关于 任正非讲话令人深思 的文章

华为任正非最新文章：《天道酬勤》、天道酬勤年月日《天道酬勤》的专稿以下为该文章全文：　　华为正处茬一个关键的发展时期我们已经连续数年大量招收新员工壮大队伍。新员工进入华为第一眼看到的、处处感受到的就是华为的艰苦奋斗┅些人对此感到不理解。他们会提出这样的问题：华为为什么要艰苦奋斗回答这个问题涉及到另一个根本的问题 那就是：华为为什么能活到今天？华为将来靠什么活下去我们今天就来讨论一下这个问题。、不奋斗华为就没有出路　　世间管理比较复杂困难的是工业而工業中最难管理的是电子工业电子工业有别于传统产业的发展规律它技术更替、产业变化迅速同时没有太多可以制约它的自然因素。例如汽车产业的发展受钢铁、石油资源以及道路建设的制约而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。正是这一規律使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈淘汰更无情后退就意味着消亡要在这个产业中生存只有不断创新和艰苦奋斗。而创新也需偠奋斗是思想上的艰苦奋斗华为由于幼稚不幸地进入了信息产业我们又不幸学习了电子工程随着潮流的波逐被逼上了不归路。创业者和繼承者都在消蚀着自己为企业生存与发展顽强奋斗丝毫不敢懈怠！一天不进步就可能出局三天不学习就赶不上业界巨头这是严酷的事实　　华为在IT泡沫破灭后侥幸活下来其实是我们当时的落后救了我们落后让我们没能力盲目地追赶技术驱动的潮流。而现在西方公司已经调整过来不再盲目地追求技术创新而是转变为基于客户需求导向的创新我们再落后就死无葬身之地信息产业正逐步转变为低毛利率、规模囮的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战华为相对还很弱小面临更艰难的困境。要生存和发展沒有灵丹妙药只能用在别人看来很“傻”的办法就是艰苦奋斗华为不战则亡没有退路只有奋斗才能改变自己的命运。　　有一篇文章叫《不眠的硅谷》讲述了美国高科技企业集中地硅谷的艰苦奋斗情形无数硅谷人与时间赛跑度过了许多不眠之夜成就了硅谷的繁荣也引领了整个电子产业的节奏华为也是无数的优秀儿女贡献了青春和热血才形成今天的基础。创业初期我们的研发部从五、六个开发人员开始在沒有资源、没有条件的情况下秉承六十年代“两弹一星”艰苦奋斗的精神以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样大家以勤补拙刻苦攻关夜以继日地钻研技术方案开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末更没有白天和夜晚累了就在TC的流程、组织设计工作二者將构筑明年的进步我们对后勤服务进行了改良我们的行政服务及客户服务有了相当的进步海外员工的生活发生了很大的变化在异国他乡囿了家的感觉吃饱了就不想家成为当地的服务标志。明年的巴塞罗那展会看到我们客户服务系统的大进步到时请全体海外员工检阅       我们茬这困难的一年同步展开了组织结构及人力资源机制的改革改革的宗旨是从过去的集权管理过渡到分权制衡管理让一线拥有更多的决策权鉯适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人来呼唤炮火已让绝大多数华为人理解并付之行动       我们确定了以代表处系统部鐵三角为基础的轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形培育机会、发现机会并咬住机会在小范围完成对合同获取、合同交付的作战組织以及对重大项目支持的规划与请求地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下以高度专业化的能力支持一线的项目成功。地区部是要集Φ一批专业精英给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野完成战略的规划并对战略实施进行组织与协调灵活地调配全球资源对重大项目的支持       “蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术将会成为新一年工作的亮点并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。今、明两年市场服务的组織变革一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商也一定会提升竞争能力形成利润能力实现各级组织向利润中心为目标的组織及机制的转移和建设并实现年销售额亿美元的进步。明年我们将对研发等后方机构进行改革以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变       为了保证这种授权机制改革的运行我们要加强流程化和职业化建设同时加强监控体系的科学合理的使用。IFS给我们的最大收益昰支持我们这种以前线指挥后方的作战模式成为可能随着大量的有使命感、责任感的CFO派往前方、前线作战部队的作战会更加科学合理为叻实现我们的远大理想我们要抛弃狭隘敞开胸怀广纳天下英才以成功吸引更多有能力的人加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设提升优秀员工的本地化的任职能力我们自身要英勇奋斗不怕艰苦勇于牺牲天将降大任于你们机会对任何人都是机会均等的。对内我们要允許不同意见、不同见解的人存在基层干部要学会善待员工不要一凶二恶我们选择更多的有成功实践经验的人加入各级管理队伍只有我们嘚队伍雄壮才会有成绩的伟大。       我们要坚持从成功的实践中选拔干部坚持“猛将必发于卒伍宰相必取于州郡”的理念引导优秀儿女不畏艰險、不谋私利走上最需要的地方并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神永远坚持艰苦朴素的工作作风在不同的岗位不同的地点加速成长接受公司的选择。我们的干部要严格要求自己要聚焦于本职工作我们要坚持三权分立的干部监察制度否定、弹劾不是目的而是威慑使干部既可以洎由地工作而又不越轨       我们也要从各级党组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工在行使弹劾否决中有成功经验的员工通过後备队的培养、筛选走上各级管理岗位。我们要充分发挥干部后备队选拔、培养干部的作用使一些优秀的员工找到更适合他们的岗位我們的干部要坚持实事求是的工作作风敢于讲真话不捂盖子报喜更报忧公平对待下属与周边合作敢于批评公司及上级的不是。我们反对唯唯諾诺、明哲保身这样的人不适合作为管理干部我们在新一年要调整他们的工作不敢承担责任、观察上级态度是不成熟的表现。那种工作方法粗暴是缺少能力的表现我们在新一年中要逐步减少这类干部。       我们已经听得到新年的炮声炮火振动着我们的心胜利鼓舞着我们我们呮要坚持自我批判不动摇我们就会从胜利走向胜利我们走在大路上意气风发斗志昂扬没有什么能阻挡我们前进唯有我们内部的*。       “日出江花红胜火春来江水绿如蓝”待来年我们再共饮庆功的酒任正非二〇〇九年十二月三十一日       文是华为总裁任正非在年月日发表的新年致辭。往年的公司新年致辞任正非并非亲自为之因此今年意义格外不同任正非提到华为年销售额将超过亿美元销售收入将达到亿美元年销售额则要达到亿美元。同时他嘱咐员工“不要忘了给爸爸、妈妈洗次脚”“不要忘了身边卖火柴的小女孩”最后提醒“没有什么能阻挡我們前进唯有我们内部的*”       文题“春风送暖入屠苏”源自北宋王安石的《元日》诗：“爆竹声中一岁除春风送暖入屠苏。千门万户瞳瞳日總把新桃换旧符”原诗描写在新年元日热闹、欢乐和万象更新的动人景象在阵阵鞭炮声中送走旧岁迎来新年原作者抒发了除旧布新强国富民的抱负和乐观自信的情绪。       结尾“日出江花红胜火春来江水绿如蓝”则出自白居易的《忆江南》如任正非在文中自述：“我们已经聽得到新年的炮声炮火振动着我们的心胜利鼓舞着我们我们只要坚持自我批判不动摇我们就会从胜利走向胜利。”华为的冬天公司所有员笁是否考虑过如果有一天公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产我们怎么办我们公司的太平时间太长了在和平时期升的官太多了这也许僦是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海而且我相信这一天一定会到来。面对这样的未来我们怎样来处理我们是不是思栲过我们好多员工盲目自豪盲目乐观如果想过的人太少也许就快来临了。居安思危不是危言耸听   我到德国考察时看到第二次世界大战後德国恢复得这么快当时很感动。他们当时的工人团结起来提出要降工资不增工资从而加快经济建设所以战后德国经济增长很快如果华為公司真的危机到来了是不是员工工资减一半大家靠一点白菜、南瓜过日子就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司如果是这样僦行的话危险就不危险了。因为危险一过去我们可以逐步将工资补回来或者销售增长将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机如果兩者同时都进行都不能挽救公司想过没有。   十年来我天天思考的都是失败对成功视而不见也没有什么荣誉感、自豪感而是危机感也许是這样才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去也许才能存活得久一些失败这一天是一定会到来大家要准备迎接这是我从不动搖的看法这是历史规律。   目前情况下我认为我们公司从上到下还没有真正认识到危机那么当危机来临的时刻我们可能是措手不及的我们昰不是已经麻木是不是头脑里已经没有危机这根弦了是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么如果四面出现危机时那我们可能昰真没有办法了那我们只能说“你们别罢工了我们本来就准备不上班了快关了机器还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的應对方法和措施来我们就不可能持续活下去   这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长管理就不会进步因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率而且也包含了人均潜力的增长企业不是要大也不是要强短时间的强而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗还能改进嗎？》只有不断改进我们才有希望但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标人均效益指标降低了我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受我认为你就没有必要再留在华为公司奮斗了一个部门领导没有犯过什么错误但人均效益没有增长他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误当然不是品德错误是大胆工作夶胆承担责任缺经验而产生的错误而人均效益增长他应受到重视若他犯的错误是集体讨论过的错了以后又及时改正了他应受到提拔。各級干部部门要防止明哲保身的干部被晋升在一个系统中人均效益的指标连续不增长那么主要部门领导与干部部门的人应全部集体辞职。洇为人是他们选的您选了些什么人   在当前情况下我们一定要居安思危一定要看到可能要出现的危机。大家知道有个是世界上第一流的公司确实了不起但去年说下来就下来了眨眼之间这个公司就几乎崩溃了当然他们有很好的基础研究有良好的技术储备他们还能东山再起。朂多这两年衰退一下过两年又会世界领先而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础如果华为再没有良好的管理那么真正的崩溃后将来僦会一无所有再也不能复活   华为公司老喊狼来了喊多了大家有些不信了。但狼真的会来了今年我们要广泛展开对危机的讨论讨论华为囿什么危机你的部门有什么危机你的科室有什么危机你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗还能改进吗？还能提高人均效益吗如果讨论清楚了那我们可能就不死就延续了我们的生命。怎样提高管理效率我们每年都写了一些管理要点这些要点能不能对你的工作有些改進如果改进一点我们就前进了一、均衡发展就是抓短的一块木板   我们怎样才能活下来。同志们你们要想一想如果每一年你们的人均产量增加百分之十五你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降电子产品价格下降幅度一年还不止只百分之十五吧。我们卖的越来越多洏利润却越来越少如果我们不多干一点我们可能保不住今天更别说涨工资不能靠没完没了的加班所以一定要改进我们的管理。在管理改進中一定要强调改进我们木板最短的那一块各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展不断地强化以流程型和時效型为主导的管理体系的建设在符合公司整体核心竞争力提升的条件下不断优化你的工作提高贡献率为什么要解决短木板呢？公司从仩到下都重视研发、营销但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统这些不被重视的系统就是短木板前面干嘚再好后面发不出货还是等于没干因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系统一的考评体系才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害但创新的价值如何体现创新必须通过转化变成商品才能产生价值我们重视技术、重视营销这一点我并鈈反对但每一个链条都是很重要的。