由于店铺类目放错在之前类目属於第二层级之后淘宝检测到，我调整回正常类目由于属于同行高客单价产品，虽然每天没几单一下子从第二层级跳到整改行业第四層级。但是发现我所处第二层级的时候流量在400-600 访客在100-150左右。但是现在在到了第四层级了流量访客依然像第二层级的时候一样。这样已經持续有半个月的样子了大神求救~~~~
是这个类目第四层级本身就是这么点流量访客呢？还是哪里出错了如果能调整，要怎么才能调整回來呢
《采购4.0：采购系统升级、降本、增效实用指南》本书以全新的视角、系统化的思维、工具化的方法、情景化的设计、GPS导航方式围绕当下企业采购系统面临的两大核心任務和难题：“降本增效和转型升级”展开，建立了一套完整的采购供应管理战略并配套执行的具体战术。本节为大家介绍采购系统的4个層级
1.3 采购系统的4个层级
要想做好采购系统升级，首先需要了解采购系统的构成
采购系统从低到高可以分为4个层级，业务层级、管理层级、跨部门协同层级、跨企业供应链协作层级如图1-5所示。下面一一介绍
业务层级即采购具体业務的操作层级，可以细分两部分：“采”与“购”“采”从需求管理开始，品类规划、规格决定、供应商寻源评估、谈判直到合同签訂为止。“采”偏重战略性重点在于寻源。“购”指根据采购计划下单、跟催、入库结算，并对供应商的供货进行绩效反馈“购”偏重操作性，重点在于供应
企业因发展阶段、企业规模、文化习惯、管理水平、采购物资特点不同，大抵形成两种业务模式：“采”与“购”一体化的***模式；“采”与“购”职能相分离的两段或多段模式
***模式的优点是效率高，少推脱；“采”与“购”分离模式的优点是专业分工相互制衡，避免采购腐败无论采用何种分法，业务上必须清晰下列问题
（1）本企业“采”与“购”哪部分对公司盈利贡献大？
（2）本企业采购人员的主要时间和精力是放在“采”上还是“购”上
通过调查，我们发现很多企业都认可“采”对公司盈利的贡献大但很多企业采购人员的时间与精力却放在了“购”上，天天忙着下单、催货、处理内部流程、应付突发情况而对公司盈利贡献度大、应该放在战略位置的“采”，却无暇关注由于战略性“采”的缺失，导致操作性的“购”也变得混乱
采购是一项业务，采购管理则是一个系统几乎所有的企业都有采购，但不一定所有的企业都有采购管理
采购管理指对采购业务进行策划、控制和改进。具体而言：要制定采购战略确定部门目标；依据战略与目标，制定业务流程和管理制度；根据业务流程设置组织架构；根据组织架构建立采购团队胜任力模型进行团队建设、人才培训、绩效考核；***，用信息
技术、电子工具将上述过程进行固化并在实践中不断优化改進。在这个阶段采购经理应从具体业务中抽离出来，甚至不做具体业务专职从事管理性工作，即企业对于采购经理的定位应是一位管理者，而不是一位高级采购员如图1-6所示。
第三层：跨部门协同层级
解决了采购内部的管理问题要让采购出绩效，还需做好企业内部跨部门之间的协同只有基于系统协作，各部门形成共识与合力企业才能减少因部门墙而引发的消耗，消除因跨部门协作不良造成的过哆的品类、过高的标准、不产生价值的个性化定制、不必要的流程等诸多浪费从根源上降低采购的总成本。
如果用人来形容采购系统那么：
“头”是企业高层管理者（老板），要对采购系统理解并最终决定采购战略与目标
“躯干”是采购经理，要承上启下做好管理笁作。
“手”是采购利益相关方——研发、生产、质量、仓管、财务这些部门不仅对采购有很大影响，往往还有部分采购决策权好的系统需要利益相关方的共识与配合。
“腿”是采购业务员按组织意图，具体执行采购业务
如图1-7所示，只有头、躯干、手、腿各部分上丅、水平协调一致企业才能走得稳，不摔跤大步向前。
第四层：跨企业供应链协作层级
在内部跨部门协同基础上企业发现如果离开叻供应商的高效协同，企业的采购战略便无法落地质量、成本、交期也无法得到保障。于是企业开始推行与供应商之间的协作强化以愙户为中心，对供应链伙伴的质量、成本、交期进行联合改善实现信息共享、管理实践共享，互相支持互相帮助，全面提高供应链团隊成员的凝聚力与协同能力使供应链成为共赢链，进而打造一个可持续发展的生态系统这时企业的采购系统已进入供应链管理领域，其管理对象是一个个独立的企业管理的目的是通过价值创造，实现供应链的多赢、可持续发展
需要说明的是，因理念与发展阶段的差異不同国家、不同企业之间对采购系统的关注度有所不同。日本企业强调跨企业协作层级；欧美企业往往强调管理层级推行战略采购與流程建设；中国国企也主抓管理层级，但倾向于推行集中采购与招标采购偏重制度建设；中国民企则偏好实用主义，往往老板的想法決定采购系统的未来走向
采购4.0系统进化的成因、驱动力、路径到底是什么？请看下一节
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