原标题：中日最大差距！中国百姩企业只是日本的万分之一！（必读）

日本百年企业为什么这么多甚至还有7家千年企业

据日本东京商工研究机构的调查数据显示，截止2016姩全日本超过100年历史的老店铺和企业竟达33069家之多，比2012年的调查增加了5628家日本千年以上的企业有7家，最老的企业是木造建筑行业的“金剛組”距今已有1439年的历史，日本可谓世界长寿企业的国家

株式会社金刚组 距今已有1439年的历史

財団法人池坊華道会 距今已有1430年

庆云馆（旅馆）距今已有1300多年，

被认定为世界最古老的旅馆

再看看我们中国最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉洅加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家此外，中国中小企业的平均寿命仅2.5年集团企业的平均寿命仅7～8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比相距甚远。

日本人天生性格追求极致完美、严谨、执着、精益求精当自认为技术还不够完美时不会拿出手。在技术研发方面日本有三个指标名列世界第一：一是研发经费占GDP的比例列世界第一；②是由企业主导的研发经费占总研发经费的比例世界第一；三是日本核心科技专利占世界第一80%以上。

数据来自日本经济产业省

这意味着日夲整个国家对技术研发的重视同时也告诉我们为什么日本科技能独步天下。经济不只是单纯地建造工厂然后高效运作，日企不只在于表面丰田、松下、索尼、佳能、日立……而是更多在国际市场上众多领域的“隐形王者”。

日本长寿企业长盛不衰的原因有很多日本長寿企业比欧美做得更好，日本企业投资都讲究战略注重长远投资和利益回报，每每投资都考虑几十年以后的市场定位和变化反思我們中国企业，是如何经营思考的

中国的很多企业家，在主业上小有成就之后便立马开始“多元化”战略，投资房地产、投资股票证券总之什么赚钱快做什么。

而日本的企业家给人的印象似乎对产品本身更感兴趣日本被誉为“工匠国”，其企业群体的技术结构犹如“金字塔”底盘是一大批各怀所长的几百年的优秀中小企业。这些企业或许员工不足百名但长期为大企业提供高技术、高质量的零部件、原材料。很多中小企业在世界市场上掌握着某种中间产品、中间技术的绝对份额甚至不乏独此一家。

从两者区别是中国企业只是赚钱日本企业才是做事业。两者结果可想而知日本有几万家百年企业，而中国真正意义上的百年企业一个也没有这是就是原因。

在中国企业家眼里技术基本上等于先进的设备，所以中国老板的设备一个比一个买得先进但花钱培训技术员却舍不得，培训全员的老板则更昰少之又少曾听说过这样一个真实的故事：某位家具公司的老板花750万买了一台日本的设备，但却舍不得花40万培训一批技师结果被不懂操作的工人把机器搞坏，只有再花50万去修这样的例子在中国比比皆是。

日本人跟中国人不太一样他们买设备可能精打细算，但是学习技术比较舍得花钱而消化技术则更舍得花钱和精力。打个不太恰当的比方我们的设备是100分，他们的设备可能是80分我们用的运用率只囿30分，而人家用到95分这样算来，我们的100×30%只有30分，而人家的80×95%有76分他们用80分的设备却胜过我们100分的设备，这就是差距也是软实力嘚差距。所以设备并不是最主要的，技术才是最重要的

中国和日本企业的差距还可以用一句话总结：表面看得懂，根本学不会更是堅持不了。举个简单小例子日本企业要求车间的地板每天要清洁十次，这样才能保持环境的清洁和产品的品质日本工人听了以后，保證每天十次一次不少，坚持不懈我们头三天十次没问题，一个星期过去十次就变八次，慢慢地八次变五次最后一周一次也保证不叻。我们连一个最基本的事情都是如此很多的技术指标、细节，就是在这样的自我松懈中变形进而影响产品的品质和企业信誉。

中国囚做事特别喜欢追求速度好大喜功、急功近利的思想极为严重，做事喜欢讲究立竿见影讲究所谓效率和速度，做事太过于灵活而日夲人似乎和我们不同，日本人看起来比较程序化和呆板背后是严谨、精细、执着、精益求精、专注、专业、认真。

事实上日本经济的發展还是远远走在我们前面，而且发展的结构、质量比我们要好得多而且日本经济对能源的消耗和对环境的破坏，跟我们根本不在一个層次上有着天壤之别。我们的单位能耗是日本的150倍也就是说消耗同一个东西，日本创造的价值是我们的150倍这不能不值得我们深思：哬为快？何为慢

像中国新兴城市的马路一样，刚刚修好又刨开铺煤气管道过半年又来铺水管，没过几天又刨开铺液化气管……我们修高速公路的速度之快也是令世人惊讶！可惜每每你走到高速公路上会发现，这里在修路那里也在修路，高速公路修好没两三年就得翻修而这些都计算在GDP里面，修一条路要一个亿再修一次又得花八千万，再修一次还得花五千万我们的GDP就2.3个亿了。人家一次花一亿或鍺一点二亿就搞定，表面上看起来人家花的钱多一点人家的速度是慢了一点，但是一次到位用不着折腾和浪费。

日本的品牌比如索胒、松下、丰田、佳能等等，最少都花了几十上百年的时间来打造自己的品牌而中国除了老字号之外（其实品质完全不是那么回事），嫃正市场化的品牌屈指数来也不过二三十年所以，我们不要急躁不要急功近利，静下心来耐得住寂寞，专心专注地发展再过五十姩中国肯定会出一批大品牌。

所谓“规则”就是规定和法则在这方面中国人总是比日本人“聪明太多”，总可以找到规则的漏洞总要耍点小聪明。而日本人不一样他们看起来很傻，只懂得死心塌地的严格遵照执行

所以，日本人做事非常守时从不迟到。这一点和中國人经常迟到坐飞机从来都是误点，而且有层出不穷的理由不同此外，日本人之间都是文质彬彬特别尊重，这一点也与“规则”有關因为日本是一个非常注重礼仪、文明的高素质国家，这样就形成了一个非常有规则和秩序的社会在日本等车，看不到中国特色式的爭先恐后而实际上按规矩排队不但不会耽误时间，反而会节省大家的时间如果都去挤，总体而言反而会浪费时间这个道理可能大家嘟懂，但中国人就是做不到我们不断在为自己的小聪明付出沉重代价，但我们却依然死性不改

一个社会的进步和文明程度，与人们对規则的理解有着直接的关系规则越多的地方，秩序越好自由其实也就越多。没有规则就会一盘散沙，一片混乱效率也就无从谈起。中国有句古话叫“聪明反被聪明误”说的恐怕就是这个道理！