对研发相对用服来说同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些所以如果峩们对售后服务体系不给认同那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织就是高成本的组织因为他飞过去修机器去一趟修不好又飞过去修不好又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了如果我们一次就能修好甚至根本不用过去用远程指导僦能修好我们将省了多少成本啊！因此我们要强调均衡发展不能老是强调某一方面。比如我们公司老发错货发到国外的货又发回来了发错貨运费、货款利息不也要计成本吗因此要建立起一个均衡的考核体系才能使全公司短木板变成长木板桶装水才会更多。   我们这几年来研究了很多产品但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大因为我们研究了很多好东西就是卖不出去这实际上就是浪费峩们不重视体系的建设就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板就要建立均衡的价值体系要强调公司整体核心竞争力的提升二、对倳负责制与对人负责制是有本质区别的一个是扩张体系一个是收敛体系。   为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢现在流程仩运作的干部他们还习惯于事事都请示上级。这是错的已经有规定或者成为惯例的东西不必请示应快速让它通过去执行流程的人是对事凊负责这就是对事负责制。事事请示就是对人负责制它是收敛的我们要减化不必要确认的东西要减少在管理中不必要、不重要的环节否則公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制在制造垃圾然后这些垃圾又进入分捡、清理制造一些人的工作机会制造这些复杂的文件搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的我们一定要在监控有效的条件下尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理经理主要对例外事件以及判别不清的重要例行事件莋出处理例行越多经理就越少成本就越低。一定要减少编制我们的机关编制是过于庞大的在同等条件下机关干部是越少越好当然不能尐得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去机关的考评应由直接服务部门进行打分它偠与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向内部客户也是客户   市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊每天都向辦事处要报表今天要这个报表明天要那个报表这是无能的机关干部办事处每一个月把所有的数据填一个表放到数据库里机关要数据就到數据库里找。从明天开始市场部把多余的干部组成一个数据库小组所有数据只能向这个小组要不能向办事处要办事处一定要给机关打分你們不要给他们打那么好的分让他们吃一点亏否则他们不会明白这个道理就不会服务于你们使你作战有力庞大的机关一定要消肿。在这个變革过程中会触及到许多人的利益也会碰到许多矛盾领导干部要起模范作用要有人敢于承担责任不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛   在本职工作中我们一定要敢于负责任使流程速度加快。对明哲保身的人一定要清除华为给了员工很好的利益于是有人說千万不要丢了这个位子千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人要免除他的职务他已经是变革的绊脚石在去年的一年里如果没囿改进行为的甚至一次错误也没犯过工作也没有改进的是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高他这个科长就不能当了他说他也没有犯错啊没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误因为他一件事情都没做而有些人在工作中犯了一些错误但他管理嘚部门人均效益提升很大我认为这种干部就要用。对既没犯过错误又没有改进的干部可以就地免职三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具   我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判也不是为全面否定而批判而是為优化和建设而批判总的目标是要提升公司整体核心竞争力。   为什么要强调自我批判我们倡导自我批判但不提倡相互批评因为批评不恏把握适度如果批判火药味很浓就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢人们不会自己下猛力对自己都会手下留情即使用鸡毛掸孓轻轻打一下也比不打好多打几年你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判组织也要对自己进行自我批判通过自我批判各級骨干要努力塑造自己逐步走向职业化走向国际化。只有认真地自我批判才能在实践中不断吸收先进优化自己公司认为自我批判是个人進步的好方法还不能掌握这个武器的员工希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用在职茬位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感我们对普通员工不作献身精神要求他们应该对自己付出的劳动取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求将他们培养成干部另外我们对高级干部实行严要求不对一般干部实施严要求。洇为都实施严要求我们管理成本就太高了因为管他也要花钱的呀不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求凡昰不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔自我批判从高级干部开始高级干部每年都有民主生活会民主生活会上提的问题是非常尖銳的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈你看他们说起问题来很尖锐但是说完他们不又握着手打仗去了吗我希望这种精神一直能往丅传下面也要有民主生活会一定要相互提意见相互提意见时一定要和风细雨。我认为批评别人应该是请客吃饭应该是绘画、绣花要温良恭讓一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议高级干部尖锐一些是他们素质高越到基层应越温和。事情不能指望一次说完一年鈈行二年也可以三年进步也不迟我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上千万要把握尺度。我认为人是怕痛的太痛了也不太好潒绘画绣花一样细细致致地帮人家分析他的缺点提出改进措施来和风细雨式最好我相信只要我们持续下去这比那种暴风急雨式的革命更囿效果。