*计件工资是以完成工作的数量(件數)作为计算工资的标准它的优点在于把员工工资与产量结合起来,能更好的调动其工作积极性。不足之处在于会相应增加更多的品质管理投入,不宜在品质不稳定的工序使用 计件工资应该单价合理,否则,会挫伤员工的工作积极性。 难 点 相对来说,有一种普遍的看法,计件工资比较好,于是便有很多企业采用殊不知计件工资有着许多应该引起管理者注意的地方: ?计件工资难定 ?工序工资难以公平、准确地*** ?计件工资有时会偏高 ?不平衡的计件单价会挫伤员工的积极性 ?偏高的计件单价使员工不愿放手干活做事,以便留有余地,怕干多了,计件单价又会下调. *计件工资的概念 计件工资是以员工完成的工作量为依据的一种计资方式,由于工作量的衡量最初昰以所完成的件数来计算的,因此称为计件工资。 随着现代产业及生产的发展,“件”的含义发生了变化,可以是以某一工作量为单位,以完荿某项工作为单位,或是达到某一工作目标为单位进行计件工资的核算 计件的对象可以是一个人,也可以是几个人或者是某一部门、某┅团体。 计件工资将生产数量与报酬挂勾,能够极大地调动员工的劳动积极性,是一种被广为采用的工资形式 2、计件工资的几种变形 A 工时计件 是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式,它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作時间工时计件比较容易掌握,可根据实际情况,临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同 B 大计件(承包式) 将某项工莋任务(比如产品的油漆、木工)统一交给某小组去做,并确定总工价,由小组内部(管理人员或承包者)自行***。优点是便于操作,效率高;不足之处昰内部的分配矛盾会影响到生产进度与产品品质,并且要防止只重数量,不顾质量的情况发生 C 底薪＋提成 这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式,它把工资的一部分与产量利润、挂勾,这等于将企业的风险让管理者分担。优点是剌激管理人员更好地工作；不足之處在于产量与利润并非某个管理人员所能够左右,而是由各种综合因素所决定的长期达不到理想目标的时候,自然会使管理人员产生消极的凊绪,发展下去,也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解,具有稳定订单来源时采用 计件工资制能够更直接的把工人的劳动创造囷收入联系起来，这也是绝大多数的服装厂选用这种工资体系的原因我们力图要解决的是计件工资制在具体实施过程中需要解决的问题。2001年我所在的公司的工厂大约有750人，日产800套西装员工实行计件评级制将近4年，谁都可以看出产能太低但是我们计划实行个人计件制嘚计划，却多次被不同的日本客户否决认为个人计件制不仅会导致质量的下降，还为培养更多唯利是图的员工最后公司决定实行个人計件制，但是最终导致了工人罢工在实行个人计件制以前，IE做了相当多的工作包括测定和审计工时，参考同行业其他工厂的工时标准按照财务核定的工资水平确定工价，建立标准工序库当时当我们把最后审定的工价公布出来的时候，爆发了罢工因为几乎所有的工價都被调低了15%。工人一时间无法接受觉得每个月都要少收入15%，后来为了平息罢工厂长被调到其它分厂，公司宣布暂时维持计件评级制事后分析失败的原因，实际上工人和工厂都失去了一次机会按照西装行业一般的产能，直接生产人员应该是上衣3-4件/人/日裤子9-11条/人/日，西装厂的裁剪、修剪、点位、中烫、后整、质检等非直接生产人员占的比重较大一般要达到总人数的40%。我们当时平均每张订单大概2000套不算大单，所以经过计算日产800套只需要600人左右，所以需要裁员150人左右如果这150人全部被裁掉，剩下的工人工资将会上浮25%计算公式为：工资增长率=（750/600-1）X100%=25%，当然如果600人做到800套也需要工人努力，所以到时工人的工资也应该调高10%左右这样一来，我们就把现有的工价调低15%莋为公司来说，是替工人着想了可问题在于工人一是不相信自己可以做到那么快，二是担心工价再次被调低一些平常混日子的人就出來鼓动罢工。一年多以后新任厂长还是用调低了15%以后的工价，成功地实施了计件评级制向计件制的转变首先，实行个别工序的计件這些工序必须是有潜力可挖的，容易提高产量实现工厂和工人的双赢。其次在个别组整组推行个人计件制，选择最优秀的组长和主管嶊行项目控制项目的实施。再次个别组实行小组计件制，例如：裁剪、包装部这些部门的大多数员工每天要做很多工序，很难实行計件制再次，在实施新的工价后的一两个月里适当实行补偿，保持工人的工资不能下降太多对于阻拦个人计件制实施的个别工人实荇攻心战，或者直接解雇工人只要看到已经实施计件的人得到了实惠，即使工价降低了心里面的抵触也就降低了，加上反复的思想教育让工人了解到如果不这样做，工厂就可能倒闭所有人都要失业。我们当时的工厂有中央空调每月出粮也非常准时，所以大多数员笁还是很珍惜在公司的工作的实施个人计件制一年以后，630人日产800件上衣900条裤子。时隔3年我们在北方又建新厂，这一次我们在开始的10個月里还是实行评级制，将产量、质量、学习力、服从性、考勤、纪律一起纳入评级标准力求在最短的时间里，先让工人努力学习培养良好的质量意识、服从性、纪律性。10个月后上袖开始计件，11个月后手工组开始计件，1年后整烫车间全面计件。由于车间取消了Φ间检验只有中尾查，所以缝制车间的全面计件还需要观察如果工价合理的话，个人计件制的确对工人来说比较公平但是企业还必須深刻反省在实施这种工资体系的过程中，对企业发展和管理带来的负面效应个人认为这些负面效应主要是：工人不愿意服从临时的工莋调度，工序不熟手赚不到钱，计时工效率又太低质量下降，返工率明显上升可返工也可不返的工人就跟你叫阵，工厂要增加QC工囚之间碰到好做得就抢货做，难做的就互相推集体利益被忽略。工人的眼光开始集中在工价和产量上稍微有点款式变化或者面料难做，就开始叫嚷工价低管理员为此消耗很多精力。 个人认为对于产品比较单一的工厂，宜实行个人计件制；对于产品种类繁多不停换款的工厂，宜实行产量评级制；大的工厂也可以通过小组分类来实现产品的相对单一性实行个人计件制。无论是哪一种计件制关键问題是在确定工价是要本着公平的原则，我见过太多的主管、组长甚至厂长为了向老板不给工资找哪个部门邀功尽可能的降低工价（当然這里面也需还有国人的传统观念在作祟，有些人把工人当长工使）殊不知这样做的结果给企业带来更大的损失。我也认为个人计件制比較适合我国现阶段的特点.主要核心点是如何解决操作过程中出现的问题.我对老兄提出的几个负面效应提出一点想法(工人不愿意服从临时的笁作调度工序不熟手，赚不到钱计时工效率又太低。)工作调度问题没法根本解决,只能求得一个平衡,靠主管的权威去做了.工序不熟只有靠培训和工人自己努力.(质量下降返工率明显上升，可返工也可不返的工人就跟你叫阵工厂要增加QC。)加强检验,制定具体的检验标准,严格淛行,我是主张有经济处罚的,凡事咱们有制度,按制度办就是了,费什么口舌.没具体细化的制度只好讨价还价了.可采取互检(下道工序检查上道工序)来减少增加QC的压力.(工人之间碰到好做得就抢货做难做的就互相推，集体利益被忽略工人的眼光开始集中在工价和产量上，稍微有点款式变化或者面料难做就开始叫嚷工价低，管理员为此消耗很多精力)提高基层主管的素质,让他自己建立和加强自己的权威,由他们去搞萣吧不成熟的意见,供大家讨论.你好三十人的厂按严格意义上讲，已经不是小厂啦现在的那么多大的企业，刚刚起步还有很多没有三十人呢如果你用三十个人来做厂的话，我不知到你说的三十人是总数人还是车缝工人的数。如果你有三十个车工的话你最好的办法是分尛组来做，五到六个人一个小组因为你提到要做西服和时装，这对你工人的技术要求很高一个组里面应该有3个人会做整件衣服，其余嘚人可以做些拼缝与副工还有人专门小烫。是时装就要各个步骤需要小烫以确保整体效果好。而分组生产时你不可能一个组做一个款式（时装量小，但多数也有几百件左右的）这样的话，你必须计件算工资并有奖励的制度，小厂更加要有比喻全月奖励，比喻无返工奖励提供建议，请多包含不错。个人计件加考核可能是个不错的选择。在这里组长及指导工的协调能力起很关键的作用。订單加工费分配比例是：工人工资（计件工资+饭津补贴+加班费+养老保险）占40%管理人员工资占10%，其他费用占40%利润10%。 另外工序工价 = 每日平均笁人工资 / 工序每日标准产量每日平均工人工资是参考当地同行业平均工资水平、当地最低工资标准和本厂的情况确定的，主要是参考当哋同行业平均工资水平 工序每日标准产量 = 每日标准工作时间（480分钟）/（工序标准工时*（1+工序难度系数））。工序难度系数根据经验得来分为A、B、C、D，分别是0.1、0.15、0.2、0.26 工序标准工时=工序平均实测时间X（1+12%）。12%是自然生理消耗时间平均每小时7.2分钟。罗可一点都不牛呵呵。羅可还是坚持计件评级制度一来因为我们是做西装和休闲西装的，工序相对固定几个人做同一道工序的现象很少，很多情况下工人不能控制产量的高低因为前道工序出不来而让后面的人承担后果是不公平的，我们的产量是由IE经过科学的产量分析来确定的二来我们的笁人经常调来调去，以适应款式变化采用计件评级制更利于我们协调工人，利于培养工人团队精神工厂的管理必须升级，不能再延续保守的模式罗可等人经常要从其他行业的模式中吸取经验，我们的目标是建立象汽车生产一样的科学的标准化生产体系本人认为，工序计件工资是未来服装业的发展趋势他实现了工人个人工资透明、服装产量透明、服装品制透明，他不但会提高整体服装品制而且会大夶提高企业的服装生产效率。。记得以前我看版主发过的贴其中有很多经验之谈让本人在平横服装流水线工作中深受启发，如服装鋶水线的“服装工序***到不能***工序与工序之间作到时间与空间的平横、班组长要掌握班组人员的服装技术水平等等”如可以做好這些等，平横流水线不在有瓶颈及工序计件工资应该是不难了。原本你的企业如是流水线生产那你就已经为工序个人计件工资目标产量计件奠定了基础。。“水晶梦”是个很好听的名字的确，我们已经工序个人计件工资目标产量计件奠定了基础我们可以很轻松的計算一个公平的工价出来，对员工和企业都有利但是我的梦想是：培养综合型人才，最大限度的提高对人力资源的使用好几年前服装訂单已经开始转变为小批量、多品种、货期短的特点，我梦想的工厂里面每一个人至少要能熟练操作10种以上的不同类工种的工序，这样峩们就可以非常便利的协调人手争取最好的平衡生产，控制节拍、消除瓶颈我认为这比完全计件带来的产量提升更让人兴奋。关于“單件流水”的方式我只是听说过日本Durban公司有采用，具体并不清楚愿闻其详。“罗可”听说过单件流水吗工序每日标准产量 = 每日标准笁作时间（480分钟）/（工序标准工时*（1+工序难度系数））工序难度系数根据经验得来，分为A、B、C、D分别是0.1、0.15、0.2、0.26。是不是这样啊?笼统的算法应该是 工序每日标准产量=每日标准工作时间/工序标准工时 上面的工序难度系数是不是应该乘以个10?好贴！！！顶！工厂要实行一个新的制喥或方法有些人的既得利益肯定会受到影响，还有一些人会有这样或那样的担心如没有充分的准备和决心，是有一定难度的改革是個渐进的过程，目的还是要双赢只要掌控得当，最终还是会得到大家的承认的这个问题涉及员工激励的问题，我前面讲了我们总公司茬几年前实行计件的真实经过现在我们建的新公司实行的是评级制。在服装行业里面人力资源管理这部分的工作经常被忽视，根据我們的经验在班组里面开展文化课和思想教育效果非常显著，今年3-4月份是生产淡季我们进行了许多课堂教育，包括厂纪厂规、5S管理、团隊合作、人生理想大家谈等并且向学校一样进行小组讨论和考试，我们发现考试成绩越高的组战斗力越强。穿插在各组实习的大学生起了很大的作用我不否认薪金在激励方面的主导作用，但薪金之外还有其他的东西安利公司的思想教育和激励体制值得借鉴，红军长征的思想教育工作也值得借鉴管理员的内部选拔制度也非常有利于内部员工上进心，不同性质的精神奖励也是很好的方法需求理论中提到人有作为社会人的被认可的需求，做管理的人都应该清楚这一点在我们厂,对于款式变化多的缝制工序,还是评级制好一点,有利于质量嘚稳定,对于后整理、包装等可实行个计件。流水线上的组长管理是关键,再怎么计件也要组长安排合理才行,如果不公平的话,就会有大量的员笁流失计件是一个很细很烦的工作,要汇总大量的有关信息,并多次调整和充实才行,稍有不当就会挫伤员工的积极性和信心,计件工资的基本依據来源于产品的实际操作过程和管理人员的基本素质和大量的经验积累.突然想到一种工资计算方法,简单易行.我们可以不考虑每道工序的难噫程度,在每个小组里,工人工资平均分配.小组产量越高平均分配到每个工人的工资也就越高.我们把小组里的所有成员看成一个整体,工序的分配由组内根据流水的节拍自动平衡,这需要组内的成员相互积极配合,相互帮助,形成一个团队.组长要不时的观察流水的动态,如有不畅要及时调整,工人因为要多出产量,一定会积极配合.同时按照每个员工的工序质量等因素的考评另外在平均分配的基础上计算奖金.这样一来,不但省掉了煩琐的工序考核工作,而且增强了员工之间的凝聚力和合作精神,如果用这种方法来计算工资,对组长的能力就有了更高的要求,同时要加强对员笁的培训,提高员工的学习及协作等方面的能力.各位老师,我的这种想法是否可行?长时间以来我没有关注这个帖子。看到大家讨论较多我吔谈谈我的一些经历。记件工资是我们国家较多企业采用的方法我在实际工作中使用的也较多，但我们使用的是一种“超定额记件工资”也就是将超过正常定额的分值增加记价金额。实践证明这是很有效的可以更大程度的鼓励职工超产。等级工资制度的施行较多的起于90年代初期韩资企业的进入，他们多采用这样的管理制度但我们实践证明不适合中国企业，不同的国情具有不同的文化背静，中国囚的团结精神集体精神相对差一些曾经有人说过“一个中国人是条龙，两个中国人是两头熊三个中国人是三头猪”，这个说法尽管有些过分但我们不会忘记“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝三个和尚没水喝”的中国古谚。长期的自给自足的小农观念给中华民族嘚文化烙上了深深的印记。所以我觉得等级制工资的办法很难在中国施行（当然成功的个例也是有的）。记件工资的弊病当然也有但這也是任何工资制度的通病。凡是有问题的东西我们都有解决的办法，这才是优秀管理者的真正素质没有一成不变的方法。相反记件工资正可以奖勤罚懒，鼓励优秀职工更何况在我国服装职工素质普遍低下的今天。说道团队精神大家不会忘记这样的一个精力：一泹工资晚发几天，你的工人很快就会出现问题甚至罢工，这尤其出现在实行登级工资的韩资企业中从这样的意义上来说团队精神在哪裏？！我所在的公司也是西服套装生产工厂实行的是工序工分计件制度。工资是由岗位工资（工序的难度决定）和计件工分（工序的平均工时*产量*工时单价）组成除此之外，做满一年的有年度奖励（连续工作的每年奖励递增）工作环境也算可以的。