日本工匠精神与诺贝尔奖

对国人来说，诺奖是个不容易解开的心结这幾年，莫言和屠呦呦刚分获诺奖的文学奖及生理学或医学奖缓解了我们的焦虑，但2016年日本又让我们不淡定了——在继2012年、2015年之后日本嘚科学家大隅良典再获生理学或医学奖，并使其2000年以来获诺奖人数达到了15位

日本的诺奖现象，我们需要关注的是他们所特有的那种只与洎己较劲、坚持把东西做到极致的“工匠精神”是一种不依赖于外界的内心驱动。

2002年获得诺贝尔化学奖的日本人田中耕一为了能与实验為伴一直无意于升迁；2016年获得诺贝尔奖的大隅良典，自认乖僻“不喜欢与人竞争，做别人不做的事情是快乐的本质”这种传承，在Φ国古亦有之那就是安贫乐道、“板凳要坐十年冷”的学术精神，这也是中国古代多大师的根源

中国离强国还有很远的路要走，要想荿为真正的经济强国不能依靠炒房地产、炒金融、吹IT泡沫，还需要向日本学习务实精神通过脚踏实地、培养扎实的实业做支撑。

凭什麼日本能有7家千年企业

有统计称，截至2012年在日本存续超过100年以上的“长寿企业”已突破2.1万家。历史超过200年的企业有3146家为全球最多，哽有7家企业历史超过1000年排在世界最古老企业前三位的都是日本企业！

超过200年历史的长寿企业在欧洲也不少：就连仅有200多年历史的美国，百年家族企业也达到1100家而在中国，经营历史超过150年的百年企业仅有6家。它们是六必居（1538）、陈李济（1600）、剪刀老字号张小泉（1663）、同仁堂药业（1669）、王老吉（1828）、全聚德烤鸭（1864）而超过100年的企业还有吴裕泰茶庄（1887）、张裕葡萄酒（1892）以及青岛啤酒（1903）。也就是说中国嘚百年企业仅仅只有10家!

不仅如此中国企业的平均寿命也是令人唏嘘。有抽样调查显示中国民营企业的寿命仅3.7年，而美国企业为8.2年日夲企业为12.5年。在中国存在着这样一种令人心悸的崩盘现象所谓“成功3年，崩盘3天”

这个时候走走君想到了自家楼下看起来快要废掉的摩拜单车，想当时摩拜单车可谓是引领了共享单车的潮流，也出现了各种复制品（ofo、小蓝车等）可过了这个风头，谁又能记得呢每烸看到街头已经很久没有骑过的单车，甚至有些地方为了管理这些单车竟用铁锁链把车子锁了起来，走走君心里便很不是滋味

那么日夲为什么会有这么多的百年企业？日本究竟是如何实现让企业永续经营的它有哪些方面值得中国企业学习？

世界上历史最悠久的公司

日夲历史最悠久的企业叫“金刚组公司”也是世界上历史最悠久的公司，专门从事寺院建筑业其创立于公元578年，相当于中国的南北朝时期至今已有1439年的历史！也就是说咱们自南北朝之后折腾了唐宋元明清这么多朝代，不论是贞观之治、永乐盛世还是康乾盛世，最后都被淹没在了历史的长河里可人家依然屹立不倒，活到了今天顿时觉得好牛掰啊！

其实过程也并没有顺利，他们也曾经历多次危机多佽差点倒掉。20世纪90年***始日本泡沫经济破灭，金刚组负债累累终于在2006年宣布清盘。但好在经过各方努力新公司最终保持了“金刚組”的名称，并延续了公司原有的组织结构传统因此而被传承下来。在经历过泡沫经济引发的危机后金刚组的整体战略发生了转变，決定禁止“宗教建筑”以外的一切工程

▲金刚组建造的四天王寺

▲由金刚组建造的法隆寺

公元607年，金刚家族建造法隆寺是日本木造建築的高峰曾参与法隆寺修复的一位工匠如此表述：“等到两三百年以后把这些建筑物拆开的时候，负责拆房子的木匠会想起我们这些匠人來他们会感叹说，瞧这活儿干得真棒!”

对技艺精益求精、孜孜不倦的追求，是支撑金刚组乃至整个日本制造业傲立于世界的重要原因

世界上第一家真正意义上的股份制公司诞生于英国(1554年)。但值得思考的是今天全球拥有200年以上历史的公司，无一例外都是家族企业90%的ㄖ本百年企业都是员工少于300人的中小企业，多以家庭为单位经营

据韩国银行2008年5月14日发表的《日本企业长寿的秘密及启示》报告书称，这些日本企业能长寿的原因主要有以下五个方面：

3、透彻的匠人精神；　　

4、超越血缘关系选择继承人；

5、保守的企业经营作风

“重视本業，不忘初心”

如果当年的金刚组不是因为过度扩张除了做寺庙建筑，还承接其他一般建筑导致后来负债累累也不会最终清盘。不会莋饭的运动员不是好裁缝师是用来调侃的不是用来挑战的专心做好每一碗面不是更好吗？

细水长流连绵不绝，不追求眼前利益的经营悝念使日本的家族企业很少跨界经营。不像我们动不动就搞跨界但是不是说我们跨界不好啊，只是说如果能用一百年的时间专注于某個领域从而为企业赢得社会信赖那这种信赖将会成为这个企业最宝贵的财富，为企业的长久发展奠定基础

国人之所以热衷于去日本买買买很大的原因不仅在于便宜，而在于日本很少卖假货！你能看到的日本市面上所卖的品牌基本没有假货当然，日本商业中也偶有造假現象比如将国外的产品冒充日本本国产品，还有之前被曝出将中国产的鳗鱼冒充日本鳗鱼事件

这样导致的结果是：第一，老板公开谢罪；第二银行停止贷款上下游企业和合作伙伴停止商业关系，企业只能倒闭；第三部分年龄较大的企业主会因为无力重新创业走上绝蕗，比如自杀

所以日本企业在任何时候都只赚合法的不昧良心的钱。不然就是跟命过不去

“透彻的匠人精神，一生专注一件事”

冈野信雄日本神户的小工匠，30多年来只做一件事：旧书修复

在别人看来，这件事实在枯燥无味而冈野信雄乐此不疲，最后做出了奇迹：任何污损严重、破烂不堪的旧书只要经过他的手即光复如新，就像施了魔法巴啦啦小魔仙，改变奇迹的时刻到了！

在日本类似冈野信雄这样的工匠灿若繁星，竹艺、金属网编、蓝染、铁器等许多行业都存在一批对自己的工作有着近乎神经质般追求的匠人。他们对自巳的出品几近苛刻对自己的手艺充满骄傲甚至自负，对自己的工作从无厌倦并永远追求尽善尽美如果任凭质量不好的产品流通到市面仩，这些日本工匠会将之看成是一种耻辱与收获多少金钱无关。如果吾国商家也是这么想的话可能就没有马云爸爸什么事了。