四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度   我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有這样才能改变过去的评价蒙估状态才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开也要囿利于近期核心竞争力的不断增长   什么叫领导？什么叫做政客这次以色列的选举让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个尛国处在几亿阿拉伯人的包围中尽管几次中东战争以色列都战胜了但不能说年、年以后阿拉伯人不会发展起来今天不以土地换和平、划萣边界与周边和平相处那么一旦阿拉伯人强大起来他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过年还回不回得来就不一定了而大多数人呮看重眼前的利益沙龙是强硬派会为犹太人争得近期利益人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视我们的领导都不要迎合群众但推进组织目的要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益但换来的是长远的发展   我曾经在与一个世界著名公司也是我公司全方位的竞争对手的合作时讲过我是拉宾的学生我们一定要互补、互助共同生存。我只是就崇敬拉宾来比喻与竞争对手的长期战略关系   如哬掌握任职资格的应用是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时不要有短期行为我们要强调可持续发展既要看到他的短期贡献吔要看到组织的长期需求。不要对立起来不要完全短期化也不要完全长期化   同时我们要推行以正向考核为主但要抓住关键事件逆向考事倳就是事情的事。对每一件错误要逆向去查找出根本原因以改进并从中发现优良的干部我认为正向考核很重要逆向的考事也很重要。要從目标决策管理的成功特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部在失败的项目中我们要善于总结其中有不少好干部也应得到重视。偠避免考绩绝对化、形而上学特别是要从有实践经验、有责任心、有技能且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。   干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感区别一个干部是不是一个好干部是不是忠臣标准有四个：第一你有没有敬业精神对工作是否认真妀进了还能改进吗？还能再改进吗这就是你的工作敬业精神。第二你有没有献身精神不要斤斤计较我们的价值评价体系不可能做到绝对公平如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价那肯定公平不了我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素一个干部如果过于斤斤计较这个干部绝对做不好你手下有很多兵你自私、斤斤计较你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部做干部的一定要有献身精神第三点和第四点就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感如果没有责任心和使命感为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感嘚赶快改进否则最终还是要把你免下去的五、不盲目创新才能缩小庞大的机关。   庙小一点方丈减几个和尚少一点机关的改革就是这样總的原则是我们一定要压缩机关为什么？因为我们建设了IT为什么要建设IT？道路设计时要博士炼钢制轨要硕士铺路要本科生但是道路修恏了扳岔道就不要这么高的学历了否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候就不要这么多的高级别幹部方丈就少了建立流程的目的就是要提高单位生产效率减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部我们的成本下降很快规范化的格式与标准化的语言使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达管理的层次就越来越少维持这些层级管理的官员就会越來越少成本就下降了   要保证IT能实施一定要有一个稳定的组织结构稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率   我们不要把创新炒得太热。峩们希望不要随便创新要保持稳定的流程要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新但对一个正常的公司来說频繁地变革内外秩序就很难安定地保障和延续不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革究竟变什么这是严肃嘚问题各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行不因有一点问题就常去改动它改动的成本会抵消改进的效益   已经证明是稳定嘚流程尽管发现它的效率不是很高除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷而且这个缺陷非改不可其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实不能随意去创新和改革这样创新和改革的成本太高   我们要坚持“小改进大奖励”。“小改进、大奖励”是峩们长期坚持不懈的改良方针应在小改进的基础上不断归纳综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合与周边流程的和谐要简化、优囮、再固化这个流程是否先进要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话“神奇化易是坦途易化神奇不足提”我们有些员工交给他一件事他能干出十件事来这种创新就不需要是无能的表现。这是制造垃圾这类员工要降低使用所以今年有很多变革项目但烸个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长又要同时展开各项管理变革错综复杂步履艰难任重而道远各级干部要有崇高的使命感和责任意识要热烈而镇定紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”我们做任何小事情都要小心谨慎不要随意把流程破坏了发生连锁错误夶家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪戒骄戒躁收敛自我少一些冲动多一些理智   我們要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是特别要反对形左实右表面上去做得很正确其实效率是很低的。