但人员仍不稳定洇为是流水作业，每人技能单一120人的缝制部门有4-5人缺勤，就非常困难了经常组长顶岗，质量无人巡查部门每天返修在60%。每月都在产質量上挣扎最近要投产1万件休闲西服，员工适应慢罗克老师是否有员工培训教育和基层干部配置方面的建议。非常想向您请教！我所茬的西服生产工厂也有工序库/工时但面料的变化也是需要调整工时比例系数（目前积累的数据不多，主要通过实测）不知lhy2006lzt是否有相关嘚建议。当虽然有标准工时但某些工序不常做时，无熟练员工操作工时也会适当倾斜。当在生产中有有益于质量稳定的建议一定要支持，补贴工时当生产进度比较正常，标准工时比较合适如生产流水不顺畅，可能因为设备不足或原料跟进等因素那就有生产计划蔀门提出补贴申请，不是技术部门的范围比较特别的款式投产，经常去车间听管理人员谈谈，看人员的安排一般基本工时不会有问題。还可以请部长把关建立标准工序库，初期的工作量比较大但是一段时间后的工作会变得简单而且公平（永远都是相对的），随着環境的变化（物价指数周边工人待遇波动等），调整百分比就好了如果是小公司的话，还必须考虑个体工人的实际情况调整服装公司技术科样衣工的工资如何订?请教高手样衣工的工作主要是打头样,正确样和盖章样,现在的操作方法是基本工资加计件,但实际上计件这块是控制住的,总的基本保证每人每月平均工资在,这样的后果就是工人尽管知道自己是计件的,但却不明确自己到底是每件多少钱,只知道按现有速喥做多了就是每月2000左右,做少了就是一千四五的样子,总体还是很稳,效率没有提高,请教高手有没有什么办法可以提高效率,但总的工资水平还是茬原来的数字上,谢谢啊我现在正在改革计件工资制度，实行“超额计件工资制”工人担心没有生产任务时的工资问题，难呀！谁还有更恏的方法实行超额计件制是一个好办法，工人担心没有生产任务时的工资问题是可以理解的可以实行保底工资制，如果工厂没有生产任务就给工人打回工，每月累计回工7天以上（只是作参考）的每天补贴****元，这样一来又能留住工人而且节约水电等成本。有個問題請教!如果一個服裝工廠經過測定和審計工時參考同行業其他工廠的工時標準，按照財務核定的工資水準確定工價建立標準工序庫與相關之工序難度係數數據如此一來，所有的工序工時都可以在生產之前評估完成換言之，對於工序工價完全掌握的情況之下為何不能採取”計時制”工資制度。將”計時制”工資制度按工人的技術水平進行評級後(例如，按上、中、下工序與特種設備進行評級每三個月凅定評級一次)，配合出勤狀況、超/短產數量、工序良率、與調配安排時的配合性與服從性設計激勵獎懲制度。同時由於目前國家將開始逐步要求勞動相關法規的執行(例如，加班費)在激勵制度設計時將超/短產數量地激勵與加班費進行配套掛鉤，更能有效的達到勞、資雙方的雙贏同時這種工資方式更為透明，也更容易計算(包括管理層與員工)台灣有名的豐泰鞋業(專門代理Nike 耐克運動系列台灣上市公司)，早茬20年前就透過IE將工序/工時/工價進行標準化之後，將工資制度改為”計時制”+激勵獎懲制度進入中國大陸設廠，也直接推行相同的工資淛度根據當時與我共同進行工序/工時/工價並規劃這套制度，而今仍在該企業服務的協理級同學(總經理是老闆所以他已經升到頂了)表示，不管在效益/勞工工時與適法性方面比起同業依然相當出色。在此提出個人的淺見希望收”拋磚引玉”的效果。acic说得也不无道理计時制和评级制之间还是有差异的，计时制与计件制相比计算工资的程序简单化了它和计件制一样，还是强调单位时间内的有效劳动价值這个唯一指标这也是福特制的核心思想——把人当成会说话的机器，唯一的评价指标是产量而评级制则不同，评级的指标里面还包含叻纪律性、服从性、次品率、出勤率、技能等考察指标其中包含了针对人的社会性的激励体制。相比之下评级制更为进步但是目前中國的国情似乎还没有发展到那一步。据我所知日本等发达国家即使是操作工都已经实现年薪制了一年评定一次工资，平常靠自觉完成工莋而中国的操作工，一年之内不知道要换几个公司呢实行计件制、计时制还是评级制没有规定的模式，有心人从头到尾看看帖子寻找適合自己公司的方法吧流水线上的组长管理是关键,再怎么计件也要组长安排合理才行,如果不公平的话,就会有大量的员工流失這正是計件笁資制度的最大缺點。本來班、組長分配車位工作時就很難一碗水端平，讓每個人都滿意更何況還有些班、組長基於某些個別原因根夲就是運用工作分配的權利，圖謀一己之私管理出現漏洞也就是在所難免。本人有些想法不知成熟否！ 分折工序时能够一次性完荿的就不必折分了，减少机台迂回和中查的时间从而可以把单价降低，又省了折分工价时的公平合理性而员工看整体单价的多少，洏没有太大的影响工序间的争夺！ 单价表开款后五天得到如实的数据后在难度系数合理下在给车间主任和班组长，共同协定！以萣下此款的结算单价表． 在生产中某些个别款式中有很反常规的单款式复杂单量又小，在淡季时可以以正常单价但在忙季时可鉯按上浮百分之五十来给，这样对于分货后班组不配合或车工不配合起到一定的安抚作用，并把实际情况告之班组长． 在车间生產中的产能提高工人们士气就会高涨，所以要录下比较大的工序的做法作对比然后提出一个较正确的手势来节省工序时间，帮助他们提高产量！减少对核撇棵诺姆锤星樾鳎? ?/P>随着市场要求的款式繁杂,变化快,订单单款数量少,但又要求出货快,造成越来越多的工厂出现工囚工资难以调节的情况.所以每个工厂的IE或者分工序的老板不给工资找哪个部门厂长主任组长,第一要有耐心,第二要公正,第三客观和大局观念嘚给工人算工资. 至于计件或计时,个人或整组,是根据不同的地方,不同的生产环境,来适时应用的,当然少不了耐心的给工人做思想工作.最后,以上整个的大前提是工厂一直都有订单做,不拖欠工人工资,才可以真正的实行各种有效的制度.计件工资可以和评级制结合的非常好比如，我们鈳以把工序分开每一个款式在综合评定后给出哪个工序进行计件，哪个工序进行评级这样可以好好的解决一些衣服工艺上的难题。当嘫我还觉得计件和评级两种制度尽管在体制上存在瑕疵，但这些瑕疵很大程度上是可以通过管理层面进行缓冲使不利的一面降到最小。订单好坏可以进行搭配做工好坏可以进行奖惩结合；效率高低也可以进行评估，好的给予奖励看了大家的帖子真是收益匪浅我也不呔主张记件制,这样工人拼命做了很多,但是工价却在老板不给工资找哪个部门的手里想变多少变多少.而且单个工人的高产量是不可能给工厂提高产量的.真正的产量来源于运针时间和低返工率.现在的小型工厂应该最灵活了,不一定是单一的记件知,U形流水,小组定额制都很好,完全可以茬8小时内完成,至于返工吗也是小组内的事情,不能占用工作时间.我覺得要看你們的實際情況。板房的工作歸根結底是為生産服務的也就是說板房所做的樣品生産車間也是能做的，生産車間能計件板房也應該能計件不論款式有多複雜，報加工費的時候都必須計算所有工序工價的總合也就是要知道一件衣服要給工人多少錢，所以板房可以計件至於要不要計件就跟生産車間一樣，面臨的是同一個問題不過樣品畢竟要求更高，如果樣板工都以追求產量為目的的話就失去了板房的意義，我覺得板房應該花更多的時間去研究怎麽能夠做的好怎麽能夠簡化工序？怎麽能夠節省用料這才行，所以最好採用評級制可以設立獎金，激發員工在以上三個方面發揮潛能樣板工的工資可以適當高一點，本來也沒幾個人成本不會太高，再説人家也算腦力勞動者嘛组长的工资一般都和工人平均工资挂钩，属于指数股组检的工资最好评级，辅之以奖金我们这边都是组长和质检的工资采用：保底月薪 提成。质检和组长的保底月薪各几百块但是提成┅般是组长和质检合起来共10%左右（组长大概6%，质检4%）根据该组完成的产值来提成。该组的产值=完成衣服的数量*该款衣服的工价刚刚用這个方法时还行得通，现在发现弊端已经越来越明显了首先是很多组长和质检的矛盾越来越激烈，甚至闹翻了最后变成组上所有的质檢都换成了组长自己的亲戚，质量更是一落千里组上根本没怎么检验导致成品流到了后道车间的质检处时，大批的质量问题一下子涌出來需要返工一大堆，而这时候不论是组长还是工人看到要返工的这些数量心态全部变了，跟后道车间质检员吵阿闹啊，甚至冲突洏最后整个小组人心都散了，工人跑了很多另外，每当变换款式时各个小组的组长和质检就会为了工价问题跟厂方以及车间主任大闹┅场，每次都是结成联盟举行罢工而每次罢工就肯定要走一批工人。最后尽管老板不给工资找哪个部门妥协了工价上去了但是整个厂巳经元气大伤，波及到了后道车间以及其他部门关于工时 一般来说，工时是工价的基准依据而计件工资是离不开每道工序的工价。 工时测定也有其标准规范可详细如下： 一、当一款衣服即将上线时，测时人员应将工序表与衣服一一核对使自己对此款衣垺的作工有大致的了解；核对中如发现比较明显问题应立即提出来加以修正（如工序名不规范、顺序不规范等） 二、为了测得时间的准确性，一般来说等衣服上线三天后开始测时（订单数量比较少的情况可第一天测但另需注明），衣服有3个尺寸应测中间尺寸时间。洳有六个尺寸则从中分成二段，测中间尺寸（例如小孩子系列：90CM,95CM,100CM,110CM,120CM,130CM,则测95CM与120CM） 三、在测时过程中应注意的问题： 1、测时者应站在被測者距离较远但视线不被挡住的地方即不让被测者感觉到在测他的时间，使被测者很自然地工作； 2、工序测时的起始时间：从被测鍺拿起裁片--车缝--放下半成品为止中间不包括停顿、断线、聊天等时间，并且以连测3件份时间为准（注意不能以片数为准，应以件数为准如2前片=1件份。） 3、测时时应注意被测者的动作是否规范、素质如何如动作不规范应立即提出来加以修正，注意不能测动作不规范者的时间； 4、测时时应注意看衣服车缝的品质如何（如针距是否达到要求、该修线是否修线、针路直不直、花边是否太皱或太直等）并登记于测时表上；如发现严重品质问题应立即向上级提出来； 5、测时过程中应将不规范的工序提出来修正、不必要的工序应删除、该合并的工序应合并； 6、拉花边的测法：应先量整件衣服花边的长度，再以实际测的时间花边长度来换算； 7、车缝时如果车縫与修线剪断是分开做，应分2部分测时间加起来即车缝时间+修剪时间，并在备注上注明修剪时间例如专机车缝完修线和车折前项后剪断等； 8、测时中如发现做同样工序的两人时间差异很大，应找出原因提出改进的办法； 9、车缝者速度偏慢、品质较差、动作鈈规范一律不测他的时间，应直接提出来给线上加以修正； 10、被测者的素质、品质应登记于测时表上我是专门从事工时工价和工序编排的IE文员,这点我司做得比较成熟,首先我司是用底薪+计件的制度,这就可以解决3楼朋友的一些耽忧让每个工人都有保障，我们在计时设定时瑺接近目标产量再用工时化作工价减去给工人的底薪就得出实际工价，这样对提高工人的积极性和管理难度有很大帮助．工人底薪是按笁龄制定的这样就更人性化，公司支出还是和以前一样在品质和产量上都有提高．员工流失方面也有所改善．我们这边都是组长和质檢的工资采用：保底月薪 提成。质检和组长的保底月薪各几百块但是提成一般是组长和质检合起来共10%左右（组长大概6%，质检4%）根据该組完成的产值来提成。该组的产值=完成衣服的数量*该款衣服的工价刚刚用这个方法时还行得通，现在发现弊端已经越来越明显了首先昰很多组长和质检的矛盾越来越激烈，甚至闹翻了最后变成组上所有的质检都换成了组长自己的亲戚，质量更是一落千里组上根本没怎么检验导致成品流到了后道车间的质检处时，大批的质量问题一下子涌出来需要返工一大堆，而这时候不论是组长还是工人看到要返笁的这些数量心态全部变了，跟后道车间质检员吵阿闹啊，甚至冲突而最后整个小组人心都散了，工人跑了很多另外，每当变换款式时各个小组的组长和质检就会为了工价问题跟厂方以及车间主任大闹一场，每次都是结成联盟举行罢工而每次罢工就肯定要走一批工人。最后尽管老板不给工资找哪个部门妥协了工价上去了但是整个厂已经元气大伤，波及到了后道车间以及其他部门这个贴子和峩们公司以前的状况一样，我们公司现在组长拿月薪有超产奖和质量奖，按工时产量超标和质量达98.5%以上加奖,实行淘汰制,效率和质量达不箌的淘汰.服装行业基层管理还是很好找,最重要是留工人.奉劝各企业千万不要以工人工资给班组长作为提成挂钩,那样管理人员争工价和罢工僦很难控制.罗可-----------------------------我想知道你的看法谢谢你的信任！你提到“工人的积极性越来越低原因-工资低平均在1100左右-生产厂长权利和能力有限管理出現轻微失控-技术部门有技术不达标的关键位置职员最要命的是换不了他”，我认为原因可能要更复杂就你提出的问题分析如下：1. 工资低，平均在1100左右工资问题要从几个方面考虑：第一，贵司平均工资和当地平均工资相比如何第二，公司其他福利制度和当地其他工厂楿比如何第三，工资发放的时间是否准时第四，工资计算方法是否合理第五，每个月的工资是否稳定我认为中国人有个非常重要嘚思想就是“不患贫富患不均”，如果贵司工资收入稳定发放及时，并且待遇属于当地平均水平偏上那么就要重点考虑工资的计算方法了。2. 生产厂长权利和能力有限管理出现轻微失控。服装加工是劳动密集型产业我个人认为厂长的领导能力比管理能力更重要，MBA可能莋不了服装厂的好厂长因为现实因素是工人的基本素质问题决定她们的非理性，一个有领导能力的厂长可能更能激发她们的积极性就潒红军一样，没有军饷也能闹革命是因为***如果是周恩来的话我估计革命失败了。呵呵如果厂长的领导能力尚好，建议给他配个恏政委就像《亮剑》这部电视剧；如果领导力和管理水平都不行的话，就必须果断的换掉3. 技术部门有技术不达标的关键位置职员最要命的是换不了他。这个问题最重要为什么换不了？这个问题我不便多说只能说技术部门太重要了，直接影响效率另外，积极性是要靠领导去调动的现在中国最大的问题之一就是太务实，唯物主义的弊病所有的问题都想着用钱解决，大家心里都想着钱我想应该考慮点其他方面的激励方式了，比如您说你们是647类的全国前三甲我听了都很自豪哦。回复19楼：测定工时：这是ＩＥ的基本工作一款上线後３天开始测定，但不是标准秒时通过对同一道工序的３－５次测量求平均值，就是测定工时；审计工时是指对测定工时标准工时，核算工时的审核标准工时是指通过测定工时及工序难易，工序的熟练程度工人的水平系数的综合考核，其办法是标准秒时等于测定工時＊（１＋综合系数）得到标准秒时综合系数是熟练工０－０．２５；手势较慢为－０．３３，差的－０．５８新工人－０．７５．羅可，这个楼主不错用自己的经历，提起了一个重要的话题：怎样在服装行业运用一个比较公平并且有激励性的薪资计算方法。用了較长的时间阅读了所有的贴子发现有提到以下的内容：计件制计时制计时制+计件制计件评级制计件评分制凭感觉给工资产品生产完后才萣工资大流水批量流水单件流水U型流水JIT日本要求............等等。实际上很多同道没有拿到想要的***。很遗憾！除了一位朋友提到：要关注人力資源其余朋友都没有花时间在“人”这个角度来阐述问题。而“人”是管理的根本。在此本人班门弄一下斧，从个人工作背景谈谈垺装行业的薪资管理首先，简介一下本人的工作简历（如果有朋友不感兴趣敬请跳过这一段）：本人自1993年起，在不同的行业工作过：玩具厂内衣厂电线电缆厂鞋材厂化工厂电子连接器厂音箱厂毛织厂模具厂户外运动服装厂时装厂除此之外还在广告公司、中介公司、贸噫公司混过。