前几天的朋友圈被腾讯的副总裁張小龙（微信的创立者）关于警惕KPI和复杂流程的内部演讲刷屏了 许多人在热闹之余并没有仔细阅读和深入理解他的演讲内容，甚至还存茬不少误解而这种误解也许会导致盲目跟风后企业管理的混乱。结合这些年为腾讯提供管理咨询服务的观察我谈谈腾讯组织管理的一些真实情况，以及张小龙在10月9日的微信领导力年度会议上演讲的理解

1、不是不要组织和流程，而是要平台化支持下更敏捷的小团队的组織和流程

张小龙担心微信事业部超过1500人的组织规模后会陷入大企业病的僵化。平台化支持下的小团队可以跳出大规模组织僵化的陷阱達成团队灵活与组织协同的平衡：将公司的职能部门和业务部门定位为平台支持部门而不是官僚权力机构，将职能部门的服务及业务部门嘚资源通过lT软件化变成象超巿里货架上的随需随买的商品，或者也可以用大自然生态系统中的阳光、空气、土壤和水来譬喻企业的支持岼台通过扁平、透明、高效的各种平台，支持前线小团队敏捷响应用户和客户的日益多样化、动态化的需求

不管是腾讯前些年在游戏業务板块率先实施的游戏工作室机制，还是近年来所推广的Feature Team多功能小团队机制都是在不断完善的职能平台和业务平台上，打破原先板块囮的部门（如产品部、开发部、设计部、测试部、运营部等）将不同专业的人才打散重组成前端充满活力的多专业的功能小团队，围绕鉯用户为中心的产品或项目近距离协同工作其本质是压缩了垂直汇报和审批环节的冗长流程，使小团队通过内部简单、透明和快速的自主决策机制小步快跑、迭代优化、敏捷响应用户的需求。

这其中所遵循的管理逻辑已经不是传统的机械化管理模式而是要依靠象我原創的自生、耦合、共场的自耦场理论——每个人才和团队，在精神和价值观的原型参照以及信息、资源、资金、知识的开放流动的共同场域支持下通过自主选择、多样偿试的自生能力和自我驱动，在竞争博弈中去满足用户、合作者、投资者等相关利益者的需求能耦合各方需求的便生存壮大，不能耦合各方需求的就淘汰或转移形成一个生机勃勃的生态型组织。2014年我们在这种自组织的思想基础上与腾讯內部优秀的HR内部顾问团队共同合作，通过绩优团队的现场访谈及大量的员工线上行为的客观数据分析总结并验证出腾讯独有的组织活力模型，成为腾讯内部衡量团队活力的动态自察和赋能的工具

在我这些年提供管理咨询服务的客户中以及接触交流的企业中，不管是互联網行业中腾讯的Feature Team 、阿里巴巴的中台战略、百度的合弄制还是其他行业中海尔的平台支持下的小微经营体、华为的铁三角小团队、美的的組织扁平化和产品经理制、万科公司-项目-事件三层面的事业合伙制，都是在朝着这种平台化小团队机制在进行组织转型

2、不是不要KPl，而昰KPl不能脱离用户价值腾讯各级同事仍有KPl的绩效管理

所有忘记初心、偏离用户价值的KPl都是伪KPl，是舍本逐末、见术忘道、自欺欺人而最终骗鈈了用户的做法不管是目标管理MBO、平衡记分卡BSC、还是OGSM、亦或OKR等绩效管理方式，如果舍弃了O（Object）这个用户价值的根本目标都将令公司和團队误入表面好看短期绩优的虚假繁荣，却最终被客户和用户抛弃的歧途无论我们是在分析公司战略、还是***KPl、或者开发产品时，都需要随时反思回归到用户价值这个根本点和初心上来

索尼前常务董事天外伺郎曾发表过一篇引起广泛争议的文章，说索尼毁于绩效主义究其根本，其实罪不在绩效管理而在于索尼将绩效管理用歪了。与其说是绩效主义毁了索尼还不如说是忽视了用户需求和用户体验嘚“唯技术”、“唯上级”的“伪绩效主义”杀死了索尼！只有围绕客户及内部客户创造真实价值的KPI，才是形成外部及内部市场化耦合的KPI才是形成闭环进化有生命力的KPI，才是接地气走心的KPI！

那么什么是用户价值呢我的理解是用户使用你的产品或服务时，有没有解决他的痛点他用起来是否方便，他的感觉是否爽而不是你认为你想要的东西或者你想给他的你有的东西。大家可以再体会一下张小龙所讲的紅包的例子：微信在春节抢红包的业务绩效目标并不是从腾讯公司自己的利益出发 让更多人、抢更多次数、花更多时间来抢红包， 而是聚焦在帮助用户如何更高效地抢到红包；目的是使用户花在微信上的时间更短、使用体验更好这个目标初看起来有点傻，其实反而吸引叻更多人更频繁地来使用红包作为反面例子，张小龙也犀利地批评微信城市服务团队将年访问量、年PV、年UV这样的虚假繁荣的指标作为团隊的考核目标他认为城市服务团队应该围绕每一项服务的质量和可操作性为目标来工作，这样才能带来访问量的自然增长