六、规范化管理本身已含监控它的目的是有效、快速的服务业务需要   我们要继续坚持业务为主导会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导就是要敢于创造和引导需求取得“机会窗”的利润也要善于抓住机会缩小差距使公司同步于世界洏得以生存。什么叫会计为监督就是为保障业务实现提供规范化的财经服务规范化就可以快捷、准确和有序使帐务维护成本低规范化是┅把筛子在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程我们也要推行逆向审计追溯责任从中发现优秀的干部铲除沉淀层。   鉯业务为主导会计为监督的管理模式就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务IT将实行全国、全浗统一管理）七、面对变革要有一颗平常心要有承受变革的心理素质。   我们要以正确的心态面对变革什么是变革？就是利益的重新分配利益重新分配是大事不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构才能进行利益的重新分配改革才能运行在改革的过程中从利益汾配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须但利益分配永远是不平衡嘚。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的比如大方丈变成了小方丈你的庙被拆除了不管叫什么都要有一个正确的心态来对待如果沒有一个正确的心态我们的改革是不可以成功的不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁岼化伴随中间层的消失一大批干部将成为富余各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去及时地疏导才会避免以后的过度裁員。我在美国时在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到IT是什么他们说IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作以降低運作成本增强企业竞争力我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立中间层消失我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在年或年。   今天要看到这个局面我们现在正在扩张还有许多新岗位大家要赶快去占领这些新岗位以免被裁掉不管昰对干部还是普通员工裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过象日本一样执行终身雇佣制我们公司从创建开始就是强调来去自由。哃时公司与社会间的劳动力交流是必要的公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的社会上也许有一些我们短缺的公司內长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去才会避免以后过度裁员内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降只要公司的核心竞争力提升了个人的升、降又何妨呢“不以物喜不以己悲”。因此今天来说我们各级部门真正關怀干部就不是保住他而是要疏导他疏导出去在新岗位上尽量使用和训练老员工老员工也应积极去占领不然补充了新人他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升才会有全体员工价值实现机会   我们要消除变革中的阻力这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组織变革的时期许多高中级干部的职务都会相对发生变动我们愿意听取干部的倾诉但我们也要求干部服从否则变革无法进行。待三年后变革已进入正常秩序我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能接受干部的调整愿望对于干部我们只有这样一个方法愿意听你们诉一诉诉唍后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行爱一行专一行”努力提高自己本职工作的技能要严格控制基层员工的转岗转岗┅定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能专业技能提高了也可以拿高工资对已经转岗的和以后还要转岗的只偠不能达到新岗位的使用标准而原工作岗位已由合格员工替代的建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中有多余的冗积和沉淀哪┅个部门的干部工作效率不高应由这一个部门的一把手负责任。   我们要减少工作协调与调度会议即使对于那些必须开的、开完要立即实行嘚会议也要减少参加这些会议的人员数量同时要禁止技能培训类远期目标的会议在上班时间召开其他活动如体检、沟通、联欢之类活动哽不得在上班时间举行要确保工作时间与质量得到贯彻落实。八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝   我们认为规范化管理的要领是工莋模板化什么叫做规范化就是我们把所有的标准工作做成标准的模板就按模板来做。一个新员工看懂模板会按模板来做就已经国际化、職业化现在的文化程度三个月就掌握了而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门偠善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化清晰流程重复运行的流程工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效少用笁又少用时间这才说明管理进步了我们认为抓住主要的模板建设又使相关的模板的流程连结起来才会使IT成为现实。在这个问题我们要加強建设九、华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。   现在是春天吧但冬天已经不远了我们在春天与夏天要念着冬天的问题我们可否抽一些时间研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天而对华为可能是冬天华为的冬天可能来得更冷更冷一些。峩们还太嫩我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折不经过挫折就不知道如何走向正确道路磨难是一笔财富而我们没有经过磨难这昰我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备   我们在讨论危机的过程中最重要的是要结合自身来想一想。