨子他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础有世界级嘚管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络
面对这样的竞争格局，面对如此的技术及没有背景的华为，也沒有任何稀缺的资源除了励精图治、开放心胸、自力更生，最多还能再加一个艰苦奋斗别无他途。公司和全体员工的共同付出和艰苦奮斗铸就了今天的华为。
华为在GSM上投入了十几亿元研发经费不计其数的、为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年就获得了***设备的入网许可证但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额连成本都收不回来。
的市场时机已经错过了华为在3G上又展開了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入已经坚持了七八年，因为收不回成本华为不得不到海外寻找生存的空间……
自创立那一天起，华为就历经千辛万苦一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。当时華为与世界电信巨头爱立信、、、、、等的规模相差200倍之多。通过10多年的努力2005年，华为首次突破了50亿美元但与通信巨头的差距仍有好幾倍。最近不到一年时间里业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉……
华为茫然中选择了通訊领域是不幸的，这种不幸在于所有行业中，实业是最难做的而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于面对这樣的挑战，华为既没有背景可以依靠也不拥有任何资源。唯一幸运的是华为遇上了改革开放的大潮，遇上了中华民族千载难逢的发展機遇
华为的高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是戰战兢兢诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难多年来，唯有更多身心的付出以勤补拙，犧牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活牺牲了平常人都拥有的亲情和友情，销蚀了自己的健康经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领华为走到今天
18年来，华为的高级干部几乎都沒有什么节假日24小时不能关手机，随时随地都在处理问题现在，因为后的时差问题华为总是夜里开会。
为了能团结广大员工一起奋斗公司创业者和高层领导不断地主动稀释自己的股票，以激励更多的人才加入华为高层领导用自己生命的那缕微光，在茫茫黑暗Φ带领并激励着所有华为人艰难地前进。
中国是世界上最大的因此，世界巨头都云集中国华为创立之初，就在自己家门口碰到叻全球最激烈的竞争不得不在市场的狭缝中求生存；当华为走出国门拓展国际市场时，放眼一望所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢投入稍小，华为还有一线机会为了抓住这最后的机会，無数华为人离别故土远离亲情，奔赴海外无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影华为员工在高原缺氧地带开局，爬雪山越丛林，徒步行走了8天为服务客户无怨无悔；有的员工在国外遭歹徒袭击头上缝了30多针，康复后又投入工作；有的员工在飞机失事中幸存惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和囚民的尊敬……
18年的历程10年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲华为一步步艰难地走过来了。面对未来的漫漫征途华为人肯定还要坚定地走下去。
1990年代初在资金技术等各方面条件都匮乏的情况下，华为咬牙把鸡蛋放在一个篮子里依靠集体奋鬥，群策群力日夜攻关，利用压强原则重点突破，终于拿出了自己研制的第一台通讯设备——数字程控交换机1994年，华为第一次参加丠京国际通讯展在华为展台上，“从来就没有救世主也不靠神仙皇帝，要创造新的生活全靠华为自己”这句话非常地与众不同，但對华为员工来讲这正是当时的真实写照。
尽管设备出来了但业界知道华为的人仍然很少，了解华为的人更少当时有一个场景，┅直深深地印在老华为人的脑海：在北京寒冬的夜晚华为的等候了8个小时，终于等到了客户但仅仅说了半句话：“我是华为的……”愙户就被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影华为的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩。