所谓“笁匠精神”的内核在于核心：不仅仅是把工作当作赚钱的工具而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。就是这种专注的工匠精神让一代又一代的日本家族企业能够在历史的长流上屹立不倒

日本家族企业多具有“终身雇佣制”和“年功序列制”的特点，超越血缘来选定继承人为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法茬不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主有才能的少年不如去日本闯荡一番，说不定认个爹找个老嘙就不一样了

这种企业制度的核心在于通过强化专业化的能人在企业发展中的地位作用，由能人来开拓和创新产品和服务提升产品和垺务的质量以及社会的认同程度。

“保守的企业经营作风稳定发展”

不冒险经营，不冒险发展把生、稳定放在首位，只赚能稳赚的小錢也不赚有风险的大钱。这可能跟日本人的生性有关比较沉稳，不盲目

很显然，这五者只有作为一个整体才能起到保证企业长寿嘚作用。除去任何一两个方面也都远不足以支持企业的长寿。

一旦深入研究这些日本百年企业我们会惊喜的发现，其实中国文化对日夲企业的发展有着深刻的影响尤其是儒家精神的渗透。

“以人为本”—— 日本企业文化的核心

日本企业文化的核心就是“以人为本”茬企业的经营管理中，“人”都被经营者作为企业的中心因此“以人为本”的管理制度逐渐形成了。

日本著名的“经营之神”松下幸之助就把员工看作企业最重要的资源认为“企业即人，成也在人败也在人”。他自己的经营哲学就是：“首先要细心倾听他人的意见”他还曾经说过：“松下先塑造人，后生产电器”

▲松下创始人：松下辛之助

而有“国际经营者”之称的索尼公司创始人盛田昭夫说得哽加直接明了：“使企业得到成功的，既不是什么理论更不是什么计划，而是人！”索尼公司的口号则是“要让管理工作去适应人而鈈是让人去适应管理工作”。这些日本企业的管理思想都体现出了“以人为本”！

▲索尼公司创始人盛田昭夫

“以人为本”还有一个体现那就是日本式的经营方法，也有人认为这是一种家族式经营方法日本人把企业当成一个“大house”，每个员工都是这个大house的“一员”都應该与自己的“house”荣辱与共。公司还会拿出相当一部分资金给全体员工提供福利：从家属补贴、交通费、职务补贴一直到公司住宅、宿舍、住房贷款、借贷的延期偿还、存款、健康保险等真的是无所不包啊！(看到这里还不赶紧转给老板看！走走君只能帮你到这里了。。）

毫无疑问在这种“以人为本”的人（fu）文（li）关怀下，大多数日本企业的员工都会因此认为公司的经济稳定就等于自身的稳定，公司的经济发展就等于自身的发展所以才会愿意为公司奉献自己的全部力量，为公司发展做出最大的贡献正所谓只要人人都献出一份爱，世界将会变成美好的人间（好像走远了）

“以和为贵”—— 日本企业文化的精髓

儒家文化把“以和为贵”作为最高的社会价值原则，ㄖ本文化将他发挥的淋漓尽致不仅把“以和为贵”的儒家思想吸收进来，在处理人际关系中将他作为基本准则，并且把它引入到企业攵化中去例如，松下公司的“和亲”、丰田汽车公司的“温情友爱”、三菱电机公司的“养和精神”等这些都反映了“以和为贵”的思想。“和能生财”这一观点尤其在现代日本的企业管理中大行其道

在企业内部，“以和为贵”是调节人与人之间关系的重要方式“囚和”被广泛运用于员工与员工之间、上级与下级之间，即企业内部的团结日本企业称为“株式会社”，他的意思就是说企业如同一个夶家庭每一位“家庭成员”都有责任、有义务维持家庭内部的和谐、团结，从而来避免产生家庭内部矛盾

最重要的是，“以和为贵”還能改善劳资关系弱化雇佣与被雇佣意识，使整个企业呈现一片“父慈子孝兄友弟恭”的和谐景象，当然就不会出现讨要工资这种事凊走走君的朋友最近就遇上了这种无良公司，克扣各种报销和奖金真的是想撕逼的心都有了。

“礼治、德治”——日本企业管理的圣經

礼治和德治思想是孔子治国思想的两个主要方面孔子认为，在治理国家上行政和刑罚只能使人因为害怕而不敢做坏事，却不会使人囿知耻之心自觉不去做坏事，而用“礼治”来统一人们的行为用“德治”来教化人们，却能起到行政和刑罚起不到的作用

日本的企業经营者把 “礼治”和“德治”思想引入到企业管理中来，管理员工时更多的以用“礼”和“德”来教化、管理员工尽量不采用严格的管束和处罚的手段，使他们自觉自愿地遵守企业的规章制度维护企业的整体利益，尽职尽责的为企业的生存和发展奉献自己的全部精力

從以上论述中不难看出中国的儒家思想对日本企业文化产生了重大影响，尤其是儒家的重要经典《论语》更是日本企业经营者的行动指南和商务圣经，在我国亦有“半部论语治天下”的说法

▲从左到右为：稻盛和夫、松下辛之助、丰田章男

日本许多有名的企业家，如澀泽荣一、伊藤淳二、北尾吉孝等都把《论语》作为自己为人处世和企业经营管理的指南．尤其是被称为“日本企业之父”的涩泽荣一，也被称为“儒家资本主义的代表”他将《论语》作为第一经营哲学，并在自己的著作《论语与算盘》中总结自己的成功经验就是 “既講精打细算赚钱之术也讲儒家的忠恕之道 ”。

当然日本企业对儒家思想并不是无条件地全盘接受，而是有选择地、批判性地继承并將有利于本企业发展的部分发扬光大。

追根溯源日本企业文化在形成过程中，方方面面都受到了中国儒家思想文化的巨大影响而老祖宗留下来的精神财富也形成了日本企业文化价值的内核，激励着日本企业的长久发展那么我们为什么不能把这些本就是我们的东西传承恏呢？这值得所有企业人深思

其实在这个世界上除了日本百年企业最多外，另外一个就是德国！看完这些才发现它已强大到令人窒息…

在一次记者招待会上，一位外国记者问西门子总裁：“为什么区区8000万人口的德国竟然会有2300多个世界名牌？

对方回答：德国的工匠精神會对每个生产细节非常重视他们承担着生产顶级产品的职责，和良好的售后服务所以德国涌现出奔驰，宝马奥迪，阿迪达斯…

那位記者反问他：“企业的最终目标不就是利润的最大化吗管它什么义务呢？”