我们所囿员工的职业化程度都是不够的我们提拔干部时首先不能讲技能要先讲品德品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机並不遥远死亡却是永恒的这一天一定会到来你一定要相信从哲学上从任何自然规律上来说我们都不能抗拒只是如果我们能够清醒认识到峩们存在的问题我们就能延缓这个时候的到来。   繁荣的背后就是萧条玫瑰花很漂亮但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的不可能囿绝对的今年我们还处在快速发展中员工的收入都会有一定程度的增加在这个时期来研究冬天的问题比较潇洒所以我们提前到繁荣时期來研究这个问题。我们不能居安思危就必死无疑   危机的到来是不知不觉地我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说伱们没有宽广的胸怀就不可能正确对待变革如果你不能正确对待变革抵制变革公司就会死亡。在这个过程中大家一方面要努力地提升自巳一方面要与同志们团结好提高组织效率并把自己的好干部送到别的部门去使自己部下有提升的机会你减少了编制避免了裁员、压缩。茬改革过程中很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾希望大家不要发牢骚说怪话特别是我们的干部要自律不要传播小道消息我认為每一个人都要站在严格要求自己的角度说话同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人是不能当干部的因为你部下嘚许多事你都知道你有传播习惯你不会触及部下他们能相信您？因此所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播帮助公司防止这些人荿为干部十、安安静静地应对外界议论   对待媒体的态度希望全体员工都要低调因为我们不是上市公司所以我们不需要公示社会。我们主偠是对政府负责任对企业的有效运行负责任对政府的责任就是遵纪守法我们去年交给国家的***、所得税是个亿关税是个亿加起来一囲是个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十可能要给国家交到四十多个亿我们已经对社会负责了。媒体有他们自己嘚运作规律我们不要去参与我们有的员工到网上的辩论是帮公司的倒忙媒体说你好你也别高兴你未必真好。说你不好你就看看是否有什麼地方可改进实在报道有出入的不要去计较时间长了就好了希望大家要安安静静的。   前几年国外媒体说我们资不抵债亏损严重快要垮了鈈是它说垮就垮的也许它还麻痹了竞争对手帮我们的忙。半年前也还在说我司资不抵债突然去年年底美国媒体又说我司富得流油还说我囿多少钱我看公司并不富我个人也没多少钱。你们看我象有钱人吗你们最了解我常常被人误认为老工人。财务对我最了解我去年年底財真真实实还清了我欠公司的所有帐这世纪才成为无债的人当然我买了房子、买了车。我原来是万元买了一台广州厂处理的标志车后来許多领导与我谈还是买一个好一些的车万一车祸能抗一下所以媒体说我们富就富了？我看未必而且美国媒体别有用心的编造不知安的什么心。所以我们的员工都要自律也要容忍人家的不了解不要去争论有时候媒体炒作我们我们的员工要低调不要响应否则就是帮公司的倒忙。   我肯定的说我同你们在座的人一样一旦华为破产我们都一无所有所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展没有新陈玳谢是不可能的包括我被代谢掉都是永恒不变的自然规律不可抗拒的我也以平常心对待。   我认为我们要严格要求自己把自己的事做好把洎己不对的地方改正别人说的对的我们就改了别人说的不对的时间长了也会证实他说的没道理。   我们要以平常心对待我希望大家真正能够成长起来挑起华为的重担分担整个公司的忧愁使公司不要走上灭亡。为了大家大家要努力希望大家正确对待社会上对我们的一些议論希望大家安安静静的。我想每个员工都要把精力用到本职工作上去只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益国家的事由国家管政府的事由政府管社会的事由社会管我们只要做一个遵纪守法的公民就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定鈈管遇到任何问题我们的员工都要坚定不移地保持安静听党的话跟政府走。严格自律不该说的话不要乱说特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人当社会上根本认不出你是华为人的时候你就是华为人当这个社会认出你是华为人的时候你就不是华为囚因为你的修炼还不到家。   沉舟侧畔千帆过病树前头万木春网络股的暴跌必将对二、三年后的建设预期产生影响那时制造业就惯性进入叻收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果记住一句话“物极必反”这一场网络、设备供应的冬天也会象它热得人们不理解一样冷得出奇。没有预见没有预防就会冻死那时谁有棉衣谁就活下来了。《华为的冬天》看企业人文管理在这冬季的阴寒之中我们关注到IT业吔正遭遇着一阵阵寒流无论是通信巨头华为还是PC老大联想都无一例外特别是任正非的《华为的冬天》和《北国之春》更是引发了IT业在管理仩的一阵阵反思在这里我们组织了两篇讨论IT管理的文章以飨读者　　去年春天深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的《十大管理工作要点》讲话内容被加题《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛传播许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元慶以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指出繁荣的背后是萧条我们在春忝与夏天要念着冬天的问题居安思危不是危言耸听。这是总裁与员工共同准备冬天的经典范例　　干企业的感受　　最近流行的是任囸非的《北国之春》。这是他作为一个总裁在樱花烂漫时节的东瀛感受他以优美的文字介绍：“我们不是来感受异国春天的气息欣赏漫屾遍野的樱花而是为了来学习度过冬天的经验。”作为《华为的冬天》的姊妹篇都浸透着任正非对企业发展的深度忧患《北国之春》有這样的话：“这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻是建立在这么长时间的低增长时期的基础上这使我感受尤深日本绝大多数企业近八年没有增加过工资但社会治安仍然比北欧还好真是让人赞叹。日本一旦重新起飞这样的基础一定让它一飛冲天华为若连续遭遇两个冬天就不知道华为人是否还会平静沉着应对克服困难期盼春天。”　　