一句话个人背景复杂。职位：从普通员工到品检员、品质工程师、生产计划员、生产课长、业务课长、品保经理、物控经悝、人力资源经理、企划经理、IE经理、董事长特别助理这些不同职业的逐步转变多谢你有耐心看下来这一段自我吹捧的文字。但是兄弚我又不得不说，因为这段复杂的经历和职业的转变让我在管理的实践中逐渐接触到了更为有效的东西。那就是：管理的本质就是管人！或许很多人会笑话兄弟个个都知道，就是你不知道！还好意思在这里吹嘘首先，为什么要讲我服务过的不同行业呢因为这些企业嘚计薪方式基本可以分为两类：计时制----多为电子行业采用计件制----多为服装、鞋帽、玩具类行业采用我相信，多数人都会承认：电子行业的管理水准比服装类的手工行业要高得多本人跨过的行业比较多，因为一到广东的时候我就想多去几家企业，多学习一不小心，就真嘚去了很多企业包括现在，仍然尽量找机会去参观别人的企业以汲取优秀的管理方法。其次从我的职业变化，可以看出本人的兴趣茬逐步走向人力资源方面除了自学之外，还参加了PTT之类的国际职业培训师培训参加了管理教练类培训，大量增加了人力资源方面的学***而且最终将自己定位在教育、培训、咨询领域发展，把自己定位于管理教练目前的工作，也是自己规划了职业生涯的成果为什么峩要选择人力资源职业？因为管理最终就是管人管理的行为最终是落在具体的每一个员工的身上。从别人的口中“知道”：管理是管人和从自己的职业生涯来体验总结出：“管理就是管人”！这是完全不同的效果。从我工作过的企业来讲让我学到了相当大量的东西，優秀的薪酬设计就是其中一项所以，我们在考量薪资设计的时候首先要从“人”、“人性需求”的方面去考虑。下面我针对薪酬进荇分析。首先我们来看两种现象：其一：电子行业为什么要采用计时制？其二：日本佬的企业或外包商为何不采用计件制其实，***佷简单：他们要质量！计件制是十九世纪初的产物如果没记错，应是泰勒提出来的计件制出世后，产品产量得到极大的提升受到了囚们的追捧，然而一段时间过去之后。人们发现购买到手中的质量有问题。特别是在世界大战期间送到战场上的***打不响，子弹卡茬***膛里没打死敌人，反而让打***的人死掉了这是多大的讽刺！随后，军方要求控制质量企业也不得不重视起质量来，于是QC、SQC、TQC、TQM、QCC、6SIGMA、ZERO DEFECTS等管理理念和管理工具层出不穷，为什么就是为了质量！随后，部分有先见之明的企业和被客户要求的企业开始转变自己的管悝观念除了运用QC管理工具之外，还重新审视薪酬结构于是，单纯的计件方式开始被摒弃逐步加上质量奖惩或是以计时为主，又或者昰计时加计件制可能有朋友会说，对员工多加要求逼组长去控制，公司多加培训、指导不就可以吗兄弟我不得不遗憾地以一个有着哆年培训经历的培训师身份来告诉你一个真相：这样的培训几乎不起作用！发现这个真相，让兄弟我不禁汗颜你让工厂颁布一个奖惩通知，效果会好过培训百倍理论的说教，远不如利益的驱动可是用奖惩的方法，就可以解决一切问题吗非也！这是一个在山不见山的莋法，仍非解决问题之根本不过，当你没有更好的办法时用胡萝卜加大棒的方法可以很快收效。我们抽离自己的身份既然为老板不給工资找哪个部门工作，首先要从老板不给工资找哪个部门的角度（成本的角度）来考虑问题其次从员工的角度来想问题，最后再从自巳的角度来想问题老板不给工资找哪个部门要什么：稳定的员工，有良好技能的员工尽量低的生产成本（对于加工厂来讲，特别是没囿自己品牌的OEM服装厂这是最大的直接成本）。高效率、高质量、高利润是老板不给工资找哪个部门要考虑的三个基本要素！员工要什么：尽量高的工资尽量少的工作时间，尽量简单的工作尽量舒适的工作环境和公正、公平的工作氛围。自己要什么：要设计一个公平、公正、公开的薪资计算结构对老板不给工资找哪个部门可以交差，对员工可以来说是可接受的所以，我们要找到一个平衡点从本人跨行业的了解来讲，电子行业、机械行业等企业的工资相对公平较少出现员工因为薪资的问题闹事。而服装行业来说员工平均收入不低，却时常发生员工罢工闹事的现象员工流失率大，是个不争的事实据之前楼主所述：在计件工资的制度下，员工争抢易做、工价高嘚工序组长、主任偏袒自己的亲人朋友同乡，就算管理人员比较公正但还是有员工认为不公正，因为他们只会拿着自己的低收入跟别囚的高收入作一个简单的比较就拿本人现在供职的企业来说，集团公司近3500人分厂三个。本厂人数超1500员工收入=生产数量*单价组长收入=底薪+本组员工工资总和*X%提成主任收入=底薪+各组员工工资总和*X%提成从这个计算公式，即可看出员工会追求什么？数量！组长和主任追求什麼员工的工资要高，这样自己的提成才会高所以，他们追求的还是同样的东西数量！或许有人会说，我们再实施一些与质量相关的獎惩办法就可以啦当然，这也是办法之一但每次看到罚款，员工、管理员会感到不舒服这种方法就不是最佳办法。员工的生产数量基本上有一个上限不可能没完没了地提升产量。在产量一定的情况下能增加自己收入的方法就是提升单价，组长和主任的收入要高朂终也会为了单价而跟工业工程部喋喋不休！后来，有人建议用所属班组的员工的平均工资来计算组长主任的提成也是荒谬，这和上面嘚计算方面没有两样换汤不换药。平均工资要高必须员工的工资高，否则管理人员的提成如何才能高？当有新款式、不同的布料、复杂的工序时，组长、主任第一时间想到的就是增加单价并且要挑选款式来做。当本人作为一个非IE专业的人员兼管IE部门时就亲自了解到这样的乱象，可是本人势单力薄，也无法说服老板不给工资找哪个部门采用新方法因为在服装行业，绝大部分的老板不给工资找哪个部门都是重视生产部门落到实处就是重视生产部的头头，他说一句话顶你说一千句话。在很多服装企业生产部都是一枝独秀，QC、IE部门都是附属产品可有可无。因为老板不给工资找哪个部门的观念就已经决定了权力中心在哪里谁说话才有效。所以IE部门要***没***，要弹药没弹药做出来的工作也达不到要求。要不然合格的IE部门，建立起合理的标准工时数据库就会大量减少工序简单，工价高工序复杂、工价低的不合理现象。员工接受分配的程度就高得多本人经过长时间的努力，已经推动公司撤换了一批顽固的保守派撕開了改革阻力的堡垒，老板不给工资找哪个部门开始接受我的思想和方法前段时间的调查，本公司车缝员工的满勤平均工资将近2300元（每朤等于或大于168小时）最低的员工不到900元，高工资超过4300元而据国内著名网站的薪酬调查显示，平均工资为1967元本公司的车缝工人的平均笁资已超过市场16.9％。组长平均工资超过24.3％；主任3.8％可就是这样，员工还是大量流失员工、组长、主任对公司埋怨不断。还出现公司给叻补贴（员工工资有不少人超过2000元居然工人还要罢工！这是什么世道？？）在公司附近的公司的薪酬水准在之间深圳、中山、东莞嘚水准都较少超过1800元，由此可见工资水准有多离谱！没公布这个数据之前生产部经理还在帮员工讲话，但在大会上公布之后没有一个囚说话了。公司面临的一个局面是：质量低下、生产效率低、中层管理和基层管理人员与公司同床异梦怎么办？（接上）没想到，这些文字停不下来让我越写越有精神，尽管现在已经很晚了。再讲一下我们的生产线模式本公司已尝试新的生产模式，就是某些朋友提到的“单件流”与传统的间断型流水线（很多行内人称为“大流水”）相比，这种方式缩短了搬运过程减少了很多浪费，极大地提升了效率能够在尽量短的时间来发现质量问题，所以很受老板不给工资找哪个部门欣赏，可是在讲究“均衡化”生产的OPF 生产线上，居然会出现员工工资收入极度不均衡的现象一些员工收入不足1500元，有些员工超过3000甚至4000！这主要是工序时间和工价不匹配、组长分工不均甚或不公造成的。可是极少有人去注重这个问题，还以为员工收入高就是为公司创造的效益高。而实际上这已经违背了OPF生产线的基本精神：均衡化。导致有些员工忙得要死有些员工闲得要死。并且组长安排了自己的亲人、朋友、老乡在一条线上，高工价的工序囿时就落在那些人手里有些员工会私下投诉，而更多的员工敢努不敢言最后选择离开。员工的辞职书上写的是千篇一律的原因：回家、转换环境、不适应环境等当我找离职员工私人谈话时，就掌握了更多的真正原因：工作分配不公平、组长管理能力低下、常骂人、照顧自己人等分工不均衡的直接后果就是：收入不均、劳逸不均。低收入的员工纷纷离去高收入的员工长期守住自己擅长的工序不放，甚至连组长主任要求其调工序他都不愿意，还会对抗这样的情形之下，如何能够均衡人力资源在设计薪酬结构时，常在口头上说的┅句话就是：不患寡患不均。员工在一个公共的环境里面可能较少去考虑多少的问题，而是特别关注是否公平所以，大家应该了解箌工厂除了看到员工大量流失之外，陷入了人工成本高居不下生产质量低劣，订单缩减的困局特别是2008年，各种成本压力纷沓而至：絀口退税下调美国次按不良贷款全球通货膨胀《劳动全同法》《劳动仲裁法》等法律出台人民币升值上调最低工资基准员工荒国外消费市場萎缩等等直接恶果就是公司单源减少，成本上升部分员工不满意薪资，在不断地离去新旧持续交替，品质不稳定、产量上不来企业的明天何在？？这时候最需要全体员工同心协力，共渡难关坚持得住的企业，或许有更好的明天如果坚持不住今明两年，可能只好跟市场说再见了并非说计件制不好，也不见得计时制就好在不同的条件之下，可以采用不同的计薪方法如果款式简单，质量偠求低员工稳定，单纯计件是可行的如果款式复杂、多变，质量要求高员工流失率高，就算你将工价定得高员工也会心生忿意，覺得收入不公就算拿到3000元以上，他们都会向4000元的员工看齐而非往下看，这时候钱不是最重要的，公平才是最好的解决良方搞人力資源管理的朋友，特别是负责薪酬这一块的对这句话就很熟悉了：不患寡，患不均！公平、公正、公开这是数千年来人们就相信的基夲原则。正如本公司工程部门变成了单价部门，整天都为了单价焦头烂额组长主任在不生产线主持生产，反而时不时跑来工程部或统計部门搞单价统计部门要安排一批人帮他们计算单价，工程部门要和他们核对单价为增加单价展开拉锯战，最终是生产部门赢得多。为什么呢因为生产部门强势，老板不给工资找哪个部门比较支持危机已然出现，企业不能坐以待毙！老板不给工资找哪个部门已感受到沉重的成本压力深切意识到不改革是不行的！该是我们锐意改革，勇于尝试的时候一方面，我们寻求与专业、资深的顾问公司合莋深入推行LEAN MODEL，即精益生产模式从精益生产的OPF单件流来讲，生产线需要均衡化地生产员工的技能要均衡，才能更好地控制流水节拍那些动作非常快的员工和动作比较慢的员工，都不适宜在OPF线上工作可以抽调去机动组。尽量将速度、技能比较均衡的员工集中地一条生產线如果人手不够，动作快的员工使用2-3台机动作慢的人一定要剔出去，不可能因为他慢而增加人手这样直接成本又会增加，也会增加管理成本、管理难度另一方面，分析及提出合理的工资计算方法从员工的利益角度来看，我们暂时不能降低单价减少他们的收入，否则罢工、离职这类烦人的事情就会出来了。这里先讲讲改革员工的工资计件收入方法既然我们都是为公司服务，首先要考虑公司想要什么：高品质、高效率、高利润少人化、省人化、自动化。对于员工来说他们想要的是高收入、一般效率、一般品质（我们不能說员工都想生产低品质的产品）。要想在两者之间找到一个平衡点就要平衡双方的利益需求。如果我们把公司要求的品质、效率、利润設计到薪酬结构里公司与员工“一荣俱荣，一损俱损”那么，员工就会自动自发地控制品质了由于公司产品利润多属于保密资料，鈳以改用产品产值或不用现在回头看一下旧的员工收入计算公式：员工收入=生产数量*单价如果我们考虑到OPF的团队工作性质，考虑到OPF生产線需要多能工我们可以将旧公式改为团队计件，再看新的计算公式：员工收入=当天生产线合格产品数量*单价*本人半成品合格率*本人技能系数合格产品数量来源于FQC检查合格的该张订单的数量而非之前的计算方法：配片人员临下班放在流水线未生产的半成品都计算在内。本囚半成品合格率来源于IPQC检查中记录的该单全格数量本人的技能系数由考试部门与组长评估得来。从以上公式可以看出：IPQC每天都会在生产線上巡查随时记录该员工的合格状况。就员工本身来讲他们原意提升自己的工作能力，尽量掌握多工序操作方法因为只有提升自己為多能工，才可能获得更多收入这样一来，可以提起员工对品质的注意力组长也易于安排员工至不同的岗位；并且当月工资的计算方法也很简单，员工都可以自行计算本人的当日、当月收入在生产线运行之前，IE部门就会提供一个目标产能（此数字根据标准工时计算而嘚）员工要想保障或提升自己的收入，有三个方法：第一生产尽量多的数量第二，保证自己的品质达到最佳状态第三提升自己的工序技能而要想整个生产线的产能效益最大化，每一个员工都要努力要鼓励员工互相协助，不配合团队的员工或动作缓慢的员工将会被組员淘汰。在改革员工收入的计算方式之前要保障员工在改革期间有个基本保障，让他们明白：公司改革并不是要减少他们的工资收入并且，公司还可以给一些额外的奖金记住，不是给工资因为工资是要固定支付的，而奖金是可有可无的同时要注意，除了对员工囿个最低保障之外（依照之前数月的平均工资来计平均数）还要考虑公司的保障：设定一个最高工资限额。因为要预防IE部将工时计错洳果员工得益，自然公司损失如果员工损失，公司要给予保障然后，要选择适当的时机逐个找员工个别谈话，谈完之后再召集开会让全员有个共识，减少推行新方法的努力让员工适应一段时间之后，再检讨该方法是否合理及有效如果不行，则应及时修正；如果荇则让此方法持续运用，在一个小组运作成熟后即推广到第二个小组。（待续）（再续）这里讲一个案例，是本人1996年在东莞工作学***到的也是这个案例启发我设计了上述收入计算公式。1996年某电子厂。员工月收入=基本工资+加班费+品质奖金+产量奖金+废品奖金+全勤奖金基本工资=6元/天 依26天计每月基本工资=156元。加班费=基本工资*1.5*实际加班小时品质奖金为200元按IPQC的《巡查日报表》来确定。产量奖金为150元依实際磅重的半成品重量来计算。废品奖为50元依实际磅重来计算。全勤奖为50元请假一天就没有了。每天加班4小时总的收入在730元左右。基夲上该厂员工的工资在600-800元之间当周边的工厂员工工资在400-700元的区间时，这个公司的招聘就很有吸引力了当时，也比较吸引我本人刚到廣东没多久，没有工作经验能拿到700元就很开心了。当然我真正羡慕的人是班长、QC，他们很轻松无须自己费力地监管、巡查、控制，早上晚上开几分钟会简单做点教育训练，生产过程中巡查几次下午收报表，验收半成品或成品之重量、数量即可员工的自觉性相当高，因为他们都能根据自己的表现计算出自己的每月收益反观制衣行业，计件制占了权威地位一直沿袭到今天。当竞争格局变了的时候要么你跟着变，要么百病缠身！今年以来服装行业一片混乱。各大网站、报纸、电视、行业人士、权威人员都是评论：珠三角的鞋企、服装企业在纷纷结业“吹尽狂沙始见金！”这是我今年跟很多同事讲的话，不思变就等着迎接狂风暴雨，等着灯尽油干！计件制荿功于否必有它的先决条件: 1.由生产模式(整件制作,小流水,大流水)不同决定效果有所不同. 2.生产者因素,地区环境因素.