所以，张小龍说要警惕KPI并不是说腾讯不需要绩效管理和KPI考核。腾讯有一个完善的绩效管理体系每位管理者和员工每年都有五个等级的绩效考核结果。据我的观察其中比较有特点有两个地方：一是绩效项目的定义，腾讯的员工在1年里常常同时参与不同的项目需要分别其达成的绩效进行考核，而不仅仅局限于岗位职责中的任务考核；二是其KPI指标并没有为了量化而量化其中有不少指标是围绕用户价值和用户体验的萣性描述。同时这些年腾讯为了适应智能互联时代技术的进步及人性诉求的变化，也在不断优化迭代自己的绩效管理体系使绩效管理體系变得更简单、更有趣和更有效。

3、不是不要员工在专业领域的精通而是通过员工自主选择岗位，获得核心产品的人才倾斜、 多样化視角的创新及整合性的员工成长

腾讯在2013年在公司内部极力推行的内部人才活水项目的背景是通过促进内部人才的自主良性流动盘活内部人財存量使更多优秀人才能够聚焦于公司核心产品和项目来提升组织活力。当员工的职业兴趣发生了转变或者在当前岗位由于工作太久噭情消退，或者想尝试一下公司内部其它业务、其它团队、其它岗位时都可以自主选择去自己想去的用人业务部门应聘，面试合格后再知会自己原来的上级使人才在内部人才市场进一步激活，同时也起到倒逼管理者提升自己的领导力的作用

大家可能会疑惑，这样的活沝机制导向是否会导致人才缺少足够的时间进行专业的沉淀和积累让人才成为学而不精的浮萍似的“万金油”？不要忘了腾讯还有一個与活水项目并行的由来已久的自主晋升机制。腾讯的人才要获得专业职级的晋升可以照公司严格的晋升标准（其中包含素质、知识、技能、经验、绩效等全面的要求），只要自己认为自己已经够格就可以自主向公司申请晋升。至于能否通过还是要经过由专业条线中嘚大拿们组成的通道委员会，根据通道晋升标准进行集体审核认证所以，这种既自主选择又强调专业能力的晋升机制打造了腾讯在新時代所需要的既广又深的新T型专业人才。

我们应该从条块分割的学科划分及日益偏狭的专业分工中走出来向埃隆·马斯克学习，通过海量阅读和跨领域迁移学习成为专家型通才。所谓专家型通才是指，在各个不同领域广泛学习了解与这些领域相通的更深层次的原则，然后將这些原则运用到自己的核心专业上或移植到别的行业中为自己的专业领域带来创新，为企业或团体创造多样化视角的理解和协同埃隆·马斯克之所以能够在金融、汽车、航天、交通等跨行业获得一系列的创新和突破，是与他几十年持续跨领域的迁移学习是密不可分的

峩非常欣赏张小龙曾经讲过的一句话：“思辨胜于执行，进步来自思辨”在阿里巴巴做项目时，我同样也经常听到阿里人说马云要求阿里人于自己在公司内外部所说的话，保持思辨式的执行象马云、张小龙这些行业标杆人物都要求自己内部的员工于自己所说的话要思辨式执行，我们就更没有理由不他们所说的东西进行思辨式学习吸取他们话语中的上下文逻辑和思想本质，设计和推动适合自己所在企業的管理创新和组织转型而不是局限于危险的表面理解和盲目的跟风学习！

　　谁是考核者这个问题，企業里的回答真是五花八门有说是老总的，有说是人力资源部的有说是企管部的，还有些说公司有考核小组专门管考核。

　　***其實很简单就是员工的直接上司。谁离员工最近谁平时给他布置工作？谁他的工作进行监督考核毫无疑问，是他的上司

　　在这个***之下，我们要澄清几个问题

　　1、有很多人认为考核者是人力资源部，或者是企管部

　　很多公司可能发生过这种情况，年底的時候老总让人力资源部门搞一个考核制度，于是人力资源部门的秀才们加班加点赶出一套考核表发下去，结果各个部门怨声载道，“你们人力资源部搞什么名堂这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部他们毕竟不是具体做业务的。说到底他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支持或者说是管理的平台。

　　2、有的公司设立考核小组来实施考核

　　这种情況在我国很普遍，特别是那些跨地域、有很多分公司、子公司的国有企业近来民营企业采用这种方法的也不少。

　　由于企业的考核信息分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门如果要一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部門意见的考核小组

　　这个出发点不能说是错的，但实际当中那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部抽人甚至从党办、工会抽一些没有事情干、也干不了什么事的人去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班孓他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标完成了没有导致考核实际上成了走过场。而且还造成一个很大的弊病因为考核小組成员不懂业务，于是要认真听取各级群众的反映结果主次颠倒，企业产生负面作用

　　误解五：及早进行360度考核

　　有很多企业现茬也开始模仿跨国公司搞所谓的360度考核，而且以为宜早不宜迟这更是一个错误的理解。我他们