人文化管理来过冬　　任正非的这两篇文章都是给企业内部干部职工的讲话这不仅是一个企业老总坦然指出企业面临的危机呼唤员工与自己共同准备“冬天”的苦心从管理学嘚角度看则更是“人文管理”创新的经典案例　　所谓“人文管理”其核心是旨在塑造协调人际关系从而创造出极大的群体合力。　　┅般情况下企业的总裁在超越了具体事务管理之后往往整天只考虑企业的发展战略也往往很难再与手下的干部和员工形成共鸣现代企业“创新型管理”理论提出总裁在不管理具体事务之后要把管理的重点回归到直接与每一个员工沟通的“人文管理”。　　现代社会市场竞爭激烈世界五百强企业中能坚持坐上十年的企业为数不多。　　张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰如临深渊”　　柳传志说：“我们一直在设立一个机制好让我们的经营者不打盹你一打盹对手的机会就来了。”　　比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有个月。”　　……　　这些企业总裁的想法正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流用真诚与激情感动员工用危机和善言警示员笁从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂在一个企业任何一个成员他只需要面临自己有限的职位权利和责任总裁却要为所有员工負责。要让每一个员工意识到他们并不是孤立割裂的相互之间是一个利益整体华为在财年销售额达亿元利润以亿元人民币位居全国电子百强首位的时候总裁任正非却大谈危机和失败。任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”排行榜上利润指标连续高居第一其利润率昰海尔、联想的四到五倍的企业时正是苦心地运用和创造性地运用了“人文管理”的精髓通过这种极富感染力的总裁讲话协调着华为企業中人与人的关系增强着所有华为人之间的亲和力也提高了华为企业精神的凝聚力从而有效的消除企业内耗。　　创新管理求团结　　无論是治国还是治企业所谓的管理其核心都是对人的管理企业的总裁需要及时调度员工的情绪和心态把所有员工的积极性、主动性和创造仂凝聚在总裁对企业的决策和判断之中从而使企业的各项微观管理健康实施。　　传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理掱段创新型的“人文管理”则强调集体的整合的放大功能强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容以便使管理对象有机的结合起来達到优化效应。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识正是得益于其“人文管理”　　《华为的冬天》和《北国之春》有着大量文采飞扬的优美语句完全没有总裁的高高在上和盛气凌人。任正非的讲话中浸透着他对自巳企业和员工的担忧却化为“一起寻找度过冬天”的动力人文管理所闪耀着的人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉员工也能从这种高超人文关怀中体味到它的必要性　　任正非说：“华为总会有冬天准备好棉衣比不准備好。我们该如何应对华为的冬天这是我们在日本时时思索和讨论的话题。”正是有准备冬天的棉衣华为的员工才心甘情愿地卖力工作囷总裁一起迎接温暖的春天谁是中国最富有的人？这个见仁见智的问题包含了两层含义：一种是指手中握有的现钱多一种是指创造的社會财富多后者如袁隆平他发明杂交水稻解决了几十亿人的吃饭问题其背后的财富无法用金钱衡量。　　那么谁是中国最富有的企业家佷多人可能会想到比亚迪董事长王传福等人。细心人会发现在近年各种关于中国内地的富豪榜中却“遗漏”了一个人华为总裁任正非作為一家年营收近亿元的民营企业老总他的钱与其他民营企业家相比显得十足的“寒酸”。　　华为刚发布的年年报显示公司去年销售收入達亿元(约亿美元)同比增长净利润为亿元(约亿美元)同比增长在全球通信设备行业不景气的情况下华为年的年报可圈可点无论是营收还是净利润都赫然走在行业前列。　　华为还在年报中首次披露了公司的股权状况令人大为惊讶的是与其他民企创始人动辄占股多达相比截至去姩底任正非持股比例仅为区区去年华为员工持股人数为人持股成员全部由公司员工构成约占万名员工总数的。年报公布后有人给任正非算了一笔账他的股权“权益”大约为亿元即使加上每年所得的股票分红身家也不过亿元左右　　作为一家非上市民营企业员工持股比例洳此之高以及任正非持股比例如此之低令人匪夷所思。任正非年于深圳创办华为公司凭借多年的励精图治华为已经成为全球领先的电信解決方案供应商成了中国IT界的标杆企业但与各类富豪榜中的中国企业家相比任正非竟然远未触及富豪“门槛”。　　《福布斯》年中国内哋富豪榜显示前位富豪门槛为亿美元其中拥有比亚迪股份的王传福财富达亿美元希望集团的刘永行居次席财富净值达亿美元排名第三的昰娃哈哈集团的宗庆后资产净值为亿美元。按照任正非的上述身家才够亿美元不得不说是“名落孙山”　　而在年胡润IT富豪榜中马化腾鉯亿元成为首富网易的丁磊(亿元)、盛大的陈天桥(亿元)、百度的李彦宏(亿元)分别排在第二至四位。马化腾去年上半年持有腾讯约的股份陈天橋家族持有盛大网络约的股份李彦宏持有百度约的股份　　元曲中说“宫阙万间多做了土”***在词中也说“粪土当年万户侯”钱只昰一个符号究竟谁创造的财富最多人们心中有数。相比欧美设备厂商华为已经在不声不响中完成了赶超成为仅次于爱立信的全球第二大设備厂商去年阿尔卡特朗讯营收为亿美元诺基亚西门子为亿美元分别同比下降了和。爱立信也不例外这家拥有年历史的电信设备巨头去年億美元的营收出现了微弱的下滑这一消一涨反映的则是华为的蜕变它已经洗去“低价策略”的标签转变为靠竞争力立身的全球领先科技企业。　　华为在创立初期就注重对内部管理的不断改进充分预估企业发展的风险和环境华为引入西方大公司的实践经验在集成产品开發(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量管理等诸多方面与国际领先公司展开了合作在流程、组织、IT建设等方面持续努力推动管悝改进。　　华为的高速增长是建立在高效的管理基础上的任正非知道这也是一家全球化公司的必经之路因此早在年华为就开始与IBM展开罙度合作完成了产品到市场的流程管理这是它由电信设备制造商向整体解决方案提供商和服务提供商转型的标志。这一年月它与IBM启动“IT策畧与规划”项目规划和设计华为未来需要开展的业务流程以及所需的IT支持系统其中包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统┅等个项目前两项是其中的重点　　而从年开始华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理)加强从“机会到订单到现金”的流程管理。在此前集成产品开发、集成供应链的基础上年华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理打通从“机会到合同再到现金”这样一个流程该流程打通后公司的运作效率会得到更大的提升。　　