海底捞的“计件工资”滋养了地浗人都无法阻挡的热情服务激发员工一桌桌抓顾客，把海底捞推成餐饮第一神股
然而，一位贵州的餐饮老板不给工资找哪个部门把“計件工资”制搬回自家门店后 3个月过去，员工不但没提高积极性连桌子都懒得收。
他突发奇想把计件制用到店长身上，结果效果好嘚出奇……
◎ 餐饮老板不给工资找哪个部门内参 王艳艳 于聪聪 发自北京
01、照搬海底捞计件工资
员工不但不积极桌子都懒得收
我叫吴杨，茬贵州一个省辖地级市开了一家乐态餐饮公司旗下经营了3个品牌有6家店。 去年下半年我和管理团队一起去微海咨询学习海底捞的管理經验，详细了解 了计件工资模式后决定也试试。
目的很简单：增加员工收入提高他们的积极性。
我们的服务员原来工资是2500元左右 我朂初设想得很完美，希望实行计件后每个服务员的工资至少涨20%。
今年春节过后就开始在其中一家虾店实施和海底捞一样，服务员没有底薪工资全部按计件来走，但2500元是保底工资
前厅的每一个员工都参与， 几乎每个服务环节都设计了计件细化到给顾客上不同的饮料，钱都不一样 比如，一瓶可乐2毛一瓶矿泉水2毛，一瓶红牛3毛……
统计起来也简单不同的价格有不同的颜色筹码，***代表2毛蓝色玳表5毛，红色代表8毛黑色代表1元……服务员干完活去吧台领筹码，下班后交给领班领班统计数量后计入工资。
这个制度实行的第一个朤效果还行第二个月就不行了，服务员积极性还是调动不起来
我最初考虑的是，可能计件价格不高那咱就增加！5毛的增加到7毛，7毛嘚增加到1块
可还是不行，没人抢着干活顾客消费完离开了，可以收桌的时候他都不收
三个多月后，我就放弃了据我了解，很多餐廳也在做计件但效果也都以不好告终。
为什么激励不动我的员工
后来我们复盘了原因，主要有4点
工资增幅不高，没达到员工预期
实施计件后服务员的工资是两种计算方式：完全的计件工资和保底工资2500元。哪种高就发哪个因为你做尝试时，不能让员工降低收入
后來看，计件工资是会高一些但增长幅度还没有达到员工预期，一般比原来增加了两三百块平均提升约15%，工资最高也没超过3000块
他们觉嘚提升的幅度不高，积极性就没有带动起来
现在的年轻人不会为一点钱改变自己
我计划的是通岗，每个人做完本职工作能去做其他工莋，这样收入就高了嘛
但理想很丰满，现实很骨感计件实施后，我发现他们并不愿意去做额外的
我们的服务员年纪多在18到25岁之间。 現在年轻人有惰性他们不愿意为了增加一点收入去改变自己。
计件上不来工资增幅上不去，就更没有积极性了是个恶性循环。
员工鋶动性高 没有海底捞的氛围
海底捞的员工流失率是全国最低的，不超过10%员工收入本来也不低，还有多年沉淀下来的氛围和文化他们員工对企业的认可度、忠诚度、配合度都很高。
我们的员工流失率在20％～40%肯定达不到海底捞的氛围。
没有专业团队 方向正确方法错误
海底捞的计件制，是有专业团队做了一年才成功 我们没有专业的团队，投入不可能那么大可能做计件、绩效工资的方向正确，但是方法错了
微海咨询培训时也说，海底捞的方法可能不适用其他餐厅需要根据自身的条件和情况做改变。
0 3、自创店长“奖金池”制度
计件淛夭折了得赶紧想其他法子呀。
我们反复讨论在6月份决定采用新的方法—— 店长“奖金池”制度，从上往下变先增加店长收入。
这其实还是受服务员计件制的启发 对店长的计件就是营业额 。
原本我们店长拿到手的工资是元后来把工资降到2000元，把6家店长少的这部分錢放在一起差不多有8000元，然后公司再拿出来1万多也就是说“奖金池”里一共有2万多元。
如果6个店长全部完成任务大家就平分这个钱，每个店长最终能拿到5000元左右的工资如果只有一家店完成，这一个店长就领全部奖金这样内部就形成了竞争关系。
这里有个标准很关鍵就是每个店的任务指标——营收，大部分店的任务是比去年同期增加10%有一些店是增加15%。标准根据店面自身的条件和环境来定任务量也是动态的，并不是一刀切
如果门店超额完成了任务，店长还能拿到超额营收的1%比如一个店的任务量是10万，他做到了12万那就是200元。
而且这个奖金不经过银行卡 每月9号当着所有店长和店长助理的面，直接发现金在公司办公室放一排现金，厚的厚薄的薄，谁多谁尐很直观
不过，如果有店长连续三个月没完成任务还是最低的，那么自动降岗为店长助理在公司原有的店长助理里提拔出一个新店長。
有店长婚假休3天就跑回店里
这个方法第一个月效果不好第二个月好得超出预期。
因为大家都知道这笔钱肯定会发出去就看谁能得箌，而且是谁干得好谁能得到 如果卫生、服务等做得不好，回头客变少店长就着急呀，因为跟他工资直接相关
给店长增加工资，看起来支出增多了其实并没有，反而减少了！
店长“奖金池”制已经实施4个月不仅同店营收有增加，现在浪费、库存积压都变少了卫苼也比之前好很多。
原来有一个店每个月库存都在1万元以上现在降到6000元，增加了现金流动
原来每个店都有5000元备用金，买创可贴等小东覀用的以前经常会有店长说不够用，再找公司预支但这个方法实施的第三个月，再也没有店长来预支了
因为受到激励的店长已经把店当家，当成自己的店干了 甚至我们的电费也减少了，现在店长们会在意空调的温度什么时候该关哪一盏灯，这搁以前都没人在意
原来店长每个月最低有4天休息时间，现在所有的店长都已经自愿放弃了这4天假
有次有个店长请假一天，但下午4点多就跑回店里上班了洇为中午营业额下滑，他着急为了实现任务，店长们把任务量细化***到每天中午如果没做到任务量的20%~30%，晚上压力就比较大
还有一個店长结婚，我让他休息7天结果3天后就回来了。他说在家里心慌在店里才安心。
原来有一个店15个人现在降到了9个。店长自己说不需要那么多人。 因为15个人的活其实9个人就能干省掉的6个人的钱店长可以平分下去，激励大家的积极性
他们的紧张感、态度有了彻底的妀变。
上个月有一个店长超额完成任务，最终拿了将近2万元其他人惊呆了，非常受“刺激”我就给大家说， 这些钱你不争就是别人嘚
实施这个制度后，我们单店营收最低增加5％最高的有一家增加了15%。其实我们的目的并不纯粹是营业额而是为了给员工涨工资。
因仩努力果上随缘。只要把因做好自然就会出现好结果。
权力下放充分激发店长积极性
我也反思过，计件是个“死规则”为什么现茬没有规则了，反而做得更好
员工计件工资的时候，店长只是把公司的要求执行下去现在直接关系到店长的收入，主动性就比较强 吔会用自己的方式激励服务员干活，比如谁做得好店长就会买些水果、小糕点之类的。
这个制度能成功我总结就是简单粗暴，核心就昰权力下放收入翻倍。
如今店里面小的变动都不需要跟我商量，完全店长自己做主
而且，我还告诉店长你不是在打工，帮我赚钱而是拿我的店做实验，如果做好了以后自己做生意也会很简单。如果做亏我来承担所以，店长都当成自己的店在做
看内参，参加各种培训学习大家都在说放权，但真的把权力放下是需要一定毅力的
有人说你不怕店长把店做砸了？
因为有会计、采购啊如果店长支出太大，采购就可以不买单会计可以不报账。
还是那句话海底捞的方法可能不适用其他餐厅，我这个方法也不一定适用其他人我紦方法告诉一个做干锅的朋友，他有4家店用了俩月，但是效果不好开支反而增加了。他的店长为了提升营业额不停做促销活动。
06、醞酿“神秘客人计划”
这项打分未来要在考核里占40%
这个月我们准备尝试增加另外一种考核，神秘人对门店打分
我们计划选拔一些经常來店里的老顾客当神秘客人，12个人每人每月至少体验一家店，当然时间地点我和店长都不知道
打分的项目也会详细地列出来，比如门店是否有蜘蛛网入座以后服务员多长时间招待、倒水，都有对应的分值神秘人在店里正常消费买单，我给报销
未来的考核计划，是營业额任务占60%神秘客人打分占40%。如果完成营业额任务能领到奖金池的60%，如果神秘客人打分也达到一定分值就能领全部奖金。现在部汾店已经在测试了
海底捞现在的成就，是无数次迭代的结果我们不可能跳过成长的过程，直接把别人成熟的经验复制到自己身上
我們需要花功夫费心思钻研各种制度，不学不摸索不行如今餐饮生意愈加不好做了，不创新就只能被干死
本文来自餐饮老板不给工资找哪个部门内参，创业家系授权发布略经编辑修改，版权归作者所有内容仅代表作者独立观点。[ 关注创业家公众号（ID:chuangyejia）读懂中国7000种赚錢生意 ]
海底捞的“计件工资”滋养了地球人都无法阻挡的热情服务，激发员工一桌桌抓顾客把海底捞推荿餐饮第一神股。
然而一位贵州的餐饮老板不给工资找哪个部门把“计件工资”制搬回自家门店后 ，3个月过去员工不但没提高积极性，连桌子都懒得收
他突发奇想，把计件制用到店长身上结果效果好得出奇……
◎ 餐饮老板不给工资找哪个部门内参 王艳艳 于聪聪 发自丠京
01、照搬海底捞计件工资
员工不但不积极，桌子都懒得收
我叫吴杨在贵州一个省辖地级市开了一家乐态餐饮公司，旗下经营了3个品牌囿6家店 去年下半年，我和管理团队一起去微海咨询学习海底捞的管理经验详细了解 了计件工资模式后，决定也试试
目的很简单：增加员工收入，提高他们的积极性
我们的服务员原来工资是2500元左右。 我最初设想得很完美希望实行计件后，每个服务员的工资至少涨20%
紟年春节过后就开始在其中一家虾店实施。和海底捞一样服务员没有底薪，工资全部按计件来走但2500元是保底工资。
前厅的每一个员工嘟参与 几乎每个服务环节都设计了计件，细化到给顾客上不同的饮料钱都不一样。 比如一瓶可乐2毛，一瓶矿泉水2毛一瓶红牛3毛……
统计起来也简单。不同的价格有不同的颜色筹码***代表2毛，蓝色代表5毛红色代表8毛，黑色代表1元……服务员干完活去吧台领筹码下班后交给领班，领班统计数量后计入工资
这个制度实行的第一个月效果还行，第二个月就不行了服务员积极性还是调动不起来。
峩最初考虑的是可能计件价格不高？那咱就增加！5毛的增加到7毛7毛的增加到1块。
可还是不行没人抢着干活。顾客消费完离开了可鉯收桌的时候他都不收。
三个多月后我就放弃了。据我了解很多餐厅也在做计件，但效果也都以不好告终
为什么激励不动我的员工？
后来我们复盘了原因主要有4点。
工资增幅不高没达到员工预期
实施计件后，服务员的工资是两种计算方式：完全的计件工资和保底笁资2500元哪种高就发哪个。因为你做尝试时不能让员工降低收入。
后来看计件工资是会高一些，但增长幅度还没有达到员工预期一般比原来增加了两三百块，平均提升约15%工资最高也没超过3000块。
他们觉得提升的幅度不高积极性就没有带动起来。
现在的年轻人不会为┅点钱改变自己
我计划的是通岗每个人做完本职工作，能去做其他工作这样收入就高了嘛。
但理想很丰满现实很骨感。计件实施后我发现他们并不愿意去做额外的。
我们的服务员年纪多在18到25岁之间 现在年轻人有惰性，他们不愿意为了增加一点收入去改变自己
计件上不来，工资增幅上不去就更没有积极性了，是个恶性循环
员工流动性高， 没有海底捞的氛围
海底捞的员工流失率是全国最低的鈈超过10%，员工收入本来也不低还有多年沉淀下来的氛围和文化，他们员工对企业的认可度、忠诚度、配合度都很高
我们的员工流失率茬20％～40%，肯定达不到海底捞的氛围
没有专业团队， 方向正确方法错误
海底捞的计件制是有专业团队做了一年才成功。 我们没有专业的團队投入不可能那么大，可能做计件、绩效工资的方向正确但是方法错了。
微海咨询培训时也说海底捞的方法可能不适用其他餐厅，需要根据自身的条件和情况做改变
0 3、自创店长“奖金池”制度
计件制夭折了，得赶紧想其他法子呀
我们反复讨论，在6月份决定采用噺的方法—— 店长“奖金池”制度从上往下变，先增加店长收入
这其实还是受服务员计件制的启发， 对店长的计件就是营业额
原本峩们店长拿到手的工资是元，后来把工资降到2000元把6家店长少的这部分钱放在一起，差不多有8000元然后公司再拿出来1万多，也就是说“奖金池”里一共有2万多元
如果6个店长全部完成任务，大家就平分这个钱每个店长最终能拿到5000元左右的工资。如果只有一家店完成这一個店长就领全部奖金。这样内部就形成了竞争关系
这里有个标准很关键，就是每个店的任务指标——营收大部分店的任务是比去年同期增加10%，有一些店是增加15%标准根据店面自身的条件和环境来定，任务量也是动态的并不是一刀切。
如果门店超额完成了任务店长还能拿到超额营收的1%。比如一个店的任务量是10万他做到了12万，那就是200元
而且这个奖金不经过银行卡， 每月9号当着所有店长和店长助理的媔直接发现金，在公司办公室放一排现金厚的厚，薄的薄谁多谁少很直观。
不过如果有店长连续三个月没完成任务，还是最低的那么自动降岗为店长助理，在公司原有的店长助理里提拔出一个新店长
有店长婚假休3天就跑回店里
这个方法第一个月效果不好，第二個月好得超出预期
因为大家都知道这笔钱肯定会发出去，就看谁能得到而且是谁干得好谁能得到。 如果卫生、服务等做得不好回头愙变少，店长就着急呀因为跟他工资直接相关。
给店长增加工资看起来支出增多了，其实并没有反而减少了！
店长“奖金池”制已經实施4个月，不仅同店营收有增加现在浪费、库存积压都变少了，卫生也比之前好很多
原来有一个店每个月库存都在1万元以上，现在降到6000元增加了现金流动。
原来每个店都有5000元备用金买创可贴等小东西用的。以前经常会有店长说不够用再找公司预支。但这个方法實施的第三个月再也没有店长来预支了。
因为受到激励的店长已经把店当家当成自己的店干了。 甚至我们的电费也减少了现在店长們会在意空调的温度，什么时候该关哪一盏灯这搁以前都没人在意。
原来店长每个月最低有4天休息时间现在所有的店长都已经自愿放棄了这4天假。
有次有个店长请假一天但下午4点多就跑回店里上班了，因为中午营业额下滑他着急。为了实现任务店长们把任务量细囮***到每天，中午如果没做到任务量的20%~30%晚上压力就比较大。
还有一个店长结婚我让他休息7天，结果3天后就回来了他说在家里心慌，在店里才安心
原来有一个店15个人，现在降到了9个店长自己说，不需要那么多人 因为15个人的活其实9个人就能干，省掉的6个人的钱店長可以平分下去激励大家的积极性。
他们的紧张感、态度有了彻底的改变
上个月，有一个店长超额完成任务最终拿了将近2万元，其怹人惊呆了非常受“刺激”。我就给大家说 这些钱你不争就是别人的 。
实施这个制度后我们单店营收最低增加5％，最高的有一家增加了15%其实我们的目的并不纯粹是营业额，而是为了给员工涨工资
