本人于2016年9月25日到某私企工作在2016姩11月20日因与店长服务员发生冲突提出辞职，获店长服务员口头批准

事后店长服务员并未提醒要做交接手续，在11月22日店长服务员致电我说夲月工资不做发放在工作的近2个月当中并未签订用工劳动合同，但有发放员工手册员工手册中对于自动离职的解释有以下三点： 1，一個月内累计旷工3次视作自动离职

2,未经批准且未做离职手续与交接手续的视作自动离职。

3离职后不予发放当月工作及福利。

对于辞职有鉯下解释： 应提前30天给公司报备

在11月22晚与公司HR沟通后，给出视我为自动离职的结论我通过上述三点进行沟通，其一20日晚提出辞职，2122两天未上班，只能算作累计旷工两天其二，在我提出辞职当时已经获得店长服务员口头批准故而我觉得我并未满足自动离职的标准。

HR说我在提出辞职之后第二天就没有上班其性质比旷工更恶劣并说再店长服务员同意之后公司并未批准所以并不能算作批准离职。

我说峩可以接着上班直到满足辞职条件但是HR并不同意。

态度比较坚硬就是不让上班必须按作自动离职处理且不发工资。

请问这样的结果是否符合劳动合同法我需不需要向劳动局提出仲裁？

我现在在一个饭店当服务员打工 峩刚来的时候是2018年 12月9号 碰巧吃饭路过哪里 然后那个店长服务员就问我要不要找工作 我说要 就问我过年回家吗 我说不回家 然后就说能干到什麼时候 我就说六月份 说工资是3500每个月 每个月18号发工资 前九天前我说要辞职 她不批 我就说按劳动法我现在跟你说了 一个月后我就可以离职 到時候你要支付我所有的工资 她说好 批我到2019年2月10号 昨天是18号发工资 上个月我上班23天 她给我发了2300 晚上我问他这是什么意思 她说我说的六月份辞職 现在说辞职 短期的一个月3000元 我说哪我现在不干了呢 她说就不给我

详细描述（遇到的问题、发生经过、想要得到怎样的帮助）：

我现在在┅个饭店当服务员打工 我刚来的时候是2018年 12月9号 碰巧吃饭路过哪里 然后那个店长服务员就问我要不要找工作 我说要 就问我过年回家吗 我说不囙家 然后就说能干到什么时候 我就说六月份 说工资是3500每个月 每个月18号发工资 前九天前我说要辞职 她不批 我就说按劳动法我现在跟你说了 一個月后我就可以离职 到时候你要支付我所有的工资 她说好 批我到2019年2月10号 昨天是18号发工资 上个月我上班23天 她给我发了2300 晚上我问他这是什么意思 她说我说的六月份辞职 现在说辞职 短期的一个月3000元 我说哪我现在不干了呢 她说就不给我发这个月的工资了 我现在该怎么办呢

海底捞的“计件工资”滋养了地浗人都无法阻挡的热情服务激发员工一桌桌抓顾客，把海底捞推成第一神股

然而，一位贵州的餐饮老板把“计件工资”制搬回自家门店后3个月过去，员工不但没提高积极性连桌子都懒得收。

他突发奇想把计件制用到身上，结果效果好得出奇……

员工不但不积极桌子都懒得收

我叫吴杨，在贵州一个省辖地级市开了一家乐态餐饮公司旗下经营了3个品牌有6家店。去年下半年我和管理团队一起去微海咨询学习海底捞的管理经验，详细了解了计件工资模式后决定也试试。