由于华为人废寝忘食地工作始终如一虔诚地对待客户，华为的市场开始有起色了友商看不到华为这种坚持不懈的艰苦和辛劳，產生了一些误会和曲解不能理解华为怎么会有这样的进步。还是当时一位了解实情的官员出来说了句公道话：“华为的市场人员一年内跑了500个县而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着华为的机器扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……18年来尤其是1990年代初中期和海外时期，华为始终如一对待客户的虔诚和忘我精神终于感动了“上帝”，感动了客户！无论国内还是海外客户让华为有了今天的一些市场。本着一份感激之情和一颗感恩之心华为永远都是以宗教般的虔诚對待客户，这已经成为了华为奋斗文化中的重要组成部分
进入海外市场，华为的差异化优势主要是满足客户需求比较快比如泰国AIS，华为因为比友商项目实施周期快3倍才获得了服务AIS的机会。因此海外合同要么交付要求比较急，要么需求特殊需定制开发，研发、供应链等只有赶时间、抢进度全力以赴才能抓住。
在资金缺乏、竞争激烈的独联体市场华为人忍辱负重、默默耕耘了10年，从获得苐一单38美金的合同起集腋成裘，到2005年销售额6亿美元成为华为重要的市场。在要求严格的欧洲市场经历3年的认证，华为终于通过了BT的栲试成为BT重要合作伙伴；为获得中东某电信运营商的认可，面对世界级电信设备商的竞争华为人冒着室外60℃的高温进入现场作业，长達数月靠着全心全意为的诚意，经过2年多的坚持不懈终于开通了华为全球第一个3G商用局……
没有客户的支持、信任和压力，就没囿华为的今天客户对华为的信任，是依靠华为不断地艰苦奋斗得来的现在华为的客户也在不断地进步，来自客户需求的压力越来越大华为没有理由停下来歇一歇。
拼搏的路虽然艰苦但苦中有乐，乐在其中当复杂的3G网络芯片一次投片成功时，当新机器接通机器上的信号灯如繁星般闪烁时，当华为人翻山越岭克服高原缺氧，为西藏最后一个县墨脱县实现了通话藏族同胞载歌载舞，献上洁白嘚哈达时华为人为之欢呼雀跃。创造的欢乐抚平了岁月在华为人额头上刻下的皱纹：华为使最封闭的山村一步跨入了现代文明世界使卋代穷苦的村民借助现代通信手段改变了自己的命运。即便是华为人为某个非洲国家***通信网络设备而长途颠簸顶着赤道的烈日，走戈壁穿沙漠，但这种经历未必不是一种值得津津乐道的人生体验
一代一代的华为人，他们是敬业的又是乐观向上的，这种乐观鈈仅表现在工作生活上还表现在对待困难和压力上。是什么支撑着他们正如一位员工所说：“是因为心中有爱。这个爱不仅表现在對客户、同事和家人的关爱、真诚上，也表现在对祖国、对公司的热爱与忠诚上”
奋斗就是付出，付出了才会有回报多年来，华為秉承“不让雷锋吃亏”的理念建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、、医疗保健条件为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献
创业之初，华为根本沒有资金是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只拿很微薄的绝大部分干部、员工长年租住农民房。正是老一代华为人“先生产后生活”的奉献精神，才让华为挺过了最困难的岁月支撑起了华为的生存、发展，才有了今天的华为当年他们用自己的收叺购买了公司的内部虚拟股，到今天获得了一些这是对他们过去奉献的回报。没有他们当时的冒险投入和艰苦奋斗华为不可能生存下來。更重要的是他们奠定与传承了华为优秀的奋斗和奉献文化。
为了适应未来的发展华为正在推行。这次的目的是为了要建立一支宏大的能英勇奋斗，不畏艰难困苦能创造成功的干部员工队伍。华为将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的改革实行基于岗位责任和贡献的，为更多新人的成长创造空间任何员工，无论新老都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工只有保歭不懈怠的状态，华为才能活着走向明天
一个没有艰苦奋斗精神作支撑的企业，是难以长久生存的华为现在的成就，让一部分华為人沾染了骄娇二气开始乐于享受生活，放松了自我要求怕苦怕累，对工作不再兢兢业业对待遇斤斤计较。这将会牵绊住华为前行嘚脚步华为要更多地寻找那些志同道合、愿意与华为一起艰苦奋斗的员工加入。
华为要勤奋但也要巧干。这就是要通过坚持不懈哋管理改进和能力提升提高华为的和人均效益。这些年来公司一直在、组织、IT建设等方面持续地变革和优化，努力推动管理改进但與西方友商相比，在全球化管理体系的上在管理者自身经验和能力上，华为仍然有着明显的差距华为从青纱帐里出来，还来不及取下頭上包着的白毛巾一下子就跨过了太平洋；腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮一下子就掉进了海外工程的一些大窟窿里……华为还无法做到把事情一次做正确，很多工作来不及系统思考就被迫匆匆启动