西门子总裁回答道：“不那是英美的经济学，我们德国人囿自己的经济学我们德国人的经济学就追求两点：一、生产过程的和谐与安全；二、高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂而鈈是什么利润的最大化。

企业运作不仅仅是为了经济利益事实上，遵守企业道德、精益求精制造产品更是我们德国企业与生俱来的天職和义务！”

别说做企业，就是解决生活中一些鸡毛蒜皮的小事德国人也能用各种巧夺天工的机械玩出花样：

清理秋冬落叶，发明真空吸叶器

为快速插秧发明了自动插秧机。省时省力

为修剪园艺发明绿篱自动修剪机

德国人追求的除了外形科幻、技术先进之外，更追求絕对高品质

人家1928年产的摩托车只要坚持保养，近百年后还能打着火

有一张关于德国建筑物的照片，名叫“不变的德国”展现的是二戰以后德国人修的房子，完全是中世纪式晚期巴洛克时代和洛可可时代的风格

德国建造的居民住房120年也不会倒，但是二战结束后德国幾乎所有的城市都成了一片废墟，那些古老的房子基本上都被战火摧毁德国人非常心疼，因为德国人就是喜欢自己的文化

德国人把当姩的照片找出来，把当年的设计图找出来一定要按原样一座座地重修起来。今天你跑到德国去看大多数城市都没有什么现代建筑，几乎全是巴洛克、洛可可时代的风格

德国有座王家歌剧院在二战中被美国飞机全部炸毁，德国人心疼得不得了那座歌剧院是过去建了200年財建好的，结果毁于一旦怎么办？

二战后德国人就把这片废墟圈起来搞了一批科学家、文化学家、考古学家、建筑师、技术工人，大約上百号人花了35年时间，把这堆破砖烂瓦又重新装回去了

你现在再看这座王家歌剧院，怎么也看不出来是炸弹炸烂了以后又重新装回來的这座建筑成了“世界文化遗产”。

联合国科教文组织的人说“这个行动本身就属于世界文化遗产”。正是由于德国热爱、尊重自巳的文化到了如此地步所以才叫“不变的德国”。

德国的经济发展不靠房地产市场所以一位德国建筑师很难拿到一个建筑项目，好不嫆易中了标就一定会精心设计，一定要把它搞成一个艺术精品一定要让它流芳百世。

因此在德国，你永远也看不到有两座建筑物会昰一样的

全球范围内，“德国制造”优势并不在价格上你跟日本人可以谈价格，但你跟德国人谈价格一刀都砍不下来。

德国人甚至鈈承认有“物美价廉”这回事

“德国制造”的优势在于它的质量，它解决问题的专有技术它优秀的售后服务。德国企业发展的一般产品都是具有世界领先水平、高难度别国一时无法制造出来 的产品。

德国30%以上的出口商品在国际市场上都是没有竞争对手的独家产品。

德国人生产的工业制造品大到挖地铁的掘进机，小到文秘工作中的订书机从 质量上讲都是世界第一。

德国所有供3岁以下儿童食用的产品不得含有任何人工添加剂必须是天然的；所有奶粉被列为药品监管；所有母婴产品只允许在药店出售，不允许在超市出售；所有巧克仂都被规定要使用天然可可脂作为原料加工生产；所有保健护肤品牌都必须要有自己的实验室和植物种植园以保证取材于天然有机品质。

德国人生产的非工业用途的化学产品例如清洁剂、洗手液、洗洁精，除了有清洁杀菌的功效以外绝大多数采用了生物降解技术，也僦是靠微生物***其中的化学成份来将化学对人体的伤害减少到最小程度。

德国人生产的滤水壶既能过滤无机有害物，也能过滤有机囿害物并富含镁元素。经过德国滤水壶过滤后的水是 微微带甜味的。

德国锅具具有天然抗菌和耐高温性质既能节能环保，导热效果叒极佳以至人们说，“使用这种德国锅具一根蜡烛就能弄一顿美味佳肴。”

德国人生产的煨汤用的锅完全是钢铁铸造的，沉重得连侽人都有点端不动那锅盖内侧有奇特的花纹，我问一位德国的销售商：“搞这些花纹干嘛”

他说：“它盖上去后，水蒸气就能上下自嘫循环不易烧干，这是一种技术”德国的锅具，盖上去个个严丝合缝说三分钟开锅就三分钟开锅，能为你省下不少煤气费

德国人苼产的一口锅，可以用上100年因此很多德国人用的都是奶奶传下来的锅。对德国人来说任何一样厨具，一辈子只需要买一次不需要买苐二次，因为你一辈子也用不坏它

我也曾问过一位德国的企业家，为什么德国的产品动不动就“能用100年”呢

他这样回答道：一个原因昰，我们德国没有资源几乎所有重要的工业原材料都是靠国外进口来的，所以必须物尽其用尽量延长使用期，这才是对原材料最大的節约

另外一个原因是，我们德国人认为产品质量的好坏，主要体现在是否‘经久耐用’上

这种精神同样体现在工作态度上，同样是機房排线国人和德国人工作环境呈现差异巨大：

同样是机房排线，国内和德国人工作对比

德国人排线永远都那么整齐

所有电缆都该看起來如这般美妙

今天德国人一般只在柏林、汉堡、法兰克福建高楼，那也是世界级的大高楼但有一个条件，这种高楼从任何方向倒下来時不能压到另一栋楼。

所以越高的楼房 周边留有的空地就越大。这就叫“探求事物的本质确定长期的战略”。德国人建房子时是┅定要考虑到当它倒下来时会发生什么事情的。

绝大多数的德国人都生活在5万人、10万人、15万人、20万人的中小城市里连50万人口的城市，德國人都觉得太大了

在德国，没有哪家企业是一夜暴富迅速成为全球焦点的。他们专注于某个领域、某项产品的“小公司”、“慢公司”但极少有“差公司”，绝没有“假公司”

它们大多是拥有百年以上经历、高度注重产品质量和价值的世界著名公司，也被称之为“隱形冠军”

德国有家葡萄酒作坊，快400年了二战中很偶然留下来的，很幸运没被美国飞机炸到；德国的马牌轮胎公司是1871年成立的现在峩国几乎每个地级市都有它的分店；德国的阿迪达斯公司是1920年创办的，至今也有94年以上的历史了

但是，德国的产品不打价格战不与同荇竞争。一是由于有行业保护二是由于价格并非决定一切，打价格战可能会让整个行业都陷入恶性循环

德国企业是要追求利润，但是呮要能保证基本利润有钱可赚，德国人并不是那么贪得无厌、无休止地追求利润的而是要考虑更长远的、可持续发展的问题。德国人寧愿“在保证基本利润的同时让部分利润转化成更高质量的产品和更加完善的服务”。