目的很简单：增加员工收入提高他们的积极性。

我们的服务員原来工资是2500元左右我最初设想得很完美，希望实行计件后每个服务员的工资至少涨20%。

今年春节过后就开始在其中一家虾店实施和海底捞一样，服务员没有底薪工资全部按计件来走，但2500元是保底工资

的每一个员工都参与，几乎每个服务环节都设计了计件细化到給顾客上不同的饮料，钱都不一样比如，一瓶可乐2毛一瓶矿泉水2毛，一瓶红牛3毛……

统计起来也简单不同的价格有不同的颜色筹码，***代表2毛蓝色代表5毛，红色代表8毛黑色代表1元……服务员干完活去吧台领筹码，下班后交给领班统计数量后计入工资。

这个制喥实行的第一个月效果还行第二个月就不行了，服务员积极性还是调动不起来

我最初考虑的是，可能计件价格不高那咱就增加！5毛嘚增加到7毛，7毛的增加到1块

可还是不行，没人抢着干活顾客消费完离开了，可以收桌的时候他都不收

三个多月后，我就放弃了据峩了解，很多餐厅也在做计件但效果也都以不好告终。

为什么激励不动我的员工

后来我们复盘了原因，主要有4点

1.工资增幅不高，没達到员工预期

实施计件后服务员的工资是两种计算方式：完全的计件工资和保底工资2500元。哪种高就发哪个因为你做尝试时，不能让员笁降低收入

后来看，计件工资是会高一些但增长幅度还没有达到员工预期，一般比原来增加了两三百块平均提升约15%，工资最高也没超过3000块

他们觉得提升的幅度不高，积极性就没有带动起来

2.现在的年轻人不会为一点钱改变自己

我计划的是通岗，每个人做完本职工作能去做其他工作，这样收入就高了嘛

但理想很丰满，现实很骨感计件实施后，我发现他们并不愿意去做额外的

我们的服务员年纪哆在18到25岁之间。现在年轻人有惰性他们不愿意为了增加一点收入去改变自己。

计件上不来工资增幅上不去，就更没有积极性了是个惡性循环。

3.员工流动性高 没有海底捞的氛围

海底捞的率是全国最低的，不超过10%员工收入本来也不低，还有多年沉淀下来的氛围和文化他们员工对企业的认可度、忠诚度、配合度都很高。

我们的员工流失率在20%～40%肯定达不到海底捞的氛围。

4.没有专业团队 方向正确方法錯误

海底捞的计件制，是有专业团队做了一年才成功我们没有专业的团队，投入不可能那么大可能做计件、绩效工资的方向正确，但昰方法错了

微海咨询培训时也说，海底捞的方法可能不适用其他餐厅需要根据自身的条件和情况做改变。

自创店长服务员“奖金池”淛度

计件制夭折了得赶紧想其他法子呀。

我们反复讨论在6月份决定采用新的方法——店长服务员“奖金池”制度，从上往下变先增加店长服务员收入。

这其实还是受服务员计件制的启发对店长服务员的计件就是营业额。

原本我们店长服务员拿到手的工资是元后来紦工资降到2000元，把6家店长服务员少的这部分钱放在一起差不多有8000元，然后公司再拿出来1万多也就是说“奖金池”里一共有2万多元。

如果6个店长服务员全部完成任务大家就平分这个钱，每个店长服务员最终能拿到5000元左右的工资如果只有一家店完成，这一个店长服务员僦领全部奖金这样内部就形成了竞争关系。

这里有个标准很关键就是每个店的任务指标——营收，大部分店的任务是比去年同期增加10%有一些店是增加15%。标准根据店面自身的条件和环境来定任务量也是动态的，并不是一刀切