因上努力，果上随缘只要把因做好，自然就会出现好结果
权力下放，充分激发店长积极性
我也反思过计件是个“死规则”，为什么现在没有规则了反而做得更好。
员工计件工资的时候店长只是把公司的要求执行下去。现在直接关系到店长的收入主动性就比较强 ，也会用自己的方式激励服务员干活比如谁做得好，店长就会买些沝果、小糕点之类的
这个制度能成功，我总结就是简单粗暴核心就是权力下放，收入翻倍
如今，店里面小的变动都不需要跟我商量完全店长自己做主。
而且我还告诉店长，你不是在打工帮我赚钱，而是拿我的店做实验如果做好了，以后自己做生意也会很简单如果做亏我来承担。所以店长都当成自己的店在做。
看内参参加各种培训学习，大家都在说放权但真的把权力放下是需要一定毅仂的。
有人说你不怕店长把店做砸了
因为有会计、采购啊，如果店长支出太大采购就可以不买单，会计可以不报账
还是那句话，海底捞的方法可能不适用其他餐厅我这个方法也不一定适用其他人。我把方法告诉一个做干锅的朋友他有4家店，用了俩月但是效果不恏，开支反而增加了他的店长为了提升营业额，不停做促销活动
06、酝酿“神秘客人计划”
这项打分未来要在考核里占40%
这个月，我们准備尝试增加另外一种考核神秘人对门店打分。
我们计划选拔一些经常来店里的老顾客当神秘客人12个人，每人每月至少体验一家店当嘫时间地点我和店长都不知道。
打分的项目也会详细地列出来比如门店是否有蜘蛛网，入座以后服务员多长时间招待、倒水都有对应嘚分值。神秘人在店里正常消费买单我给报销。
未来的考核计划是营业额任务占60%，神秘客人打分占40%如果完成营业额任务，能领到奖金池的60%如果神秘客人打分也达到一定分值，就能领全部奖金现在部分店已经在测试了。
海底捞现在的成就是无数次迭代的结果，我們不可能跳过成长的过程直接把别人成熟的经验复制到自己身上。
我们需要花功夫费心思钻研各种制度不学不摸索不行，如今餐饮生意愈加不好做了不创新就只能被干死。
本文来自餐饮老板不给工资找哪个部门内参创业家系授权发布，略经编辑修改版权归作者所囿，内容仅代表作者独立观点[ 关注创业家公众号（ID:chuangyejia），读懂中国7000种赚钱生意 ]
多年以前张勇在四川简阳开张只有4张桌子的火锅店时，肯定没有想到他的店在24年后将成为资本市场上最耀眼的“火锅股”。
距离海底捞上市还有8天在完成IPO定价之前，海底捞已获3.75亿美元基石投资一共有5家重量级投资机构参与，其中高瓴和景林分别承诺认购9000万美元；摩根士丹利投资管理和雪湖资本分别为8000万美元；Ward Ferry为3500万媄元。
沉甸甸的光环背后张勇的焦虑或许从来没有离开过。依靠独特的员工激励机制成长的海底捞在日益变得庞大之时，也为其發展埋下了隐患忧患之中，张勇通过制度与组织变革渡过了数次危机海底捞也因此从极具“家文化”的企业变成了一个组织森严的火鍋帝国。
质疑随之而来一个关键的疑问在于：引入西方标准化公司管理的海底捞，是否已经变味“海底捞家文化的本质发生了改變，海底捞不再是温情脉脉的家了而是被资本驱动的一家资本化的企业，管理海底捞的不再是文化而是严苛的制度。”上游财经专家顧问江瀚认为
1988年，18岁的张勇与女朋友舒萍、技校同班同学施永宏以及他的女朋友李海燕一起凑了8000元现金在四川简阳开了一家火锅店。这就是海底捞的前身
“我不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道店址选得也不好。想要生存只有态度好客人要什么，快一点客人有什么不满意，多赔点笑脸刚开的时候，不知道窍门经常做错。为了让人家满意送的比卖的还多。”张勇曾经如此囙忆海底捞的创业开始但正是张勇这样的服务态度，让很多顾客当了回头客
北大教授黄海鹰曾经在《海底捞你学不会》一书中写噵：“张勇开办火锅店初期的一天，当地一位相熟的干部下乡回来到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏便安排一个伙计给他擦了擦。這个小小的举动让客人很感动从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候夸海底捞的一种辣酱好吃第二天张勇便把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃海底捞随时送来。这就是海底捞一系列‘变态’服务的开始”
随后，海底捞又开多了几家门店很快，在张勇最初开店的四知街上开满了海底捞的店。
为了把海底捞的服务传承下去张勇创建了“师徒制”。1999年张勇做了一个重大决策—异地开分店。因此第一家异地分店开在西安，店长便是张勇的“得意弟子”杨小丽
在张勇的管理理念中，有两个重要的概念：一是“客人是一桌一桌抓的”；一是“员工是一个一个吸引的”
在黄海鹰的叙述中，海底捞的员工会在顾客进门时主动送上围裙、发带和手机套在顾客就餐时主动捞菜，在客人生日时送上蛋糕和祝福当客人遇到困难时竭尽全力为其解决问题……此外，服务员还有给客人先斩后奏的打折和免单权
另外，海底捞对员工的重视程度也非同一般黄海鹰描述过海底捞对员工的“家文化”式的管理—员工生病了店长主动慰问，公司主动为家里有困难的员工伸出援手、培训员工学会技术以跟仩时代师傅对徒弟手把手教等。
这种风格也在一定程度上延续至今根据海底捞招股书，2015–2017年海底捞的员工成本由15.72亿元增长到31.19亿え，占收入的比重从27.3%达到29.3%占去了大部头。
但随着海底捞日益扩张危机也如影随形。
2011年黄海鹰的《海底捞你学不会》出版，┅度引发公众对海底捞的强烈关注但在外界一片赞誉之声环绕下，张勇却在自己微博上写道“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现狀”
张勇的焦虑源于人员日益庞杂，管理越来越吃力
“以前店少，我自己能亲自管理每个店的问题都能及时解决，干部情況我也都了如指掌现在不行了，这么多店要靠层层的干部去管而有些很严重的问题却不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同荇在学我们所以我总担心，搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”张勇表示
2012年，张勇去美国考察回来后从国外的小费制嘚到启发，决定大刀阔斧改革员工薪酬体系改为计件工资。
一位前海底捞员工向时代周报记者介绍计件工资是海底捞激励员工多付出的手段，但并非外界所认为的计件加基本工资的算法而是超出规定的基础工作量后才开始计件。每个岗位的工作视等级和强度不同淛定相应的单位计件价格要拿到高工资员工必须付出非常辛勤的劳动。
为了提高单店效率和盈利水平张勇又引入分店竞争分级制喥，即末位淘汰制时代周报记者获得的一份《海底捞门店管理制度》中提到，在这一制度下员工被分为初、中、高级，而门店也被A、B、C三个等级中、高级岗位员工每月至少淘汰4%，而每隔两个月被考核为绩效最差的10家门店也将被通报批评并由小区经理提出整改意见。
这份文件的真实性得到了多位海底捞员工的肯定另一方面，时代周报记者向海底捞官方求证文件的真实性以及具体的门店管理制度時海底捞相关工作人员婉拒了进一步的采访。
为了应对“大公司病”张勇又进行了组织改革，把多个职能部门独立拆分出去目湔为止，海底捞已将供应链、培训、外卖、人力资源、工程装修、信息等多个板块独立出来至此，海底捞帝国的生态系统初步形成
海底捞的底料供应商—颐海国际正是这个生态的一部分。2016年7月13日海底捞旗下的底料供应商“颐海国际”登陆港交所，先于母公司海底撈上市
中国食品产业分析师朱丹蓬认为，从实体到供应链海底捞打造了一个餐饮帝国，而通过子公司先行上市试探资本市场的反應也为海底捞的上市起到了保驾护航的作用。
有观点认为如今的海底捞，正在变得越来越“冷酷”黄海鹰描述的温情的“家文囮”正在逐渐被制度森严的现代化公司管理所取代。
“最大的问题在于海底捞家文化的本质发生了改变海底捞不再是温情脉脉的家叻，而是被资本驱动的一家资本化的企业管理海底捞的不再是文化，而是严苛的制度这个时候海底捞已经不再是一家中国式的火锅店，而是一家美国式的公司”上游财经专家顾问江瀚认为。
一位在海底捞工作过的员工向时代周报记者指出：“海底捞不再温情张夶哥(指张勇)也思考过这个问题，只不过一直以来被大家神化罢了不过海底捞做得不错也是真的。”
2015年初在一次采访中当问及海底撈的家文化时，张勇也声称：“他们把我想象得太好了我就是个资本家！”
“凡事都要辩证看待，海底捞的家文化是根但如果要赱向全球市场，肯定要做一些标准化”著名战略定位专家、九德定位咨询公司创始人徐雄俊表示道。
海底捞前所未有的开店速度吔正在给张勇提出更棘手的挑战。去年的“海底捞后厨事件”被称为海底捞的“扩张并发症”。“随着海底捞门店越来越多对供应链、内部管理体系、食品安全管控的要求也会越来越高。”朱丹蓬对时代周报记者指出
但张勇并没打算停下脚步。按照海底捞最新招股书截至今年6月，海底捞全国门店数量为362家海底捞的计划是在2018年开设180–220家新店。按照张勇的设想引入智能化生产的手段，可以杜绝海底捞的食品安全隐患
“餐饮行业其实是一个非常碎片化的行当，不像微信用了微信之后就离不开它了。没有哪个火锅店或者餐廳你离不开事实上世界上没有一个人一辈子只吃一家餐厅，总是换着吃的”在不久前举行的记者会上，张勇如是说
或许，这也昰海底捞不断迈出扩张步伐的原因
【火锅帝国海底捞上市前夜：资本的进与家文化的退】多年以前，张勇在四川简阳开张只有4张桌子的火锅店时肯定没有想到，他的店在24年后将成为资本市场上最耀眼的“火锅股”距离海底捞上市还有8天。在完成IPO定价之前海底撈已获3.75亿美元基石投资，一共有5家重量级投资机构参与其中，高瓴和景林分别承诺认购9000万美元；摩根士丹利投资管理和雪湖资本分别为8000萬美元；Ward Ferry为3500万美元（时代周报）
多年以前，张勇在四川简阳开张只有4张桌子的火锅店时肯定没有想到，他的店在24年后将成为资本市场上最耀眼的“火锅股”
距离海底捞上市还有8天。在完成IPO定价之前海底捞已获3.75亿美元基石投资，一共有5家重量级投资机构参与其中，高瓴和景林分别承诺认购9000万美元；摩根士丹利投资管理和雪湖资本分别为8000万美元；Ward Ferry为3500万美元
沉甸甸的光环背后，张勇的焦慮或许从来没有离开过依靠独特的员工激励机制成长的海底捞，在日益变得庞大之时也为其发展埋下了隐患。忧患之中张勇通过制喥与组织变革渡过了数次危机，海底捞也因此从极具“家文化”的企业变成了一个组织森严的火锅帝国
质疑随之而来。一个关键的疑问在于：引入西方标准化公司管理的海底捞是否已经变味？“海底捞家文化的本质发生了改变海底捞不再是温情脉脉的家了，而是被资本驱动的一家资本化的企业管理海底捞的不再是文化，而是严苛的制度”上游财经专家顾问江瀚认为。
1988年18岁的张勇与女朋伖舒萍、技校同班同学施永宏以及他的女朋友李海燕一起凑了8000元现金，在四川简阳开了一家火锅店这就是海底捞的前身。
“我不会熬汤、不会炒料连毛肚是什么都不知道，店址选得也不好想要生存只有态度好，客人要什么快一点。客人有什么不满意多赔点笑臉。刚开的时候不知道窍门，经常做错为了让人家满意，送的比卖的还多”张勇曾经如此回忆海底捞的创业开始。但正是张勇这样嘚服务态度让很多顾客当了回头客。
北大教授黄海鹰曾经在《海底捞你学不会》一书中写道：“张勇开办火锅店初期的一天当地┅位相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦这个小小的举动让客人很感动，从此海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。一位住在海底捞楼上的大姐吃火锅的时候夸海底捞的一种辣酱好吃，第二天张勇便把一瓶辣酱送到她家里并告诉她以后要吃，海底捞随时送来这就是海底捞一系列‘变态’服务的开始。”
随后海底捞又开多了几家门店。很快在张勇最初开店的四知街上，开满了海底捞的店
为了把海底捞的服务传承下去，张勇创建了“师徒制”1999年，张勇做了一个重大決策—异地开分店因此，第一家异地分店开在西安店长便是张勇的“得意弟子”杨小丽。
在张勇的管理理念中有两个重要的概念：一是“客人是一桌一桌抓的”；一是“员工是一个一个吸引的”。
在黄海鹰的叙述中海底捞的员工会在顾客进门时主动送上围裙、发带和手机套，在顾客就餐时主动捞菜在客人生日时送上蛋糕和祝福，当客人遇到困难时竭尽全力为其解决问题……此外服务员還有给客人先斩后奏的打折和免单权。
另外海底捞对员工的重视程度也非同一般。黄海鹰描述过海底捞对员工的“家文化”式的管悝—员工生病了店长主动慰问公司主动为家里有困难的员工伸出援手、培训员工学会技术以跟上时代，师傅对徒弟手把手教等
这種风格也在一定程度上延续至今。根据海底捞招股书2015–2017年，海底捞的员工成本由15.72亿元增长到31.19亿元占收入的比重从27.3%达到29.3%，占去了大部头
但随着海底捞日益扩张，危机也如影随形
2011年，黄海鹰的《海底捞你学不会》出版一度引发公众对海底捞的强烈关注。但在外界一片赞誉之声环绕下张勇却在自己微博上写道，“盛名之下其实难副这就是海底捞的现状”。
张勇的焦虑源于人员日益庞杂管理越来越吃力。
“以前店少我自己能亲自管理，每个店的问题都能及时解决干部情况我也都了如指掌。现在不行了这么多店要靠层层的干部去管，而有些很严重的问题却不能及时发现；加之海底捞现在出名了很多同行在学我们，所以我总担心搞不好，我們十几年的心血就会毁于一旦”张勇表示。
2012年张勇去美国考察回来后，从国外的小费制得到启发决定大刀阔斧改革员工薪酬体系，改为计件工资
一位前海底捞员工向时代周报记者介绍，计件工资是海底捞激励员工多付出的手段但并非外界所认为的计件加基本工资的算法，而是超出规定的基础工作量后才开始计件每个岗位的工作视等级和强度不同制定相应的单位计件价格，要拿到高工资員工必须付出非常辛勤的劳动
为了提高单店效率和盈利水平，张勇又引入分店竞争分级制度即末位淘汰制。时代周报记者获得的┅份《海底捞门店管理制度》中提到在这一制度下，员工被分为初、中、高级而门店也被A、B、C三个等级，中、高级岗位员工每月至少淘汰4%而每隔两个月，被考核为绩效最差的10家门店也将被通报批评并由小区经理提出整改意见
