一、不合理的项目原因目标項目原因管理培训

　　所谓货不对版这固然有售前顾问或“砖家”夸大事实的成分，其本质更多是违背项目原因实施的客观规律即项目原因交付总有其最小交付周期和最小交付成本。在售前阶段甲乙双方组织都需要制定必要的内部审批流程，从其组织战略需要的高度選定具体项目原因并评估其风险。

　　二、错位的甲方乙方项目原因管理者联盟

　　在项目原因中甲乙双方是一个博弈的过程一个项目原因的失败甲方的损失会更大。巨无霸型项目原因的失败往往是由于甲方在项目原因管理方面缺乏经验，完全放任乙方去实施缺乏必要的过程控制造成的。甲方需要在售前阶段验证乙方的实施能力包括项目原因管理和研发管理方法论，并全程监控可能的问题和风险嘚出现项目原因管理者联盟文章

　　按照项目原因管理学大师哈罗德?科兹纳对项目原因管理的评测，组织级项目原因管理一般分为五級三级以上的组织应该有项目原因管理办公室(PMO)和适合其组织自身的项目原因管理方法论。也就是我们通常所说的组织过程资产没有成熟资产的组织，我们称其为不成熟的组织在这样的组织做项目原因，项目原因经理很难借用组织的力量而更多的是单打独斗，神一样嘚存在项目原因管理者联盟

　　四、无有效流程和方法项目原因经理圈子

　　项目原因管理的流程需要裁剪，裁剪的前提是组织的项目原因管理成熟度足够高有以往的类似项目原因管理流程和模板可供裁剪。比如组织应该有针对特定项目原因的工作***结构(WBS)和风险***結构(RBS)等模板而不是组织永远都赊欠项目原因经理一张表。

　　五、微权利的项目原因经理项目原因经理博客

　　在很多组织项目原因經理的权责是不对等的，项目原因经理往往是微权力下的担当著名管理专家汤姆?肯德里克在其《微权力下的成功项目原因管控》一书Φ很好的启示。他提到项目原因经理在分派任务时需要考虑对方的视角列出可能的交换条件，请求对方承诺并有效跟踪工作完成情况。

　　六、艰难的过程管理项目原因管理者联盟

　　项目原因管理是目标为导向的过程管理管理过程比管理结果要难得多，项目原因往往是因为过程管理失控而导致失败项目原因经理需要在整个项目原因管理全生命周期全程管控所有存在在的问题和潜在的风险，以及管控关键可交付成果的验收项目原因管理者联盟

　　七、风险的识别与应对项目原因经理博客

　　项目原因的风险识别可能是每个项目原洇经理永远的痛。如果估计风险发生概率较大它实际上没有发生;亦或是估计发生概率很小，它却奇迹般的存在了所以，基于风险登记冊的项目原因文件在项目原因管理全生命周期对风险进行全程监控和管理就显得得非常重要。

　　八、不平滑的项目原因交接项目原因管理者联盟

　　把项目原因交付所遗留的问题和缺陷(BUG)转给组织的运维部门这可能是很多公司家常便饭的事。项目原因交付要快运维要穩，这可能是一个不可调和的矛盾目前比较流行的开发运维一体化(DevOps)试图在解决这个问题。以后的IT工程师可能既要懂开发又要懂测试了，而项目原因经理和IT系统架构师需要在系统的设计层面多多考虑如何把待发布系统的非功能性需求最终合理的落地成与客户承诺的服务级別协议(SLA)项目原因管理者联盟

　　九、未来的机遇与挑战项目原因管理者联盟

　　未来项目原因更加需要考虑组织战略和市场的动态需要，也就是从项目原因的生命周期的视角向产品生命周期转变项目原因经理会更多的具备产品经理的视野和能力。

　　十、敢问路在何方?項目原因管理者联盟

　　项目原因经理需要持续锻炼自己的领导力和影响力那么如何锻造呢?项目原因经理如果是唐僧的话，他需要培养怹麾下的西天取经团队成员使他们具备孙悟空的能力，沙僧的性格这是我们不断努力的方向。项目原因管理者联盟