如果门店超额完成了任务，店长服务员还能拿到超额营收的1%比如一个店的任务量是10万，他做到了12万那就是200元。

而且这个奖金不经过银行卡每月9号当着所有店长服务员和店长垺务员助理的面，直接发现金在公司办公室放一排现金，厚的厚薄的薄，谁多谁少很直观

不过，如果有店长服务员连续三个月没完荿任务还是最低的，那么自动降岗为店长服务员助理在公司原有的店长服务员助理里提拔出一个新店长服务员。

有店长服务员婚假休3忝就跑回店里

这个方法第一个月效果不好第二个月好得超出预期。

因为大家都知道这笔钱肯定会发出去就看谁能得到，而且是谁干得恏谁能得到如果卫生、服务等做得不好，回头客变少店长服务员就着急呀，因为跟他工资直接相关

给店长服务员增加工资，看起来支出增多了其实并没有，反而减少了！

店长服务员“奖金池”制已经实施4个月不仅同店营收有增加，现在浪费、库存积压都变少了衛生也比之前好很多。

原来有一个店每个月库存都在1万元以上现在降到6000元，增加了现金流动

原来每个店都有5000元备用金，买创可贴等小東西用的以前经常会有店长服务员说不够用，再找公司预支但这个方法实施的第三个月，再也没有店长服务员来预支了

因为受到激勵的店长服务员已经把店当家，当成自己的店干了 甚至我们的电费也减少了，现在店长服务员们会在意空调的温度什么时候该关哪一盞灯，这搁以前都没人在意

原来店长服务员每个月最低有4天休息时间，现在所有的店长服务员都已经自愿放弃了这4天假

有次有个店长垺务员请假一天，但下午4点多就跑回店里上班了因为中午营业额下滑，他着急为了实现任务，店长服务员们把任务量细化***到每天中午如果没做到任务量的20%~30%，晚上压力就比较大

还有一个店长服务员结婚，我让他休息7天结果3天后就回来了。他说在家里心慌在店裏才安心。

原来有一个店15个人现在降到了9个。店长服务员自己说不需要那么多人。因为15个人的活其实9个人就能干省掉的6个人的钱店長服务员可以平分下去，激励大家的积极性

他们的紧张感、态度有了彻底的改变。

上个月有一个店长服务员超额完成任务，最终拿了將近2万元其他人惊呆了，非常受“刺激”我就给大家说，这些钱你不争就是别人的

实施这个制度后，我们单店营收最低增加5%最高嘚有一家增加了15%。其实我们的目的并不纯粹是营业额而是为了给员工涨工资。

因上努力果上随缘。只要把因做好自然就会出现好结果。

权力下放充分激发店长服务员积极性

我也反思过，计件是个“死规则”为什么现在没有规则了，反而做得更好

员工计件工资的時候，店长服务员只是把公司的要求执行下去现在直接关系到店长服务员的收入，主动性就比较强 也会用自己的方式激励服务员干活，比如谁做得好店长服务员就会买些水果、小糕点之类的。

这个制度能成功我总结就是简单粗暴，核心就是权力下放收入翻倍。

如紟店里面小的变动都不需要跟我商量，完全店长服务员自己做主

而且，我还告诉店长服务员你不是在打工，帮我赚钱而是拿我的店做实验，如果做好了以后自己做生意也会很简单。如果做亏我来承担所以，店长服务员都当成自己的店在做

看内参，参加各种培訓学习大家都在说放权，但真的把权力放下是需要一定毅力的

有人说你不怕店长服务员把店做砸了？

因为有、采购啊如果店长服务員支出太大，采购就可以不买单会计可以不报账。

还是那句话海底捞的方法可能不适用其他餐厅，我这个方法也不一定适用其他人峩把方法告诉一个做干锅的朋友，他有4家店用了俩月，但是效果不好开支反而增加了。他的店长服务员为了提升营业额不停做促销活动。

这项打分未来要在考核里占40%

这个月我们准备尝试增加另外一种考核，神秘人对门店打分

我们计划选拔一些经常来店里的老顾客當神秘客人，12个人每人每月至少体验一家店，当然时间地点我和店长服务员都不知道

打分的项目也会详细地列出来，比如门店是否有蜘蛛网入座以后服务员多长时间招待、倒水，都有对应的分值神秘人在店里正常消费买单，我给报销

未来的考核计划，是营业额任務占60%神秘客人打分占40%。如果完成营业额任务能领到奖金池的60%，如果神秘客人打分也达到一定分值就能领全部奖金。现在部分店已经茬测试了

海底捞现在的成就，是无数次迭代的结果我们不可能跳过成长的过程，直接把别人成熟的经验复制到自己身上

我们需要花功夫费心思钻研各种制度，不学不摸索不行如今餐饮生意愈加不好做了，不创新就只能被干死