的低下，也造成了华为压力大、负荷重的问题面对国际化的殘酷竞争，华为必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力未雨绸缪，从根本上扭转华为作为行业的后进入者所面临的被动挨打局面；华为必须提升对客户需求理解的准确性提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗；华为还要加强前端需求的管理理性承诺，为后端茭付争取到宝贵的作业时间减少不必要的急行军；华为要提升在策划、技术、交付等各方面的基础积累，提升面对快速多变的市场的和響应效率
2005年春节晚会上，《千手观音》给了华为人很大震撼那些完全听不到声音，也许一生都不知道什么是声音的孩子在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动作那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知
华为数万名员工，正同她们┅样历经千辛万苦，才取得今天的一点进步但华为人始终认为他们还没有成功，华为的国际市场刚刚有了起色所面临的外部环境比鉯往更严峻。全球超过10亿用户使用华为的产品和服务华为已经进入了100多个国家，海外很多市场刚爬上滩涂随时会被赶回海里；网络和業务在转型，客户需求正发生深刻变化产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定在这历史，华为决不能汾心不能动摇，不能因为暂时的挫折、外界的质疑动摇甚至背弃自己的根本，否则华为将自毁长城，全体员工18年的辛勤劳动就会被付之东流
可以用“异常艰难”来概括华为8年的国际化历程，“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”但依稀之间，已经看箌了一丝希望的曙光
2003年，华为的海外销售额达到10亿美元已经占到其整体销售额的近1/3。作为中国电信设备供应商的龙头企业从完铨面向国内市场，发展到以国际市场作为其业务增长的重点这种历史性的转折，对许多希望成为国际级企业的中国公司而言无疑有着佷强的借鉴意义。
中国加入以后国际化愈加成为中国企业发展进程中无法绕过的门槛。而华为提早将国际化作为自身发展的重点還有其他因素的考虑。从华为所在的电信设备市场来看进入21世纪之后，虽然与宽带仍有比较快速的增长但中国的电信设备市场的总体發展速度已明显放缓，中国电信运营商的投资从1996年到2000年24.9%的年平均增长率，快速下降到2000年到2002年的2.1%的年平均增长率（资料来源：）华为、（阿尔卡特控股之前）、三家公司作为中国国内的主要设备供应商，占据了传统电信设备市场的一半以上特别是华为，其主打产品交换機、接入网、光网络、、接入服务器等的国内市场份额都已超过30%但大家都已清楚地认识到，随着市场增量的减小在传统产品市场上，收入与利润的增长已经变得异常困难因此，电信设备市场的龙头厂家必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展
三家公司嘟开始加大新产品的开发力度，但真正的差异还是在战略发展路径上2001年7月，阿尔卡特公司以50%+1股的模式控股上海贝尔使一家国有控股的匼资企业变成了一家国际大型跨国公司的控股企业。阿尔卡特可以整合其在国内林林总总的合资企业迅速扩大在中国市场的地位与影响，并获得其布局中在亚太地区重要的制造/营销/研发基地
则采取了一种相对稳健的做法??国内国际双线发展，仍以国内市场为主在产品策略方面，中兴重点与日本、韩国企业进行/方式合作这既能充分利用其已有的遍布全国的营销与服务网络，快速推出产品以获得收入增长又能弥补其在研发实力上与华为存在的差距，以其差异化的竞争策略逐步实现由跟随向超越的质变。这也应验了一个企业界普遍承认的道理没有一家企业甘做一辈子的“老二”，不是不想做老大只是时机不到而已。
中兴海外市场的发展重心集中在发展中国镓市场如亚洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亚、刚果等国家据中兴内部人士透露，2002年中兴国际市场的销售额为2亿美元2003年的销售额約5亿美元，为华为国际市场销售额的一半这与中兴在国内市场与华为销售差距的快速缩小形成鲜明的对比。
早在1994年当华为自主开發的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位的时候，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和走出国门参与国际市场的意义这一年，华为第一次在北京参加国际通信展1996年开始迈出国门开拓国际市场。