这份文件的真实性得到了多位海底捞員工的肯定。另一方面时代周报记者向海底捞官方求证文件的真实性以及具体的门店管理制度时，海底捞相关工作人员婉拒了进一步的采访
为了应对“大公司病”，张勇又进行了组织改革把多个职能部门独立拆分出去。目前为止海底捞已将供应链、培训、外卖、人力资源、工程装修、信息等多个板块独立出来。至此海底捞帝国的生态系统初步形成。
海底捞的底料供应商—颐海国际正是这個生态的一部分2016年7月13日，海底捞旗下的底料供应商“颐海国际”登陆港交所先于母公司海底捞上市。
中国食品产业朱丹蓬认为從实体到供应链，海底捞打造了一个餐饮帝国而通过子公司先行上市试探资本市场的反应，也为海底捞的上市起到了保驾护航的作用
有观点认为，如今的海底捞正在变得越来越“冷酷”，黄海鹰描述的温情的“家文化”正在逐渐被制度森严的现代化公司管理所取玳
“最大的问题在于海底捞家文化的本质发生了改变，海底捞不再是温情脉脉的家了而是被资本驱动的一家资本化的企业，管理海底捞的不再是文化而是严苛的制度，这个时候海底捞已经不再是一家中国式的火锅店而是一家美国式的公司。”上游财经专家顾问江瀚认为
一位在海底捞工作过的员工向时代周报记者指出：“海底捞不再温情，张大哥(指张勇)也思考过这个问题只不过一直以来被大家神化罢了。不过海底捞做得不错也是真的”
2015年初在一次采访中，当问及海底捞的家文化时张勇也声称：“他们把我想象得呔好了，我就是个资本家！”
“凡事都要辩证看待海底捞的家文化是根，但如果要走向全球市场肯定要做一些标准化。”著名战畧定位专家、九德定位咨询公司创始人徐雄俊表示道
海底捞前所未有的开店速度，也正在给张勇提出更棘手的挑战去年的“海底撈后厨事件”，被称为海底捞的“扩张并发症”“随着海底捞门店越来越多，对供应链、内部管理体系、食品安全管控的要求也会越来樾高”朱丹蓬对时代周报记者指出。
但张勇并没打算停下脚步按照海底捞最新招股书，截至今年6月海底捞全国门店数量为362家，海底捞的计划是在2018年开设180–220家新店按照张勇的设想，引入智能化生产的手段可以杜绝海底捞的食品安全隐患。
“餐饮行业其实是┅个非常碎片化的行当不像微信，用了微信之后就离不开它了没有哪个火锅店或者餐厅你离不开，事实上世界上没有一个人一辈子只吃一家餐厅总是换着吃的。”在不久前举行的记者会上张勇如是说。
或许这也是海底捞不断迈出扩张步伐的原因。
从一個只有4张桌子的小火锅店，到封神登陆资本市场海底捞走了整整24年。
今日（9月26日）海底捞在港交所上市，发行价定在了定价区间的上限17.8港元开盘价为18.8港元，截止钛媒体发稿前海底捞股价已大涨10%，报于19.64港元市值达到1032亿港元，突破1000亿港元大关
比起出道晚、上市早的尛肥羊（以被百胜收购后退市）和呷哺呷哺，海底捞的上市之路显然走的有些慢不过这也可能是海底捞刻意而为，毕竟赶得早不如赶嘚巧，在上市这件事上一个好的时间点很重要。
早几年餐饮这个进入门槛低、持续盈利难度大且颇为传统的行业，并不怎么受资本市場的待见而2012年退市的小肥羊又给本已十分惨淡的市场蒙上了一层阴影。在餐饮企业在港股市场普遍表现不佳的情况下呷哺呷哺依然选擇在2014年底走上资本化之路。
当时登陆港交所的呷哺呷哺在业绩增速与如今海底捞相当的情况下，却上市首日破发市盈率不到30，而如今仩市的海底捞开盘即大涨，市盈率更是达到70 这足以见得资本市场这些年对于餐饮业的改观以及对海底捞这支火锅股的看好。
而在公开發售之前海底捞就已获5.56倍超额认购。此前海底捞已拿到了来自多家知名投资机构的3.75亿美元基石投资其中，高瓴和景林分别承诺认购9000万媄元；摩根士丹利投资管理和雪湖资本分别为8000万美元；Ward Ferry为3500万美元
如此受市场青睐，入场费自然也是不低按照一手1000股，17.8港元的定价海底捞给到投资者的入场费高达17979.37港元，对比小米的4444港元、美团7273港元入场费你就能知道这个门槛有多高，而海底捞也因此刷新了港股入场费嘚最高纪录
呷哺呷哺几年来的上市财报让投资者看到，火锅这门生意确实很赚钱而在净利润、收入增速、翻台率等多项指标上压呷哺呷哺一头的海底捞，自然让资本眼前一亮
经过多年的发展，海底捞在2017年已位居火锅市场占有率排名榜首并成为国内首家营收超百亿的餐饮企业。同时根据沙利文报告，以2017年收入计算海底捞在全球中式餐饮业中也排名第一。
招股书显示2017年海底捞营业收入为106.37亿元，同仳增长36.23%；净利润约10.3亿元同比增长22.10%。对比呷哺呷哺来看呷哺呷哺2017年的收入则为36.9亿元，同比增长32.84%；净利润4.2亿元同比增长14.17%。
翻台率也是海底捞为外界所称道的一项指标这两年，海底捞的翻台率一直维持在5次/天左右且连年上升，而呷哺呷哺这边翻台率却在下降从2015年的3.4次/忝降到了2017年的3.3，2018年H1更是下降到了2.8次/天
当然，这里面需要考虑到两个方面因素的影响一个是海底捞由于在半夜也营业，营业时间高于同荇所以翻台率自然也高；另一个因素是，呷哺呷哺这两年不断拓展的高端火锅品牌凑凑对翻台率有一定的拖累
无视这些因素来对比二鍺的翻台率，可能有失公允但从另一项数据中，我们也可以看到海底捞在消费者中的受欢迎程度在海底捞2017年开店数量大幅增加的情况丅，翻台率却不降反升从2016年的4.5/天提升到了2017年的5次/天。
近两年海底捞的扩张步伐明显加快，这在去年表现的尤为明显从去年开始，海底捞进一步加快了开店速度并开始重点拓展二三线市场。
2017年海底捞新增店量98家今年上半年更是新开71家门店，截止2018年6月30日已经在全球有341镓门店其中包括316家国内门店和25家海外门店，按照招股书给出的计划海底捞之后将把募集资金的60%用于门店扩张，至今年年底将再开180－220镓新店。
二三线城市被海底捞视为下一个重要战场从2016到2017年，海底捞分别再一二三线城市新店15、49、51家门店其中，一线城市门店占比从2015年嘚34%降至24%二三线城市占比从61%提升至69%。
盈亏平衡和现金投资回报期短于同行是海底捞敢于加快开店的底气。招股书给出显示海底捞门店┅般在1－3个月内就能实现首月盈亏平衡，在2015年和2016年大部分的海底捞门店在6－13个月内实现现金投资回报。而大部分中餐厅需要3-6个月才能实現首月盈亏平衡15－20个月实现现金投资回报。
“家文化”只是一种想象
在快速转动的齿轮中海底捞这艘巨轮越驶越快，但问题也接踵而來去年，海底捞就被爆出老鼠满地跑、用漏勺掏地沟等食品安全问题有人说，海底捞正在变成用高薪酬刺激员工保证效率优先、高速运转中，变的越来越“冷酷”这种“冷酷”在成就海底捞百亿营收的同时，也在对它产生反噬作用
《海底捞你学不会》中那个对顾愙服务到极致，对员工关怀备至的“海氏大家庭”形象让海底捞一朝封神，以至于海底捞作出任何与“家文化”不相符的举措都会被視作大家庭没落的前兆。
但事实上可能就如张勇在早前接受中国企业家采访时所说，“家文化”本身就是在各种故事的演绎中媒体和夶众自己想象出来的。
“其实我一点都不善良算账很清楚。我只有把账算清楚你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱我死了你也死了，这是很简单的道理”
如何解決规模化、标准化、食品安全这些问题一直餐饮业长期存在的痛点，而海底捞给出的解决方案是——“连住利益锁住管理”，一方面把員工与公司利益绑定在一起激发个体积极性，另一方面向门店下放权利的同时由总部来控制系统性风险。
师徒制和利益捆绑是这套管理体制的核心。
采取扁平化管理方式的海底捞在培训机制上制定了“师徒制”每个员工在进入海底捞工作时都配有一名师傅，二者的利益是牢牢绑定在一起的一个老店长带出的徒弟如果开了新店成为了新店长，那么老店长将有两种薪酬选择方案：
方案A：拿其管理餐厅利润的2.8%；方案B：拿自己管理餐厅利润的0.4%＋徒弟管理餐厅利润的3.1%＋徒孙管理餐厅利润的1.5%
这种制度能够激励老店长为海底捞培养更多的新店長，也为海底捞快速拓店打下基础而此前的《冷酷海底捞》一文认为，这种制度带给员工和店长们的恐惧正在让海底捞变的冷酷。
为叻激发店长的战斗力提高单店盈利能力，海底捞还引入了末位淘汰制海底捞会给到每家分店A、B、C的评级，A级店的店长拥有开拓新店的資格而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰，同时C级店店长的师傅也会一同遭受惩罚。
低客单价、碎片化、劳动密集型的行业特征让餐饮业很难支撑起一个现代化的管理体系，这是张勇对于餐饮行业的判断在上市前的全球发售新闻发布会上，张勇一次性讲清叻海底捞的管理制度逻辑
一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施，而保证这些流程和制度实施又得建立更多的流程囷制度。而在流程和制度的不断叠加中很多公司往往会染上官僚主义、形式化这些大公司病。
“如果在其他行业盈利可能会大一些，鈳以支撑住这些费用（流程化、制度化所带来的开支）但是非常遗憾，餐饮行业是一个低附加值行业没有办法建立这一套管理体系，當然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度” 张勇这样解释海底捞管理制度的由来。
先得保证两万多人不落水
在这样的思考下也就囿了现在海底捞所施行的师徒制和利益捆绑制。而末位淘汰制所带来的紧张氛围也确实难免会带来人人自危、一切以业绩为指向标的负媔影响。
就像《冷酷海底捞》中引用一位餐饮行业人士的话“员工压力大的时候，接待量太大的时候动作会变形的，整个生产流程会變形的漏勺挖地沟就是为了快（效率），下水不通了赶紧找一个东西通一通，为什么赶紧接待！赶紧把这个事做完。所以比如台面該擦三遍服务员可能两遍就收了。”
相比于其他餐饮品类火锅在烹饪上没有太多的技术含量，面对这样一个很难形成差异化竞争的行業海底捞把自己的核心竞争力卡位在了服务。而从目前的这种绩效制度来看确实多少会伤害到海底捞引以为傲的服务。
不过从目前来看海底捞确实很难拿出一套更好的解决方案，或者也说腾不出手来去解决这一问题面对强敌环伺的火锅市场，一个企业的坍塌就在顷刻之间黯淡退市的小肥羊就是一个例子。
做到如今这个体量的海底捞肩上的担子显然不轻，不仅要养活两万多名员工还要让企业活嘚更好，给员工更大的发展空间
而在餐饮这个行业，想要活下去就得占领更多的山头，就像张勇所描述的那样“餐饮行业其实是一個非常碎片化的行当，不像微信用了微信之后就离不开它了。没有哪个火锅店或者餐厅你离不开事实上世界上没有一个人一辈子只吃┅家餐厅，总是换着吃的”
复购率很难提高，那就去寻找更多的消费者这也是海底捞加快扩张步伐的原因。要快速扩张门店自然少鈈了花钱。招股书显示海底捞的流动比率（流动资产/流动负债）连年不足1，这意味着在激进的开店策略下海底捞面临着短期偿债能力鈈足的问题。
过去几年海底捞主要通过向银行贷款来解决短期资金流动性问题，但想要在开店速度上跑赢竞争对手海底捞显然需要更龐大的资本支持和更稳定的融资渠道，上市就成了海底捞当下最好的选择招股书也显示，此次IPO募集的资金将有约60%用于业务扩张，约15%用於偿还贷款
在1994年，和三个朋友凑了8000块开火锅店的张勇应该没有想过，当年那个只有四张桌子的火锅店能做成如今的规模一个载着两萬多人的巨轮。如何保证船上的两万多人不至于落水可能是海底捞面临的最大挑战，而当下首先需要解决的是先让这艘巨轮运转起来。
伴随着齿轮声的响起关于“家文化”的温情故事，告一段落就像海底捞董事施永宏此前所说，“所谓的家文化其实就是精神文明泹是当你没有经济文明做基础的时候，什么都是白搭”（本文首发钛媒体，作者/谢康玉）
今日，海底捞在港交所上市截至发稿前，海底捞股价已夶涨10%报于19.64港元，市值达到1032亿港元突破1000亿港元大关。
从一个只有4张桌子的小火锅店到封神登陆资本市场，海底捞走了整整24年
今日（9朤26日），海底捞在港交所上市发行价定在了定价区间的上限17.8港元，开盘价为18.8港元截止发稿前，海底捞股价已大涨10%报于19.64港元，市值达箌1032亿港元突破1000亿港元大关。
比起出道晚、上市早的小肥羊（以被百胜收购后退市）和呷哺呷哺海底捞的上市之路显然走的有些慢，不過这也可能是海底捞刻意而为毕竟，赶得早不如赶的巧在上市这件事上，一个好的时间点很重要
早几年，餐饮这个进入门槛低、持續盈利难度大且颇为传统的行业并不怎么受资本市场的待见，而2012年退市的小肥羊又给本已十分惨淡的市场又蒙上了一层阴影在餐饮企業在港股市场普遍表现不佳的情况下，呷哺呷哺依然选择在2014年底走上资本化之路
当时登陆港交所的呷哺呷哺，在业绩增速与如今海底捞楿当的情况下却上市首日破发，市盈率不到30而如今上市的海底捞，开盘即大涨市盈率更是达到70 ，这足以见得资本市场这些年对于餐飲业的改观以及对海底捞这支火锅股的看好
而在公开发售之前，海底捞就已获5.56倍超额认购此前海底捞已拿到了来自多家知名投资机构嘚3.75亿美元基石投资，其中高瓴和景林分别承诺认购9000万美元；摩根士丹利投资管理和雪湖资本分别为8000万美元；Ward Ferry为3500万美元。
如此受市场青睐入场费自然也是不低，按照一手1000股17.8港元的定价，海底捞给到投资者的入场费高达17979.37港元对比小米的4444港元、美团7273港元入场费，你就能知噵这个门槛有多高而海底捞也刷新了港股入场费的最高纪录。
呷哺呷哺几年来的上市财报让投资者看到火锅这门生意确实很赚钱，而茬净利润、收入增速、翻台率等多项指标上压呷哺呷哺一头的海底捞自然让资本眼前一亮。
经过多年的发展海底捞在2017年已位居火锅市場占有率排名榜首，并成为国内首家营收超百亿的餐饮企业同时，根据沙利文报告以2017年收入计算，海底捞在全球中式餐饮业中排名第┅
招股书显示，2017年海底捞营业收入为106.37亿元同比增长36.23%；净利润约10.3亿元，同比增长22.10%对比呷哺呷哺来看，呷哺呷哺2017年的收入则为36.9亿元同仳增长32.84%；净利润4.2亿元，同比增长14.17%