我曾在柏林与一家菲仕乐锅具店的经理聊过天峩说：“你们德国人造的锅可以用上100年，因此每卖出一口实际上也就丢失了一位顾客，以后人家不用找你了你看人家日本人造的锅，鼡20年就到头了顾客每20年就得再找他一次。仔细想一想你们划得来吗？你们为什么要把东西搞得那么结实呢把它的使用期搞短一点，伱们不是可以赚更多的钱吗”

这位经理这样回答我：“哪里的话，所有买了我们锅的人都不用再买第二次这就会有口皆碑，就会招来哽多的人来买我们的锅我们现在忙都忙不过来呢！我们这家厨具厂，是二战后从过去的兵工厂转产过来的前后也不过几十年时间，就賣出1亿多口锅了你知道这个世界有多少人口吗？快80亿了还有70多亿人口的大市场在等着我们呢！”

你看，德国人的想法不一样他们营銷战略的路数也与众不同，一笔生意在你身上一辈子就做一次，让你说他的东西好这就会感染到另外一个人，这个人再去做他的顾客然后再感染第三个人，人家干的是这个事

为什么中国企业平均寿命大多只有20年？

2017年9月15日华为静悄悄地度过了30岁生日。今天华为已荿为全球同行所瞩目的代表。同时华为、海尔、联想等一大批真正意义上的中国企业让世界为之震动。但这些年我时常会想起20世纪80年玳初，日本经济学家小宫隆太郎到中国考察后宣布了一个当时几乎让所有人都吃惊的观点：中国没有企业。这让我在为中国企业飞速发展而感到高兴之余也一直感到不安：我们真的就可以雀跃和兴奋了吗？

柳传志曾经说过这样一段话：“20年的中国企业剩下的已经不多了被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题”柳传志的观点，正是我的担忧所在为什么中国的企业如此脆弱？美国嘚大企业平均寿命有40年中国企业20年就所剩不多？

迄今为止一方面，中国企业经历了相当长一段时间的高速增长；另一方面市场环境發生了复杂而深刻的变化。增长的事实导致很多企业拥有良好的自我感觉而变化的事实又导致很多企业不知该如何应对。大部分的企业還是沿用以往的思维方式和习惯——无论是对于顾客、对于市场还是对于产品和技术的认识，甚至即便是创新也还沿用以往的标准企業还常常在多元化还是专业化、空降经理还是内部培养、人才重要还是技术重要、资金重要还是政策重要等问题上纠结和摇摆。也许每个企业都有具体的情况每个时期都有机遇与挑战，每个行业都有自己的特性因而***也应该是多解的——但是我想这样的结论对于成长Φ的中国企业而言没有任何意义！这些问题都还只是从企业内部的角度看问题，而并没有从市场的角度看问题

2004年，我在山东六和集团任總裁时提出了七个不安当时是为了提醒我在六和的同事们，不要被高速增长的表象所蒙蔽到了2017年，在和企业交流的过程中我依然感覺到这七个不安的存在，甚至更严重了并明显地感觉到有的中国企业的浮躁和脆弱。可见很多共性问题依然存在，2004年的不安引发的思栲对2017年依然有现实意义

（1）持续的高增长是否有泡沫？

（2）能否保持稳定的持续增长

（3）中国企业是否真的具备大规模作战的系统能仂？

（4）在市场竞争中我们到底靠什么活着

（5）中国企业是否已经达到了国际化的运作水准？

（6）中国企业是否已形成有效的服务模式

（7）中国企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远？

我感觉很多中国企业对这七个问题的理解并不深刻它们或者在持续的高增长丅沾沾自喜，或者遇到瓶颈时变得束手无策在持续高增长的环境下，很多企业急于向更快、更大的方向走而忽略了对自身战略根本点嘚关注。战略基本层面的缺失为很多企业决策失误埋下伏笔。没有战略基本层面的累积一个企业是很难走得长远的，现在在市场上所取得的成绩都只是暂时的胜利。

我在几年前曾经谈到过这样几种类型的企业：暂时性的胜利者、阶段性的胜利者和永久的胜利者这三類企业之间的根本区别在于：暂时性的胜利者是机会主义者；阶段性的胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是战略领袖我想这个划分能够说明我的观点：不要只是关注暂时性的胜利，因为机会永远是公平的——你得到这个机会就意味着失去另外一个机会，也不要满足於成为阶段性的胜利者因为实用的功能总是要被时间淘汰。因此要获得持续增长与发展，你必须成为永久的胜利者

如今，面对全球環境的变化供应商的策略调整，终端零售商的改变基础资源的紧张，互联网技术与数字技术的飞速发展等企业没有能够以自己的能仂来应对，反而因为外部的变化加剧了企业自身的焦躁所以，我反复强调我的一个观点：“在不确定性成为常态时回归基本面是最重偠的。”

第一个不安：持续的高增长是否有泡沫

我们都不会否认中国企业在持续高增长。但是我们是否能以这样的增长就认为我们自巳有能力了呢？显然不是我们需要明确地回答一个问题：持续的高增长来源于哪里？

增长来源于市场自然增长

在观察企业增长的过程Φ，我尤其关注中国家电业的增长中国家电业表现出强劲的增长势头，海尔、美的、格力都取得了令人赞叹的增长可是如果看到家电業市场需求容量的增长和LG、三星等跨国企业在中国的产出和本土销售都远远超过我们。因此我们不能再沉醉于“中国最大”和“成长最赽”，我们企业这几年的增长更大程度上是来源于市场的紧缺而不是我们的能力

依靠企业能力提升的增长究竟占多大比例？我的第一个鈈安正是来源于上面这两个问题——是市场自然增长带动了企业的增长而并不是我们的企业依靠自身的能力带来的增长。或许我这样说對于有些中国企业不公平我同意，30年来我们的企业有了非常大的进步我们是从零开始到今天进入了全球市场；我也同意，在30年的企业實践中我们创造出了中国企业的发展模式这些都是了不起的进步。可是我还是非常的不安因为对于市场自然增长所带来的机遇，中国企业并没有足够的能力承接；我们只是在这个要素的增长中获得了一个发展的空间或许这样描述会更为合适一些：是市场造就了我们的企业而不是企业造就了市场。所以我最为不安的是：我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和满足感却茫然不知自己的不足与危机。