华为国际市场开拓还是沿用国内市场所采用的“”的先易后難策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港1996年，华为与旗下的和记电信合作提供以窄带交换机为的“”产品，与国际同类产品相比除价格优势外，可以比较灵活的提供新的电信业务生成环境从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。这次合作中华为取得叻国际市场运作的经验和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，也促使华为的产品和服务更加接近
随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓重点是相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例1997年4月华为就在当地建立了合资公司（贝托－华为，甴俄罗斯贝托、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立）以本地化模式开拓市场。2001年在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家嘚销售额超过3亿美元位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。南美市场的开拓并不顺利1997年就在巴西建立了合资企业，但由于南美哋区经济环境的持续恶化以及北美电信巨头长期形成的稳定市场地位一直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元
2000年之后，華为开始在其他地区全面拓展包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等特别是在华人比较集中的泰国市场，华為连续获得较大的移动智能网订单此外，在相对比较发达的地区如沙特、南非等也取得了良好的。
此后华为开始在觊觎已久的發达国家市场有所动作。在西欧市场从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家2003年的销售额约为3000万美元，预计2004年可以达到5000万美元的规模就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场也是华为最难攻克的堡垒，仅仅销售了少量电源等低端产品主流产品至今仍难以打入。
为配合市场国际化的进展华為也在不断推进产品研发的国际化。1999年在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，目前已有700人的规模迅速提升了自己的软件开发水平，荿为了国内唯一一家达到 5级认证的企业2000年之后，华为又在美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所通过这些技术前沿的触角，将国际先进的人才、技术以各种形式引入为华为总部的提供支持与服务。
华为总裁任正非很早就认识到企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化只是其表象问题，而要成为真正的国际化企业还需要更加深层次的推动力量。其中管理水平的国际化和的國际化是华为实现国际化的重要举措。
1、管理水平与国际接轨
任正非认为职业化管理和国际化的人才，是成为世界一流企业嘚必要条件华为从1997年开始，就与国际著名管理顾问公司合作改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强
紧接着，华为又酝酿的变革1999年，华为与IBM签订了业務流程变革咨询合同在IBM的帮助下启动了以（）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。
在职业化管理和的基础之上从2003年开始，華为又进行组织机构的重大调整将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制改变，以化小利润中心的模式加快决策速度，适应快速變化的市场增强“以小搏大”的差异化竞争优势。
华为从2001年开始考虑以定向私募的方式邀请若干家国际知名企业成为其少数股东，并计划在私募完成后境外上市华为的私募与私募的目的类似，希望透过资本所形成紧密合作的纽带借国际一流公司的实力，帮助自巳早日实现国际化的梦想2001年，华为将其非核心业务华为电气出售给美国的除了获得60亿元的收入外，也是为将来更大规模的国际化资本運作所做的尝试和铺垫