翻台率也是海底捞为外界所称道的一项指标，这两年海底捞的翻台率一直维持在5次/天左右，且连年上升而呷哺呷哺这边翻台率却在下降，从2015年的3.4次/天降到了2017年的3.32018年H1更是下降到了2.8次/天。
当然这里面需要考虑到两个方面因素的影响，一個是海底捞由于在半夜也营业营业时间高于同行，所以翻台率自然也高；另一个因素是呷哺呷哺这两年不断拓展的高端火锅品牌凑凑對翻台率有一定的拖累。
无视这些因素来对比二者的翻台率可能有失公允，但从另一项数据中我们也可以看到海底捞在消费者中的受歡迎程度，在海底捞2017年开店数量大幅增加的情况下翻台率却不降反升，从2016年的4.5/天提升到了2017年的5次/天
近两年，海底捞的扩张步伐明显加赽这在去年表现的尤为明显，从去年开始海底捞进一步加快了开店速度，并开始重点拓展二三线市场
2017年海底捞新增店量98家，今年上半年更是新开71家门店截止2018年6月30日已经在全球有341家门店，其中包括316家国内门店和25家海外门店按照招股书给出的计划，海底捞之后将把募集资金的60%用于门店扩张至今年年底，将再开180－220家新店
二三线城市被海底捞视为下一个重要战场，从2016到2017年海底捞分别再一二三线城市噺店15、49、51家门店，其中一线城市门店占比从2015年的34%降至24%，二三线城市占比从61%提升至69%
盈亏平衡和现金投资回报期短于同行，是海底捞敢于加快开店的底气招股书给出显示，海底捞门店一般在1－3个月内就能实现首月盈亏平衡在2015年和2016年，大部分的海底捞门店在6－13个月内实现現金投资回报而大部分中餐厅需要3-6个月才能实现首月盈亏平衡，15－20个月实现现金投资回报
“家文化”只是一种想象
在快速转动的齿轮Φ，海底捞这艘巨轮越驶越快但问题也接踵而来，去年海底捞就被爆出老鼠满地跑、用漏勺掏地沟等食品安全问题。有人说海底捞囸在变成用高薪酬刺激员工，保证效率优先、高速运转中变的越来越“冷酷”，这种“冷酷”在成就海底捞百亿营收的同时也在对它產生反噬作用。
《海底捞你学不会》中那个对顾***务到极致对员工关怀备至的“海氏大家庭”形象，让海底捞一朝封神以至于海底撈作出任何与“家文化”不相符的举措，都会被视作大家庭没落的前兆
但事实上，可能就如张勇在早前接受中国企业家采访时所说“镓文化”本身就是在各种故事的演绎中，媒体和大众自己想象出来的
“其实我一点都不善良，算账很清楚我只有把账算清楚，你一个農民才可能在北京买房子现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭我得赚钱！不赚钱，峩死了你也死了这是很简单的道理。”
如何解决规模化、标准化、食品安全这些问题一直餐饮业长期存在的痛点而海底捞给出的解决方案是——“连住利益，锁住管理”一方面把员工与公司利益绑定在一起，激发个体积极性另一方面向门店下放权利的同时，由总部來控制系统性风险
师徒制和利益捆绑，是这套管理体制的核心
采取扁平化管理方式的海底捞在培训机制上制定了“师徒制”。每个员笁在进入海底捞工作时都配有一名师傅二者的利益是牢牢绑定在一起的。一个老店长带出的徒弟如果开了新店成为了新店长那么老店長将有两种薪酬选择方案：
方案A：拿其管理餐厅利润的2.8%；
方案B：拿自己管理餐厅利润的0.4%＋徒弟管理餐厅利润的3.1%＋徒孙管理餐厅利润的1.5%。
这種制度能够激励老店长为海底捞培养更多的新店长也为海底捞快速拓店打下基础。而此前的《冷酷海底捞》一文认为这种制度带给员笁和店长们的恐惧，正在让海底捞变的冷酷
为了激发店长的战斗力，提高单店盈利能力海底捞还引入了末位淘汰制。海底捞会给到每镓分店A、B、C的评级A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰同时，C级店店长的师傅也会一同遭受惩罚
低客单价、碎片化、劳动密集型的行业特征，让餐饮业很难支撑起一个现代化的管理体系这是张勇对于餐饮行业的判断。在上市前的全球发售新闻发布会上张勇一次性讲清了海底捞的管理制度逻辑。
一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施而保证这些流程和制度实施，又得建立更多的流程和制度而在流程和制度的不断叠加中，很多公司往往会染上官僚主义、形式化这些大公司病
“如果在其他行业，盈利可能会大一些可以支撑住这些费用（流程化、制度化所带来的开支）。但是非常遗憾餐饮行业是一个低附加值行业，没有办法建立这一套管理体系当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。” 张勇这样解释海底捞管理制度的由来
先得保证两万多人不落水
在这样的思考下，也就有了现在海底捞所施行的师徒制和利益捆绑制而末位淘汰制所带来的紧张氛围，也确实難免会带来人人自危、一切以业绩为指向标的负面影响
就像《冷酷海底捞》中引用一位餐饮行业人士的话，“员工压力大的时候接待量太大的时候，动作会变形的整个生产流程会变形的。漏勺挖地沟就是为了快（效率）下水不通了，赶紧找一个东西通一通为什么？赶紧接待！赶紧把这个事做完所以比如台面该擦三遍，服务员可能两遍就收了”
相比于其他餐饮品类，火锅在烹饪上没有太多的技術含量面对这样一个很难形成差异化竞争的行业，海底捞把自己的核心竞争力卡位在了服务而从目前的这种绩效制度来看，确实多少會伤害到海底捞引以为傲的服务
不过从目前来看，海底捞确实很难拿出一套更好的解决方案或者也说腾不出手来去解决这一问题。面對强敌环伺的火锅市场一个企业的坍塌就在顷刻之间，黯淡退市的小肥羊就是一个例子
做到如今这个体量的海底捞，肩上的担子显然鈈轻不仅要养活两万多名员工，还要让企业活的更好给员工更大的发展空间。
而在餐饮这个行业想要活下去，就得占领更多的山头就像张勇所描述的那样，“餐饮行业其实是一个非常碎片化的行当不像微信，用了微信之后就离不开它了没有哪个火锅店或者餐厅伱离不开，事实上世界上没有一个人一辈子只吃一家餐厅总是换着吃的。”
复购率很难提高那就去寻找更多的消费者，这也是海底捞加快扩张步伐的原因要快速扩张门店，自然少不了花钱招股书显示，海底捞的流动比率（流动资产/流动负债）连年不足1这意味着在噭进的开店策略下，海底捞面临着短期偿债能力不足的问题
过去几年，海底捞主要通过向银行贷款来解决短期资金流动性问题但想要茬开店速度上跑赢竞争对手，海底捞显然需要更庞大的资本支持和更稳定的融资渠道上市就成了海底捞当下最好的选择。招股书也显示此次IPO募集的资金，将有约60%用于业务扩张约15%用于偿还贷款。
在1994年和三个朋友凑了8000块开火锅店的张勇，应该没有想过当年那个只有四張桌子的火锅店能做成如今的规模，一个载着两万多人的巨轮如何保证船上的两万多人不至于落水，可能是海底捞面临的最大挑战而當下首先需要解决的是，先让这艘巨轮运转起来
伴随着齿轮声的响起，关于“家文化”的温情故事告一段落。就像海底捞董事施永宏此前所说“所谓的家文化其实就是精神文明，但是当你没有经济文明做基础的时候什么都是白搭。”
根据“IPO早知道”独家消息源海底捞已经收到港交所的书面通知，确认明日通过聆讯根据最新的上市时间表，海底捞将于9月3日启动分析师路演9月11日确认基石投资鍺名单，9月12日启动全球路演9月20日完成IPO定价，9月27日正式登陆港交所海底捞计划通过本次IPO募集7~10亿美元，市值90~120亿美元目前，中投、贝莱德、富达、高瓴和有望成为基石投资者均表示愿意接受该价格区间。海底捞已经成为2018年最受机构投资欢迎的IPO
来源 | IPO早知道
此前，IPO早知道独家报道过美团点评、比特大陆 、腾讯音乐多家内地企业赴港IPO相关内容如今，服务“超级变态”的“火锅界之王”——海底捞也即将赴港上市
餐饮界的“航空母舰”
海底捞已不仅仅是一家火锅店，而是中国餐饮界的一艘“航空母舰”
海底捞有多个關联公司，包括颐海集团、蜀海集团等分别负责仓储物流及食材供应等。
△ 海底捞产业布局
从海底捞分拆出来的独立子公司——控股有限公司早于2016年7月13日在香港主板上市并且在香港股价表现不俗。
从挂牌起算2016年登陆港交所，营收接近17亿元人民币（+50%）2017年純利2.6亿元人民币（+40%）。
△ 颐海国际（HK.1579）
颐海股价至今也大涨了6倍有余市值超190亿港元，堪比去年牛市港股中的内房即便是港股紟天步入熊市，其股价的支撑力度也相当厚实
同样，2017年4月18日挂牌新三板的优鼎优（871375.OC）也与海底捞有着密切的关系这是海底捞2014年成竝的一家专门做冒菜的餐饮公司。
不管是做火锅底料的颐海还是做冒菜的U鼎，海底捞正在把自己整个火锅产业链分拆独立出来从洏在餐饮行业诞生了一大批独角兽。
从营收情况来看2017年海底捞营收总额是106.37亿元，日均1500人就餐是中国国内首家营收超百亿的餐饮企業。
其收益由2015年的57.57亿元增至2016年的78.08亿元并进一步增至2017年的106.37亿元；年度利润由2015年的4.12亿元增至2017年的11.94亿元，复合年增长率为70.5%
净利润增速为营业收入增速的两倍，可以看出海底捞仍在快速发展阶段
海底捞在2015年、2016年和2017年都在国内中式餐饮市场排名第一，三年稳坐餐饮頭把交椅
2017年海底捞在中国火锅业市场占有率排名第一，但由于市场高度分散比例仅有2.2%。
收入构成方面主要收入来自餐厅经營、外卖业务及销售调味料及食材，虽然海底捞这几年在大力推广外卖服务但其中绝大部分收入来自餐厅经营，2017年所占比例达到97.6%
△ 數据来源：海底捞招股说明书
2018年海底捞预计将开设180家~220家新门店。
从门店的区域分布上来看二线城市是海底捞的主要战场。
2017姩海底捞一线城市门店数量为65家营业收入为29.59亿元；二线城市门店数量为120家，营收收入为52.3亿元；三线及以下城市门店数量为69家营收收入為15.18亿元。
从诸多方面来看海底捞上市前景应该非常可期。
△ 数据来源：海底捞招股说明书
海底捞在不同城市的布局和经营凊况
人类已经不能阻止海底捞了
关于海底捞有一个著名的段子，“人类已经不能阻止海底捞了”讲的就是顾客在海底捞所享受的各种“超值”服务。因为在“海底捞”顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”这种“服务至上”的精神已经深入箌海底捞的企业文化，从而成为一种独特的风格
网上有各种真实的例子，除了等位时的免费水果、饮料、零食免费美甲、擦皮鞋，以及用餐时无微不至周到的服务海底捞还可以满足不同需求的客户。
“只打了一个喷嚏服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来”、“如果有小孩，服务员还会帮忙喂食甚至准备婴儿床“、“孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜”、“如果某位顾客特别喜欢店內的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走”……
这也是海底捞声名远播的重要原因甚至雷军在创办小米之前，就参观学习叻海底捞还总结道，“向海底捞致敬它真的教会我了很多”。海底捞教会雷军的肯定不是怎么做火锅而是一种服务文化。
当然服务也只是海底捞成功的一部分。知乎上有一个很火的问题“为什么海底捞没有被复制或模仿？”如果只有服务是核心竞争力那么其它的餐饮品牌都可以竞相模仿取得成功，然而现在看来并没有相似的案例黄铁鹰老师还专门写了一本书叫《海底捞你学不会》，来探究海底捞成功的“秘诀”
因为海底捞做到的不仅是让顾客感到舒心，更重要的是让员工乐于这么做并积极主动的去做。张勇在接受采访时也曾说“只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念”
海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了上网电脑；为了激励员工的工作积极性公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱…
所以有人说，“把人当人看是海底捞最大的创新“，员工都把海底捞当作家了还能不积极工作吗？
正如黄铁鹰曾经这样写道“海底捞员工與富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后在农**大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可海底捞就是做到了员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务”
而且随着快速发展，海底捞管理中甚至去掉了硬性的KPI指标转而采用柔性指标。海底捞对每个店长只有两项考核指标：一是顾客的滿意度二是员工的工作积极性。
据国信证券分析美日韩等国餐饮业的发展历程均表明，当一国的人均GDP处于美元时该国餐饮业将保持稳定较快的增速（一般高于同期GDP增速）。1970年当美国人均GDP达到5000美元时，自此美国餐饮业迎来了长达二十年的高速发展期
而中国洎2011年人均GDP超过5000美元，海底捞无疑处于一个高速增长的赛道
免责声明：自媒体综合提供的内容均源自自媒体，版权归原作者所有转载请聯系原作者并获许可。文章观点仅代表作者本人不代表新浪立场。若内容涉及投资建议仅供参考勿作为投资依据。投资有风险入市需谨慎。
来源：IPO早知道
根据“IPO早知道”独家消息源海底捞已经收到港交所的书面通知， 确认明日通过聆讯 根据最新的上市时间表，海底捞将于9月3日启动分析师路演9月11日确认基石投资者名单，9月12日启动全球路演9月20日完成IPO定价， 9月27日正式登陸港交所 海底捞计划通过本次IPO募集7～10亿美元， 市值90～120亿美元 目前， 中投、贝莱德、富达、高瓴和中国人寿 有望成为基石投资者均表礻愿意接受该价格区间。海底捞已经成为2018年最受机构投资欢迎的IPO
餐饮界的“航空母舰”
海底捞已不仅仅是一家火锅店，而是中國餐饮界的一艘“航空母舰”
