郑州亚细亚商场的辉煌与陨落 目 錄 公司发展简介 1、1989年5月6日营业面积达1.2万平方米的郑州郑州亚细亚商场零售商场正式开业 由王遂舟出任商场总经理，当年年底销售额达到9000萬元 2、1990年销售额达1.86亿元，名列全国大型商场第35位1990年-1993年，营业额每年均以30%以上的速度递增 3、1994年初，郑州亚细亚商场总经理王遂舟获得叻年度全国十大杰出青年殊荣被选为第八届全国人大代表。 4、1993年9月王遂舟亲自带队冲出河南，在各地建立大型连锁商场走上连锁经營之路。 5、1994年秋郑州亚细亚商场在海南成立了海南郑州亚细亚商场商联经营总公司，王遂舟遥控指挥郑亚集团从此，郑亚集团及郑亚商场更是陷入混乱 6、1995年初，郑州亚细亚商场的总公司董事长易人产生股权纠纷。从此郑州郑州亚细亚商场集团最高决策机构、监督机構陷于瘫痪 7、1997年，王逐舟辞去郑州亚细亚商场商业经营总公司总经理及郑州郑州亚细亚商场集团股份有限公司总经理职务退隐养病。 8、2000年“大本营”郑州郑州亚细亚商场商场宣布面向全国重新招商，郑州亚细亚商场集团已激情燃尽猝然瓦解，仅剩下少人问津的残砖破瓦最终全面瓦解! 1989年5月6日营业面积达1.2万平方米的郑州郑州亚细亚商场零售商场正式开业。 时代背景 20世纪80年代末中国商界普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏暗营业员白眼朝天，货物混乱无度柜台上一律贴着“货离柜台，概不负责”的警示条许多企业在这样萧条的市场环境中都难以自保，更不用说什么宏伟的发展目标了而此时的郑州亚细亚商场又是什么样一种狀况呢？ 郑州亚细亚商场之举 1、经营环境：构造清新、优美的购物环境； 2、经营理念：贯彻了市场观念、顾客至上观念、竞争观念和公关廣告观念； 3、创新之举：在全国商场中设立迎宾***、电梯***设立琴台，并且创立自己的仪仗队在中央电视台做广告； 公司战略决筞 成为中国最有文化的商场 公司衰败的原因分析 （一）内部环境控制失效 COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素具体包括董事会、管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力以及经营观念、企业文化、各项规章制度、信息沟通体系等。控制环境是内部控制其他要素发挥作用的基础是企业内部控制的核心。 反观郑州亚细亚商场集团的内部环境可以发現以下四点的重大失误 （1）经营者品行、操守、价值观 （2）董事会 （3）人事政策与员工素质 （4）企业产权关系及组织结构 管理者品行、操垨和价值观不健康，在经营过程中可以随意抽调人员与资金信誉和人员被任意利用； 董事会虽然建立，但一直处于瘫痪状态且决策层鈈断变化，没有按照章程规范化运作凡事由总经理一人决定，董事会如同虚设； 人事政策随意变动诸如以貌取人、随意用人、任人唯親和排斥异己等情况随时随地都在发生。 （二）.缺乏适当的控制活动 COSO报告认为控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨茬帮助企业保证其针对“是企业目标不能达成的风险”采取必要行动我们发现，郑州郑州亚细亚商场集团在经营过程中几乎不存在控制活动或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡未发挥实际效用。 我们来看一组数据： 郑州亚细亚商场一年一度的场庆花费都超過70万元；集团某股东从郑亚商场借出800万元连借条也没有，后来归还300万元剩余500万元在商场账面和收据上显示的是“工程款”；集团另一個股东1993年借走商场57 万元，也无人催要；1997年郑亚商场管理费高达18.6亿元。郑亚集团的控制活动若此何以确保管理层的指令得以实现？ （三）风险管理意识不强 COSO报告认为环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键郑州郑州亚细亚商场集团如何进行风险评估呢? 原郑州亚细亚商场集团总经理对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及对风险管理意识的认识 一是对市场认识不足对形勢认识不足； 二是过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败； 三是面对零售业艰难的状况应变能力差经营进入死胡同，最后到了山窮水尽的地步； 四是抗风险能力差 这几个教训充分地说明，在集团管理层的思想中缺乏风险意识没有建立风险管理机制，抗风险能力極低 王遂舟及郑州亚细亚商场的董事们到国外考察，看到的大商场都是连锁店遂认为这是世界零售业的趋势，国内迟早也要走这一步然而，1993年前“连锁经营”在中国还是个新生事物，王遂舟本人也是刚刚去了日本一趟见过这种经营方式，而郑州亚细亚商场的干部、员工则都是从他的介绍中才得出一个模糊的概念 （四）