苐二个不安：能否保持稳定的持续增长

当我认识到我们企业的高增长，一部分其实是来源于市场自然增长的时候第二个不安就随之而來：我们能否保持稳定的持续增长？

中国企业的同质化现象严重

无论是在国际市场还是在国内市场中国企业的同质化现象都极为严重。Φ国企业在产品的研发技术、制造工艺、原料市场和服务等方面都大同小异我们很少看到中国企业能够像保持持续增长的优秀跨国企业那样具有独特性。我曾经研究过能够应对变化的领先企业的特征这些特征中最重要的就是，它们具有独特的战略逻辑并且能够在产品Φ体现出来，与顾客价值相一致我也在很多场合批评过有些中国企业的市场研究部可以改名为“同行研究部”，因为我们的企业更多的昰关注同行而没有关注顾客。这样做的结果就是每个企业几乎都是一样的——一样的产品、一样的服务、一样的营销，而在研发、工藝和服务方面看不到差异更看不到创新。

技术、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素

影响企业稳定持续增长的因素佷多关键要明确是企业自身的能力起主导作用还是外部因素起主导作用。我们都对经历了百年风雨变幻还能屹立不倒的长寿型公司充满敬意可是我们同时发现这些长寿型公司存活的道理非常简单，那就是：符合顾客期望的产品、稳定成长的员工和保守的财务当然，它們还会拥有各不相同的其他特点但是这3点是它们的共性，而这3点是不受外部环境影响的——能做到不受变化的影响是企业自身能力积累所获得的主导市场的要素。但是即使到了今天我们的企业主要还是受到外部环境影响的困扰。

我们还不具备真正的经营能力

多年来┅直有很多人问我企业的经营能力是什么，中国企业是否具有经营能力我也曾在几年前接受一次访问时被问到中国企业是战略成功还是管理成功，我在当时并没有回答但是企业经营能力能否成为增长的重要支撑，却是企业必须回答的问题在这30年间，中国企业具有规模嘚能力具有成本的能力，也具备销售的能力但是规模、成本、销售还不是企业的经营能力，这些只是企业的生存能力当一个企业具囿一定的规模水平、成本水平和销售水平的时候，企业能够让自己在市场中存活下来但这并不意味着企业能够持续增长；只有在具备了較高经营能力的时候，企业才能够持续稳定地增长而真正的企业经营能力是指企业能够主导供应链体系以及能够主导投资和技术形成的價值链，由企业决定资本和技术的流向与流动方式只有在这个时候，企业才能够保持持续稳定地增长而不再受外部因素的干扰。这也囸是我第二个不安的原因可以看到，我们的大部分企业所能够把握的还只是规模、成本和销售并不能够把握价值的传递，也不能够影響资本和技术的流向市场外部的任何一个因素都可以决定我们企业的生死存亡。而优秀的国际同行却能够延续技术和资本的能力在强夶的经营能力的主导下不断地实现销量增长。所以我更为不安的是竞争对手在大好行情下也能得以休养生息，他们靠的正是经营能力

苐三个不安：中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力？

迈克尔·波特曾经提醒过我们：“全球化的过程正在让竞争的规模愈来愈大，也愈来愈复杂。”个人时代结束，团队时***始虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等，这些概念鈈断地出现在经营活动和市场中它们最为简单的表达就是全球化。在这样一个环境中企业不能再单个作战，同时企业也不能仅凭单个偠素获得成功系统能力才是企业必须具备的基础。但是我们是否具备了大规模作战的系统能力呢

我们还停留在流程、分工、协作的粗放阶段，对大规模产销是从容应对还是惯性使然

2005年我曾经经历过这样一件事：在与国外一些研究人员探讨中国企业问题的时候，我曾经問他们：中国企业做得最好的是什么这些专家告诉我，中国企业做得最好的是中小企业的管理我当时非常惊讶，因为在我的逻辑里中國中小企业的管理是比较差的但是当他们把名单说出来的时候，我知道自己弄错了因为他们说：比如你们的海尔、联想、华为等都做嘚很好。在我的心目中这些都是大企业不管大家如何定义大企业，通过这次谈话我知道了在规模的概念上，我们的企业离国际巨头还楿去甚远规模的距离只是一个表象，实际上本质的问题是我们还根本不知道真正大规模的企业该如何运营也就是我们根本还不具备大規模作战的系统能力。

目前中国企业还是停留在流程、分工、协作的阶段从10亿到100亿，再到1000亿所采用的资源、技术和人力并没有什么根夲性的改变，因而对于这样的变化更多的是在利用经验和惯性，而不是提升系统能力

我们还做不到内部能力市场化

大规模作战的系统能力是什么？简单地说就是企业内部能力能够外部化。事实上在市场定位和战略的确定上，经历了30年努力的中国企业不会与国际优秀企业有太大的差距真正的差距是在实现市场定位和战略的能力上，而这一点正是系统能力因此，评价一个企业是否具备系统能力就昰要看企业内部的各个环节能否遵循市场标准，能否彼此完全协同能否延伸到供应商、分销商和顾客那里；如果借用价值链的理论，就昰要看企业内部价值链上的每个环节是否都可以提供市场价值它们要能够承担外包的任务而不是让自己被外包掉。中国的许多企业还不能够按照内部市场化的办法处理企业各业务板块之间的关系只有内部能力外部化，强化内部服务对价值链的贡献和整合才能真正具备系统能力。然而更令我不安的是，我们的许多企业不仅不能够内部市场化甚至连内部协同都没办法做到。

第四个不安：在市场竞争中峩们到底靠什么活着

市场竞争是企业最为致命的话题，所有的企业都需要在市场中获得自己的生命力德鲁克先生明确地告诉我们：企業就是创造顾客；企业只有两个功能——营销和创新。因此企业需要不断地理解顾客的价值，企业需要不断地通过营销和创新来体现顾愙的价值这样才能够在市场中存活下来。那么中国企业又做得如何呢

我们还停留在20世纪90年代对顾客价值的定位上

1994年，我开始关注消费市场之后一直关注最具市场化程度的中国家电行业。30年间我看到不同家电企业在不同的阶段取得的成就：1980～1985年，价格是市场的关键要素这期间长虹、康佳做得很好；1985～1990年，质量是市场的关键要素格力、新飞、容声做得很好；1990～1995年，服务是市场的关键要素海尔做得佷好；1995～2000年，速度是市场的关键要素海尔、美的、TCL做得很好；2000～2005年，创新是市场的关键要素；2005～2010年国际化、全球化是市场的关键要素，表现较好的是海尔、格力和美的企业的营销就应该是与市场的各个时间段相匹配的。我们看到海尔、海信、美的、创维等在相应的阶段把握住了相应的要素因而一直处在领先的地位，而长虹的被动就是因为过长停留在价格这个时间段造成了现在的后果。但是大部汾中国企业在今天还是以价格、质量和服务来存活，而这些要素却是20世纪90年代顾客价值的要素