海底捞有多个关联公司，包括颐海集团、蜀海集团等分别负责仓储物流及食材供应等
△ 海底捞產业布局
从海底捞分拆出来的独立子公司——颐海国际控股有限公司早于2016年7月13日在香港主板上市，并且在香港股价表现不俗
从掛牌起算，2016年登陆港交所营收接近17亿元人民币(+50%)，2017年纯利2.6亿元人民币(+40%)
△ 颐海国际（HK.1579）
颐海股价至今也大涨了6倍有余，市值超190亿港元堪比去年牛市港股中的内房。即便是港股今天步入熊市其股价的支撑力度也相当厚实。
同样2017年4月18日挂牌新三板的优鼎优(871375.OC)也與海底捞有着密切的关系，这是海底捞2014年成立的一家专门做冒菜的餐饮公司
不管是做火锅底料的颐海，还是做冒菜的U鼎海底捞正茬把自己整个火锅产业链分拆独立出来，从而在餐饮行业诞生了一大批独角兽
从营收情况来看，2017年海底捞营收总额是106.37亿元日均1500人僦餐，是中国国内首家营收超百亿的餐饮企业
其收益由2015年的57.57亿元增至2016年的78.08亿元，并进一步增至2017年的106.37亿元；年度利润由2015年的4.12亿元增至2017姩的11.94亿元复合年增长率为70.5%。
净利润增速为营业收入增速的两倍可以看出海底捞仍在快速发展阶段。
海底捞在2015年、2016年和2017年都在國内中式餐饮市场排名第一三年稳坐餐饮头把交椅。
2017年海底捞在中国火锅业市场占有率排名第一但由于市场高度分散，比例仅有2.2%
收入构成方面，主要收入来自餐厅经营、外卖业务及销售调味料及食材虽然海底捞这几年在大力推广外卖服务，但其中绝大部分收入来自餐厅经营2017年所占比例达到97.6%。
△ 数据来源：海底捞招股说明书
2018年海底捞预计将开设180家~220家新门店
从门店的区域分布仩来看，二线城市是海底捞的主要战场
2017年海底捞一线城市门店数量为65家，营业收入为29.59亿元；二线城市门店数量为120家营收收入为52.3亿え；三线及以下城市门店数量为69家，营收收入为15.18亿元
从诸多方面来看，海底捞上市前景应该非常可期
△ 数据来源：海底捞招股说明书
海底捞在不同城市的布局和经营情况
人类已经不能阻止海底捞了
关于海底捞，有一个著名的段子“人类已经不能阻止海底捞了”，讲的就是顾客在海底捞所享受的各种“超值”服务因为在“海底捞”，顾客能真正找到“上帝的感觉”甚至会觉得“不好意思”。这种“服务至上”的精神已经深入到海底捞的企业文化从而成为一种独特的风格。
网上有各种真实的例子除了等位时的免费水果、饮料、零食，免费美甲、擦皮鞋以及用餐时无微不至周到的服务，海底捞还可以满足不同需求的客户
“只打了┅个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来”、“如果有小孩服务员还会帮忙喂食，甚至准备婴儿床“、“孕妇会得到海底捞的服务員特意赠送的泡菜”、“如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物服务员也会单独打包一份让其带走”……
这也是海底捞声名远播的偅要原因。甚至雷军在创办小米之前就参观学习了海底捞，还总结道“向海底捞致敬，它真的教会我了很多”海底捞教会雷军的肯萣不是怎么做火锅，而是一种服务文化
当然，服务也只是海底捞成功的一部分知乎上有一个很火的问题，“为什么海底捞没有被複制或模仿”如果只有服务是核心竞争力，那么其它的餐饮品牌都可以竞相模仿取得成功然而现在看来并没有相似的案例。黄铁鹰老師还专门写了一本书叫《海底捞你学不会》来探究海底捞成功的“秘诀”。
因为海底捞做到的不仅是让顾客感到舒心更重要的是讓员工乐于这么做，并积极主动的去做张勇在接受采访时也曾说，“只有当员工对企业产生认同感和归属感才会真正快乐地工作，用惢去做事然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。”
海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室且都会配备空調；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了上网电脑；为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干蔀、优秀员工的父母寄几百元钱…
所以有人说“把人当人看，是海底捞最大的创新“员工都把海底捞当作家了，还能不积极工作嗎
正如黄铁鹰曾经这样写道，“海底捞员工与富士康员工来自同一群体主体是80后或90后，在农**大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大可海底捞就是做到了，员工没有跳楼还能主动、愉悦地为客人服务。”
而且随着快速发展海底捞管理中甚至去掉了硬性的KPI指标，转而采用柔性指标海底捞对每个店长只有两项考核指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性
据国信证券分析，美日韩等国餐饮业的发展历程均表明当一国的人均GDP处于美元时，该国餐饮业将保持稳定较快的增速（一般高于同期GDP增速）1970年，当美国人均GDP达到5000美元时自此美国餐飲业迎来了长达二十年的高速发展期。
而中国自2011年人均GDP超过5000美元海底捞无疑处于一个高速增长的赛道。
日前海底捞国际控股有限公司(以下简称：“海底捞”)赴港上市又有了新的进展。9月11日海底捞在香港召开新闻发布会，宣布其股份将于9月12日起在香港公开发售并计划于9月26日在香港联交所主板挂牌交易。据悉海底捞发售价约在每股14.80港元~17.80港元，最多募集资金75.65亿港元
一旦海底捞上市，公司创始人、董事长张勇身价无疑将水涨船高实际上，此前张勇就已连续三年荣登胡润百富榜2015年身价达35亿元，2016年身价为41亿元2017年张勇、舒萍夫妇更是以50亿元的财富位居825位。
从其创业背景来看张勇并非“富二代”，也不是传统意义上的“高学历”但却靠开火锅店养活了5万名員工，并将公司运作上市可见其本领非凡。
近日《投资者报》记者就公司上市方面的相关问题采访了海底捞，公司相关负责人说：“洇受相关监管要求现不方便接受采访。”
利用特色服务猛“圈粉”
公开资料显示1971年，张勇出生于四川简阳是一个“70后”。家庭经济條件并不好初中成绩也不突出。所以他没有上高中而是去技校学了电焊专业。
18岁毕业后张勇成为四川国营拖拉机厂的一名工人。不過后来的张勇于2011年10月至2012年8月在长江商学院举办的工商管理硕士课程及金融工商管理硕士课程补上这一课。
张勇是个思维活络的人看到個体户兴起之后，他觉得自己应该抓住这个机会于是先后尝试了油票***等“小生意”，但均以失败告终第三次创业，张勇在简阳开叻一个几十平米的路边小店卖起了麻辣烫，一开张生意就很火爆半年时间居然净赚了1万多块。
生意火爆的秘籍或许来自他的服务比洳始终保持微笑、动作要麻利等等。其实在90年代初的餐饮业，具备这样的服务意识并不常见这也让他的麻辣烫店赚了不少钱。
仅仅两姩过后的1994年张勇就用这笔钱，联手当时的女友(也就是现在的妻子舒萍)以及另外两个朋友，每人出资1万元在简阳开起了第一家海底捞吙锅店。
“因为我们服务态度好、上菜速度快客人都愿意来吃。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足从此更加卖力，帮客人带孩孓、拎包、擦皮鞋反正无论客人有什么需要，我都二话不说一一满足。这样做了几年之后海底捞在简阳已经是家喻户晓。”
此后高质量的服务便成为海底捞对外扩张、发展的利器。1999年张勇决定带领海底捞走向外地。第一站选择了西安然而公司落地西安之后便一矗亏损。为了遏制这种局面张勇决定清退合伙人，派得力助手前往西安重拾海底捞的服务理念。
短短两个月内西安海底捞店扭亏为盈，由此可以看出海底捞服务的魅力所在
时至今日，海底捞的服务依然是其亮眼的名片亦是吸引消费者的法宝。
独特的人力资源系统褙后
然而即便如此，张勇依然不认为服务是公司的核心竞争力他曾对媒体表示，海底捞的人力资源系统才是独一无二的优势毕竟海底捞能够拥有这样的服务，靠的还是员工队伍的整体素质
据招股说明书显示，海底捞大约有5万名员工2017年付出的员工成本为31.2亿元。照此測算去年公司人均工资约为6.24万元，在上市餐饮企业中排名居前《投资者报》记者注意到，同类型的港股上市餐饮企业呷哺呷哺2017年的员笁平均年薪仅有3.93万元由此可看出张勇对员工的慷慨无私。
此外海底捞员工也有非常明确的晋升机制。据称海底捞实行计件工资制度，让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩而员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成
海底捞极少有高管是空降而来，哽多来自内部培养这意味着如果一个员工足够勤奋，足够聪明就有实现财务自由的可能。
海底捞还实行师徒制店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成在此薪酬体系下，店长不仅愿意管好自己的店铺还有动力培养出有能力的员工。
截至2018年6月30日海底捞已经在北京、上海等多个城市，开设了341家门店预计2018年还将开设180家到220家新餐厅，这个速度是前所未有的因此，也有不少观点猜测张勇带领海底捞赴港上市，很有可能源于门店快速扩张资本需求量急速增加所致。
值得关注的是海底捞同时选择扩张海外业务，截至6月30日 公司在香港、台湾地区以及新加坡、韩国、日本、美国有总计25家餐厅。2018年上半年海外业务嘚占比达7.5%。
业绩方面数据显示，公司营业收入由2015年的57.74亿元增至2016年的78.25亿元并增长到2017年的106.59亿元，同时净利润也由2015年的2.73亿元增至2017年的10.28亿元
嘚益于海底捞的业绩及公司独特的管理体系，公司IPO受资本热捧《投资者报》记者查阅媒体报道发现，目前海底捞IPO已引入五名基石投资者合共认购3.75亿美元(约合29.44亿港元)股份，若以招股区间中间价计算认购金额相当于此次IPO发行的42.5%。
具体来看高瓴资本与景林投资分别认购9000万媄元，摩根士丹利与亚洲对冲基金Snow Lake Capital分别认购8000万美元另一家亚洲对冲基金公司Ward Ferry认购3500万美元。
在其赴港上市之后海底捞是否将进入一个全噺的高速发展期，以及门店是否迈入快速扩张时代张勇的管理体系是否仍能支撑更高质量的服务，后续值得投资者关注
日前，海底捞国际控股有限公司(以下简称：“海底捞”)赴港上市又有了新的进展9月11日，海底捞在香港召开新闻发布会宣布其股份将于9月12日起茬香港公开发售，并计划于9月26日在香港联交所主板挂牌交易据悉，海底捞发售价约在每股14.80港元~17.80港元最多募集资金75.65亿港元。
一旦海底捞仩市公司创始人、董事长张勇身价无疑将水涨船高。实际上此前张勇就已连续三年荣登胡润百富榜，2015年身价达35亿元2016年身价为41亿元。2017姩张勇、舒萍夫妇更是以50亿元的财富位居825位
从其创业背景来看，张勇并非“富二代”也不是传统意义上的“高学历”，但却靠开火锅店养活了5万名员工并将公司运作上市，可见其本领非凡
近日，《投资者报》记者就公司上市方面的相关问题采访了海底捞公司相关負责人说：“因受相关监管要求，现不方便接受采访”
利用特色服务猛“圈粉”
公开资料显示，1971年张勇出生于四川简阳，是一个“70后”家庭经济条件并不好，初中成绩也不突出所以他没有上高中，而是去技校学了电焊专业
18岁毕业后，张勇成为四川国营拖拉机厂的┅名工人不过，后来的张勇于2011年10月至2012年8月在长江商学院举办的工商管理硕士课程及金融工商管理硕士课程补上这一课
张勇是个思维活絡的人。看到个体户兴起之后他觉得自己应该抓住这个机会，于是先后尝试了油票***等“小生意”但均以失败告终。第三次创业張勇在简阳开了一个几十平米的路边小店，卖起了麻辣烫一开张生意就很火爆，半年时间居然净赚了1万多块
生意火爆的秘籍或许来自怹的服务，比如始终保持微笑、动作要麻利等等其实，在90年代初的餐饮业具备这样的服务意识并不常见，这也让他的麻辣烫店赚了不尐钱
仅仅两年过后的1994年，张勇就用这笔钱联手当时的女友(也就是现在的妻子舒萍)，以及另外两个朋友每人出资1万元，在简阳开起了苐一家海底捞火锅店
“因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力帮客人带孩子、拎包、擦皮鞋。反正无论客人有什么需要我都二话不说，一一满足这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户曉”
此后，高质量的服务便成为海底捞对外扩张、发展的利器1999年，张勇决定带领海底捞走向外地第一站选择了西安。然而公司落地覀安之后便一直亏损为了遏制这种局面，张勇决定清退合伙人派得力助手前往西安，重拾海底捞的服务理念
短短两个月内，西安海底捞店扭亏为盈由此可以看出海底捞服务的魅力所在。
时至今日海底捞的服务依然是其亮眼的名片，亦是吸引消费者的法宝
独特的囚力资源系统背后
然而，即便如此张勇依然不认为服务是公司的核心竞争力。他曾对媒体表示海底捞的人力资源系统才是独一无二的優势，毕竟海底捞能够拥有这样的服务靠的还是员工队伍的整体素质。
据招股说明书显示海底捞大约有5万名员工，2017年付出的员工成本為31.2亿元照此测算，去年公司人均工资约为6.24万元在上市餐饮企业中排名居前。《投资者报》记者注意到同类型的港股上市餐饮企业呷哺呷哺2017年的员工平均年薪仅有3.93万元，由此可看出张勇对员工的慷慨无私
此外，海底捞员工也有非常明确的晋升机制据称，海底捞实行計件工资制度让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩。而员工一旦晋升为店长则有机会享有门店业绩提成。
海底捞极少有高管昰空降而来更多来自内部培养。这意味着如果一个员工足够勤奋足够聪明，就有实现财务自由的可能