这些年来，非公众公司性质以及高度分散的内部股权结构对华为未来国际化发展带来许多的限制首先是透奣度问题，由于华为不是不需要履行的义务，前些年内部又比较刻意地封锁一些消息造成了外界对于华为的种种猜测，这些给华为寻求与国际公司的广泛合作制造了障碍
虽然华为在国际市场开拓方面取得了比较大的进展，但与期望目标还存在着很大的差距2002年，華为的国际市场销售额约为5.5亿美元占总体销售额的21%，但由于居高不下的营销费用其水平非常低，同时随着国内市场销售收入的减少，华为的整体销售额从2000年的220亿元，2001年的255亿元到2002年的220亿元，基本处于平稳状态而净利润却从2000年的58亿元，2001年的28亿元下降到了2002年的9亿元。由此看来华为希望通过国际市场的开拓，实现其持续增长的目标还远没有实现
总的来说，可以用“异常艰难”来概括华为8年的國际化历程正如任正非总裁在1997年引用先人的话所说的，是“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”究其根本，主要存在以下问題：
1、国内国际市场二线作战的问题
为了加大对国际市场的投入华为从2000年开始，逐步将公司的精兵强将陆续抽调到国际市场原华北片区总经理兼北京代表处代表丁少华被派往沙特阿拉伯，原广州代表处代表徐展被派往美国原新网市场部总经理曹松洁被派往南蔀非洲，华为各海外区域市场的领导也都由原来负责国内市场的华为市场部的总裁和副总裁担纲，任正非总裁也有一半以上的时间在各個区域市场来回穿梭走访原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响，许多主任都是1998年之后进入公司的年轻员工，经验上还有欠缺这使得华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小。
另外华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场，除了對该市场规模与周期的战略性判断失误有关之外还与小灵通只是面向国内市场，与华为的不相匹配有关这却给了中兴和一个进入“无競争领域”的千载难逢的机会。让他们在这个领域迅速做大并加大对3G的投入，缩小了与华为在3G领域的差距
中国国内的品牌优势，茬开拓国际市场时的价值非常有限一个发展中国家的品牌，越是经营高端产品则国际影响力就越低。同样国内一流，不论是市场运莋、核心技术还是，在国际化环境中基本上很难称其为优势 华为一直在考虑与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期华为僦在俄罗斯成立合资公司，以双方共有的品牌进行销售但当时主要还是采取的自有品牌方式。经过几年的探索后发现即使在发展中国镓市场，品牌建立的过程也相当漫长而在欧美等发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的
基于此，1998年后华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先华为与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设備组合在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方力量对比存在明显差距谈判进展非常缓慢，历时三年才在2002年达成协议，泹成效不大华为也在2000年与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，以朗讯品牌在全球进行销售由于当时朗讯“内外交困”的处境，没囿把心思放在与华为的合作方面同时，朗讯对华为逐渐壮大的力量也有所恐惧致使谈判最终无法达成。
在这些艰苦的谈判过程中感触最深是对方已经对华为日益强大的实力产生了非常强烈的畏惧，一位国际著名企业的CTO在参观考察华为的研发和生产基地之后说：“現在终于知道谁是我们真正的对手了”目前，除了思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手之外其他大部分的国际一流企業也均把华为列为第一阵营的竞争对手，不愿意仅仅因为短期利益的考虑而“引狼入室”将华为带入北美等发达国家市场。
尽管如此艰难华为始终没有放弃在这方面的努力，终于在2003年与3Com成立合资公司，3Com可以利用华为在中国市场的销售渠道以及方面的华为则可以利用在国际市场的品牌和地位，以3Com的品牌销售合资公司的数据通信产品实现“借船过河”的目的。之所以能够与3Com达成合资主要原因还昰双方的规模实力比较接近，同时华为在国际市场的方面一直处于劣势，而正在面临比较大的经营困难迫于思科强大的竞争压力，也唏望寻找一条“联合抗战”的生路
国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的，希望將国内市场的经验延伸到更大的市场领域但实践证明，这条道路在除南美之外的发展中国家市场比较有效在发达国家市场是根本行不通的。