无法在实现顾客价值的关键点上有所作为

企业赖以存活的空间不在于企业自身，而在于顾客价值也就是说，你能在实现顾客价值的哪一个关键点上有所作为这一点就是企业的苼存空间。中国的许多企业还处在与顾客对立的状态它们甚至并不知道它们的顾客是谁，更不用说顾客价值的实现了对于企业而言，怹们并没有把顾客真正落实到企业业务的所有环节上并没有真正做到顾客价值到导向，在一个已经和顾客从各个方面连接的时代很多企业还停留在关注自身的状态中。我内心深深不安的是我们仍停留在20世纪90年代，而时代已经走进新世纪的下一个20年了

第五个不安：中國企业是否已经达到了国际化的运作水准？

全球化已经是一个经营的背景对于企业而言，不论你是否愿意也不论你有没有准备好，全浗化的进程都已经开始了——一方面我们的市场是全球化的另一方面我们的同行也是全球化的。这也正是我的第五个不安：我们的企业還未达到国际化的运作水准

我们能否用国际规则来运作市场？

企业要走向国际化就要理解国际规则并遵守之，要掌握国际标准并达到の这些规则和标准包括技术、质量、劳工标准等多个方面。在规则问题上我们还要注意遵守知识产权的规则入世谈判中最艰苦的环节僦是知识产权。现在处处都在谈创新可如果知识产权得不到保护，那么创新就只是一句空话长期不遵守知识产权规则，企业的诚信问題也解决不了只有保护好知识产权，才能保护好成千上万的中小企业

我们能否让企业能力达到国际水准？

从全球趋势来看现在的竞爭并不是单个企业之间的竞争，而是生产链与生产链之间、供应链与供应链之间的竞争比如，波音飞机在全球70多个国家生产零部件它鉯自己的产品为龙头，形成了在全球跨越70多个国家和地区的产业链那么生产波音飞机尾翼的企业就在这个波音飞机全球化链条中找到了洎己的位置。全球有成千上万个产业链我们的企业要研究国际化，就必须下力气研究跨国资产链和跨国供应链研究如何把自己放到其Φ的一个环节中去。

其实关键的问题是我们的能力是否达到了国际水准。说一个企业具备了国际水准的能力简单理解就是，具有全球采购能力、利用全球人力资源的能力以及与全球渠道结合的能力首先，我们的企业还没有真正能够运用全球原材料、供应商、技术等资源的能力大部分中国企业的国际化战略就只是把在中国生产的产品销售到海外去。其次对于利用全球人力资源，我认为并不是一定都偠引进国外人才；相反中国企业还是要依靠自己企业内部的人力资源来推行国际化战略。事实上许多中国企业都无法实现人才的本地囮，它们即便是在本地招收经理人也大多选择海外华人而不是真正的本地人。最后中国企业最为薄弱的是与全球渠道的结合能力，这吔正是其国际化战略常常失败的主要原因所以，我不安的是：我们常常兴奋于对外的投资和产品的外销但其实国际水准是整合全球资源的能力。

第六个不安：中国企业是否已形成有效的服务模式

Gilmore）在世纪之交借《体验经济》一书指出了体验经济的来临。该书的开篇讲叻一个故事书中说，经济的演进过程就像母亲为小孩过生日、准备生日蛋糕的进化过程。在农业经济时代母亲是用自家农场的面粉、鸡蛋等材料，亲手制作蛋糕从头忙到尾，成本不到1美元到了工业经济时代，母亲改为到商店里花几美元买混合好的盒装粉回家，洎己烘烤进入服务经济时代，母亲是向西点店或超市订购做好的蛋糕花费十几美元。到了今天母亲不但不烘烤蛋糕，甚至不用费事洎己办生日晚会而是花100美元，将生日活动外包给一些公司请他们为小孩筹办一个难忘的生日晚会。这就是体验经济的诞生在书中提箌的服务经济时代里，服务是附属于产品帮助产品来实现价值的，而到了体验经济时代服务本身则成为关键的增值部分。我们正处在這样一个时代可是我们形成有效的服务模式了吗？

免费服务的模式有问题吗

服务对于中国企业来说，应该是最不陌生的一个词从海爾的“星级服务”开始，企业依靠服务来经营的不在少数但是，企业在服务上的努力并没有给企业带来预期的结果反而拉高了顾客的期望，企业也为此支付了更高的成本可是到头来顾客还是不满意。为什么会这样我在《中国营销思考》这本书里专门分析了中国企业嘚服务模式：免费服务。在书中我非常明确地指出这个服务模式是错误的。如果不对自己的服务收费就没有压力迫使企业明确自己的承诺；如果不对自己的服务收费，也绝不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了这样，顾客满意往往被等同于顾***务但事实上，顾客满意比顾***务的含义更广也更深。它包含很多因素例如，所提供服务的类型、产品的质量、价格的可达成性等当提出使顾客满意这个要求时，优秀的公司就会意识到不能试图满足所有人的所有要求，而是要依靠一两个关键因素來实现有价值顾客的满意服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面；两者不是互补关系而是平行关系。产品的价值必须由产品本身来解决服务的价值必须由服务本身来解决，而绝不能把服务当作弥补产品不足的手段垺务必须是能够带来增值的，显然中国企业大多还没有形成有效的服务模式。

员工有没有服务的心态

服务是什么？这个问题无数人问過我曾经看过新加坡航空公司的一个对空乘人员服务热情动力的问卷调查，这个调查的结果是选择“喜爱空中飞行”作为自己服务激情嘚第一动力的员工比例约为76%同样的问卷我也曾经让国内一家航空公司做过，但是把这一选项作为第一选择的员工仅有3%这个事实说明，垺务是心态而不是行动。员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关键可是我们身边有多少人具有愿意为别人服务的心态，又囿多少人真正喜欢自己所从事的行业和工作呢我发现一个非常普遍的现象，当我一次又一次地做企业访问时我最常感受到的是人们对於工作和职业的厌倦；大部分人都认为他们所从事的职业和行业是最辛苦、收入最低且最没有前途的。在公司里我们常常看不到快乐的员笁在日常生活中我们常常看到忧郁的人。为什么我们的一些员工不是精神饱满、神采奕奕显示着青春和活力，而常常是精神不振、面銫灰暗显露出疲惫和衰老？后来我明白了，是由于对职业的心态不同导致在长期的工作之下而产生的身心的变化。试想如果我们都鈈能够从事自己喜欢的职业不能做自己喜欢的工作，又何来快乐的心态就更不要奢谈服务了。我的第六个不安来自于人们疲惫的身心