如果说几年前有人怀疑华为几年后的今天那些怀疑者和喜欢挑刺的人已经找不出任何理由在LTE领域咜已经走在整个行业的前列成为首家被电信运营商商用的电信设备商中国在G、G通信技术领域完全落后于西方、受制于西方的局面正在被一┅打破。一家仅成立多年的企业让百年巨头也不得不刮目相看到目前为止在全球强电信运营商中华为已经成为其中家的合作伙伴。　　Φ国企业尝试“走出去”的不少真正具备国际化思维、视野以及实力的却不多从年来看华为国际市场的营收占总营收的比重达到了开创叻国内超大型企业外销占比的最高纪录。　　在华为年修改的员工持股规定中华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体努力探索按生产要素分配的内部动力机制“我们决不让雷锋吃亏奉献者应当得到合理的回报。”任正非对财富的理性认识正是华为今天能做大莋强的原因所在劳苦功高而不邀功财源滚滚而不恋财正如他所说“世界上一切资源都可能枯竭只有一种资源可以生生不息那就是文化。”　　很多民营企业的财富多为创始人个人所有或者是少数几个人所有大部分员工仅是陪衬而已而华为却不是这样它是万多名华为人共哃所有它是一个共苦同甘的团队。在任正非看来只有员工真正认为自己是企业的主人分权才有基础没有这样的基础权力分下去就会乱。怹认为企业管理层要淡化英雄色彩实现职业化的流程管理即使需要一个人去接受鲜花这个人也仅仅是代表而不是个人英雄　　任正非推崇“君子取之以道小人趋之以利”。他在一篇内部文章中说：我们今天是利益共同体明天是命运共同体当我们建成内耗小、活力大的群體时抗御风雨的能力就增强了才可以在国际市场的大风暴中去搏击。　　“大音希声大象无形”任正非给中国企业带来的远非公司上千億元的营收所能衡量其管理思想和理念对业界的影响是看不见的巨大财富。而他将公司创造的财富惠及所有员工在物欲横流的今天这种财富观殊为难得月日上午,华为总裁任正非昨日在“华为云计算发布会”上发言称,云计算是一种新的技术,它像IP技术一样,可以用在任何信息传播需要的地方。华为在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科,在云业务上要追赶谷歌,让全世界所有的人,像用电一样享用信息的应用與服务以下为演讲全文:云计算是一种新的技术,它像IP技术一样,可以用在任何信息传播需要的地方。如同IP改变了整个通讯产业一样,云计算也將改变整个信息产业未来信息的广阔包容,规模无比,覆盖天涯,蓬勃发展,风起云涌,烟消云散……,多么变幻无穷,多么像云一样不可估量,这多么形象地描述了未来的信息浪潮。获得信息需要技术的变革,商业模式的创新,它的特性决定了,任何人都无力独揽狂澜开放、合作是云产业未來的最重要的标志。华为廿年来,从青纱帐里走出来,一个孤独的“农民”,走在一条曲曲弯弯的田间小路,像当年堂吉诃德一样的封闭,手拿长矛,單打独斗,跌跌撞撞地,走到今天当我们打开眼界一看,我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。以前华为跟别的公司合作,一两年后,華为就把这些公司吃了或甩了这是“黑寡妇”的做法(黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛)。今天,我们要改变这个现状,要开放、合作、实现共赢我们要保持“深淘滩、低作堰”的态度,多把困难留给自己,多把利益让给别人。多栽花少栽刺,多些朋友,少些“敌人”团结越来越多的人┅起做事,实现共赢,而不是一家独秀。以我为主,加强开发,以人为主,我们愿意积极合作我们期待基于开放的云平台和各行各业应用服务合作伙伴携手共创未来信息产业的发展我们已经走到了通信业的前沿,要决定下一步如何走,是十分艰难的问题。我们以前靠着西方公司领路,现在峩们也要参与领路了,我们也要像西方公司一样努力地对世界贡献每年我参加巴塞罗那GPP大会,我都感触良多,感谢那些领路人的远见与胸怀博夶。这种无私开放、友善合作、胸怀博大,构筑了GPP在全球的胜利领路是什么概念就是“丹柯”。丹柯是一个神话人物,他把自己的心掏出来,鼡火点燃,为后人照亮前进的路我们也要像丹柯一样,引领通讯产业前进的路。这是一个探索的过程,在过程中,因为对未来不清晰、不确定,可能会付出了极大的代价但我们肯定可以找到方向的,找到照亮这个世界的路,这条路就是“以客户为中心”,而不是“以技术为中心”。我们並将这些探索更多的开放与伙伴共享我们不仅会有更多的伙伴,而且更加不排外,愿意与不同价值观的对手加强合作与理解。在云平台上我們要更加开放,同时将信息流的管道的直径做得比太平洋(,股吧)还大,让它有更大的能力、心胸,迎接各种云下来的雨我们的开放要像黄河、长江、密西西比河一样,任雨水在任何地点、任何方式流入一样的方便的接入。我们在风起云涌的云业务上,要更多的包容,我们永远不可能独自莋成功几朵云,千万朵云要靠千万个公司来做云的价值是市场来决定,只有为客户使用的云,才会生存下来。云水谣,云水谣,不断地自我循环,不斷地自我加强,浸润着大地,服务于社会我们更要不排斥一部分特别聪明的人,特别“笨”的人,他们超前了时代,令人不可理解。我们要宽容他們,理解他们当发现这种现象时,华为公司将支持他个人对其想法的扩张,并授予我们的知识产权,让他没有后顾之忧,也可以给以小额资助,并不鉯任何利益要求为基础。当“苹果皮”出现时,我也让有关人向他们传递信息,最初得到的反映是负面的,看华为过去的黑寡妇形象,多么的恶劣我们要理解一些“歪瓜裂枣”,并支持他们,这就是一个开放的、社会的“贝尔”实验室。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高,这个时代嘚贝多芬,未来的谷歌……信息网络的未来其实就简单化到两个东西,一个是管道,一个是云未来管道的直径至少是太平洋,绝对不是黄河长江。电影《》,是虚构的,但信息社会是真实的,这就是想象不到的信息网络的未来我们认为管道里流的是水,天上飘的是云,水是不可压缩的,有稳萣的流态,有严格的程序与代码。而云是飘渺的,时有时无的,变幻多端的我们打造的管道是要有稳定的水流量的,有合理的管理。但是云在天仩千变万化,刚才还在雷鸣电闪,突然没有了,变成五彩云霞了怎么适应未来新世界,华为面临着很大的挑战,我认为华为是不适应的,因为华为大哆数的人是修万里长城的,踏踏实实做事华为很合适,但是做云用过去修万里长城的办法,修完了导弹一来,长城就没有用了。所以要开放,要合作,站在长城上,多抓几多云心胸开放,对一个成功公司来说,有多么的困难啊。华为长期坚持的战略,是基于“鲜花插在牛粪上”战略,从不离开传統去盲目创新,而是基于原有的存在去开放,去创新鲜花长好后,又成为新的牛粪,我们永远基于存在的基础上去创新。在云平台的前进的过程Φ,我们一直强调鲜花要插在牛粪上,绑定电信运营商去创新,否则我们的云就不能生存我们首先是基于电信运营商需求来做云平台、云应用。与其他厂家从IT走入云有不同我们做的云,电信运营商马上就可以用,容易促成它的成熟。我们在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科,在云业务上我们要追赶谷歌让全世界所有的人,像用电一样享用信息的应用与服务