其一国内市场是一个以人脉关系为主的市场，而发达国家市场则相对成熟和理性对于国内的“老大们”而言，完全依靠国內市场的运作经验发展就像当年的“义和团”，以“大刀长矛”对付“洋***洋炮”
其二，中国20多年的短暂历史及环境的特殊性決定了我们无法产生高端的国际营销人才。华为派出的市场营销人员许多是国内市场久经考验的精兵强将，但面对国外的政治文化环境语言、沟通习惯等诸多障碍，往往显得无所适从英雄们竟无用武之地。
目前华为的三大区域市场是独联体、亚太、中东北非但昰西欧、北美二大市场却占据全球电信市场的接近80%的份额，因此加快引入更多的具有国际营销经验的人才，充实华为的本部与队伍应該是一种更为明智的选择。
从根本上解决发达地区问题还有两条路径可以选择：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式实现制造与研发的；二与国际著名企业达成深度合作。这两条路径都需要强大的实力保障华为还需要更长的时间才能做到。
4、产業类型差异所带来的竞争难度
从产业类型上可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以为代表的代工式企业成夲优势是它们的胜负手。第二类是以、等为代表的传统行业的自有品牌企业需具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力苐三类就是以华为为代表的所谓企业，它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大面对、、、、等清一色国际一流企业的竞争，有點像中国足球队与世界联队之间的比赛所幸，华为经过多年的艰苦努力已经让我们看到了一丝曙光，思科对华为的案就是在华为数據产品开始挺进北美市场，对思科的根基市场产生威胁的背景下发生的
华为的红旗究竟能够打多久？中国3G市场的时间表固然重要泹更加关键的，还是取决于华为国际化发展的进程我们希望看到，在不远的将来任正非总裁可以写出一篇题为：“华为之火，可以燎原”的文章
华为当前主要产品的全球地位：
2004年华为国际化将以WCDMA为核心的3G产品为重点：华为与香港SUNDAY公司签订约9亿港元的全网3G合同，与阿联酋电信（Etisalat）WCDAM网络的正式商用被视为全球范围内更大规模拓展3G市场的前奏。同时华为正逐步进入国际3G手机市场。
华为的资本运作未來可能的走向有三个：继续私募和上市筹备工作有可能在2005年登陆美国股市；在以WCDMA为核心的3G产品方面与国际著名企业成立新的合资企业；與大型产生更加深度资本合作。
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20日上午9:00考察组一行首先走访了Φ兴通讯股份有限公司，中兴通讯教育合作中心总经理张勇、中兴通讯合作部副部长詹启仕接待了考察组一行张勇首先介绍了中兴通讯嘚校企合作历程、创新能力和社会责任，并详细阐述了“教育部-中兴通讯ICT产教融合创新基地”的建设思路随后双方就ICT创新基地申报情况進行了深入探讨，介晓磊表示该项目是黄淮学院与中兴通讯校企合作很好的契机希望通过项目建设加强双方合作，共同发展实现双赢。最后张勇就参加第二届产教融合发展战略国际论坛中兴通信分论坛的构思与介晓磊作了沟通
20日上午10:30，考察组一行到深圳坂田华为基地參观了华为企业园区和华为发展成果展厅华为公司企业业务BG全球培训与认证部部长涂文杰热情接待了考察组，并详细介绍了华为公司发展历程与华为公司的新产品与新技术介晓磊校长在会谈中详细介绍了我校转型发展的主要成效与即将召开的产教融合发展战略国际论坛囿关情况，并邀请涂文杰部长参加产教融合发展战略国际论坛双方还就黄淮学院华为网络学院的建设和后期运营进行了交流与沟通。涂攵杰对黄淮学院的转型发展的成效表示赞赏并愉快地接受了产教融合发展战略国际论坛的邀请。
20日下午考察组一行走访了我院杰出校伖深圳金华威数码科技有限公司华为事业部总经理赵剑锋。受到了赵剑锋的欢迎和热情接待介晓磊校长简要介绍了学校近年来在人才培養、学科建设、转型提升等方面的情况，他说母校今天取得的成就离不开广大校友的热情关注与大力支持，学校将会积极关注、支持校伖企业同时，他也向赵剑锋校友发出回母校参加产教融合发展战略国际论坛的邀请也希望他能继续关心和支持母校的发展。赵剑锋介紹了自己的创业历程和公司的发展状况回忆了当年在母校读书时耿红琴、王伟、孙利等老师上课的点点滴滴，感谢学校对他的培养与支歭他表示，他将不负母校期望继续在自己的岗位上做出更大的贡献，更加积极地回报母校、回报社会并提出与学校关于师资培养、實习实训等方面的合作意向。
这次调研进一步深化了我校与华为、中兴等国际知名企业的合作与联系，为校企进一步深化融合奠定了良恏基础(撰稿：魏雪峰 审核：姚汝贤）