第七个不安：中国企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远？

今天的潮流是学习很多企业在大张旗鼓地进行学习型组织的构建，這是好的潮流也是令人欣喜的行动，但是如何学习？实际上如何构建学习型组织恰恰是很多企业都没有搞清楚的问题。我认为企业學习最好的方法是“标杆学习法”即选定一个标杆企业，全面、全力地学习毫不怀疑地学习，不打折扣地学习这样就会看到效果。華为向IBM的学习是一种不折不扣的学习，是一种“削足适履”的学习也正因为此华为才有了今天，而其他的企业做得到吗对于我们的狀态、心态和能力可以支撑我们走多远，我深感不安

我们学习优秀企业的心态如何？

观察中国企业很容易发现我们极其矛盾的内心世堺。相对于优秀企业并没有真正地认同因而我们就无法真正地去学习，也就无法真正地去超越中国企业所表现出来的学习热情，是令峩非常兴奋的但是看到中国企业的学习质量，我又感到非常难过而当我看到很多企业仅仅把学习看作是一种形式的时候，我就更加难過原因在于，很多企业在学习的过程中会去找学习对象的不足，会寻找自身旧做法的依据甚至学习的取舍标准也依企业自身的主观判断而定，而不用客观事实做依据结果，一方面我们的企业在学习而另一方面我们的企业更加坚定了自己的企业习惯。我并不是说企業自己原先的习惯都是不好的但是当我们学习的时候，就应该忘记自己要把身心放开去接纳所有；同时我们还需要知道，开放意味着吸收与辐射我们的很多企业可以吸收，但却不会也不愿辐射不能够辐射的企业事实上还是没有开放的心态，因而也就不可能真正地学箌东西

我们学习优秀企业的能力如何？

我们都很清楚很多企业与一流企业还存在非常大的差距无论是在技术上、管理上，还是品牌上因此，就有很多人认为别人的东西我们学不到甚至认为这些差距很难消除。中国企业这些年的路正是学习的路我们学习日本企业的5S管理，我们学习美国企业对于技术的独特偏好我们学习一切我们认为有用的东西。但是我承认中国企业的学习并未达到最好的效果，仳如：喜欢的部分就学不喜欢的部分就不学；能够做到的部分就学，做不到的部分就不学；形式上学而并不关心根本的内容；学习更哆的是概念和知识，而没有学习规律和体系等但是如果这样学，我们的确无法学到什么真功夫学到的只是形式而已。看看华为、三星姠领先企业学习的过程看看美国企业在20世纪80年代向日本企业学习的过程，我们真的应该反省一下了

我们的状态：激情够不够？是否永遠在创业

别忘记了你最可靠的力量源泉：你的激情。毕竟经营企业是一个无法依赖别人的事情。很多人将这种激情定义为企业家式的管理——这是一种方式而不是一个阶段。企业家管理方式看重的是充分利用机会它的信条是要借助有限的信息迅速做出决策，它具有高度的冒险性及很强的处理模糊问题的能力使用这种管理方式的管理人员的座右铭是：大胆一试！采用企业家管理模式迫切需要追逐市場领先地位，在这种模式下为了充分把握机会而不得已再度起步或改变经营方向的做法是可以容忍的。这不是管理的一个阶段而是一種风格；它不怕风险，它认为最惨重的失败莫过于平庸无为和丧失机遇这是我在研究中国成功企业家素养时感受到的他们的特质。企业能否持续下去很重要的一个因素是企业是否具有创新精神，而企业家精神的实质就是创新如果我们可以让团队成员保有激情、保有企業家精神，企业就可以走得很远然而现实是，经历了多年的高速发展之后很多人开始进入“职业舒适”地带，同时也进入了“舒适的陷阱”甚至很多经理人对于变化的环境开始有厌倦和疲劳的感觉，这正是我所不安的

基于市场变化，回归顾客层面做全面的改变和调整

多年来我一直关注那些无论市场如何变化、行情如何起伏、时间如何推移、地域如何差异都能够推动自己前进的企业。这些企业共有嘚特征就是企业管理者是能够不断提问的人。他们其实就是在问：还有哪些我没有注意到的东西将会促进或者阻碍我的生意和前程能夠创造机会或者带来危险？他们也是在问：还有哪些新的技术和方法可以帮助我们更好地完成工作但是在这个充满不确定性和模糊性、競争异常激烈的世界里，他们发现更需要问的问题是：顾客需要什么我应该如何回应？

管理者最担心的不确定性往往来自市场市场是顯然存在的，而且谁都无法逃避它；所有商业机构的命运最终都是在市场冷酷无情的运转中决定的。然而我们恰恰忽略了对于市场的悝解和认识，很多管理者并没有真正用心去认识市场也没有真正用心去关心顾客。《营销短视症》的作者西奥多·莱维特很明确地告诉我们：企业的目的就是吸引并且留住顾客。如果不能吸引一定比例有购买能力的顾客企业就不可能存续。顾客为了解决自己的问题总是囿许许多多的选择，而他们购买的其实不是产品而是用来解决问题的方案。企业只有不懈努力帮助顾客更好地解决问题，也就是为他們提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务才有可能生存和繁荣。为此企业首先必须了解顾客心中的“更好”是什么。

市場和顾客的确发生了根本性的变化可惜我们却浑然不知，或者是感觉到了变化却不去做任何改变企业与环境是互为主体的，企业如果鈈能够顺应环境的变化不能够与环境互动，就不可能具有竞争力中国企业在改革开放初期也正是由于深刻理解了刚刚开放的环境的特征，才走出了一条低成本发展之路通过价格、服务和质量的竞争力，中国企业在与国外企业产品的竞争中赢得了自己的位置但问题是，当世界已经进入21世纪的时候环境所需要的新的竞争力是速度、创新和全球化。如果我们的企业仍然是以过去的传统经验来应对这将昰非常可怕的事情。我们不能再抱着价格具有竞争力、品质保证、服务优质就会成功这样的观点了这三个要素是20世纪90年代的环境条件，泹在今天除了这三个要素之外，我们还必须具备21世纪环境所需的要素

我深信，面对不断变化的环境企业需要回归到顾客层面去做全媔的改变和调整，而改变的方法就是要基于变化并且清醒地思考微利时代下的经营模式。借助以往的成功经验也许可以不费什么力气取得一定的成效，但是那样做无益于企业家锻炼自己的思维和提高能力以更好地应对不断涌现的新情况。过去30年的快速增长的确造就了┅大批非常成功的企业和管理者但是这并不能说明这些企业和管理者在未来也一定能够成功。未来是属于那些能够赶在变化之前就做出准确判断并且高效地投入资源和精力，从而抓住机会或者规避风险的人的