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导航 日志 经理的职责到底是什么？ 2007-12-14 12:59:50
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小 经理是做什么的？应该怎么做？经理的职责到底是什么？ 许多的经理正是因为没有搞清楚这个问题，而使自己陷入了被动的局面，要么毫无头绪一团糟，要么一味蛮干方向全无。 我理解，经理的主要职责是经营与管理。 所谓的经营与管理，是指对自己所主管的部门进行有效规划，制定相应的战略目标和发展规划，与自己的部属一起，通过切实有效的办法，使之逐一落到实处，逐步实现。 这里，经理有两个主要职责：一是为自己所在的部门制定战略目标和发展规划，二是通过管理活动使之得到有效的落实。 在实际工作中，经理做的最多的工作是管理，忘却甚至忽视了经营，日常的工作主要是以接受指令完成任务为主，不能有效规划部门的战略与发展，使自己落入了事务性工作的陷阱，不能自拔。 日常工作中，经理们经常被要求完成一些任务，管理好自己部门的员工，工作要按部就班，不能出乱子等。这种观念使得经理们的心智模式受到了一定的限制，认为只要是完成了上级分派的任务就是做好了管理工作，就没事可做了。实际上也是这样，公司从高层到基层，都是这种层层下达任务，层层汇报工作，缺乏必要的规划渠道和战略管理。 这种现状使得经理有点不思进取，只要一味接受指令，然后再对自己的部下发号指令就可以了，不用花过多的时间考虑发展的问题，考虑部门的经营问题，全然没有危机感和使命感。 表现在对员工的管理上也多是你该做什么，你该怎么做，而不是我们该做什么，我们该怎么做。 命令与控制成了经理的法宝，上级摊派下什么任务，只需要命令自己的员工去完成即可。所以，通常，这样的经理显得很忙，一会忙着分配任务，一会忙着询问工作进展情况，好像效率很高的样子。 其实非也，这种管理的方式，效率一点也不高，一点科学性、规范性也没有。经理的时间都花在了无谓的浪费上了，时间浪费了不少，不一出成绩。 另外，这种管理方式对员工也是不负责任的，员工没有自己的工作权限和自由发挥的余地，只是听从经理的命令，受经理的控制，无法产生工作热情和积极性，积极性的怠工是他们应对经理的最好的办法。 高效率的经理，成功的管理者都是聪明的人，他们懂得如何规划自己的职业，如何分配手中的权利，如何调动员工的积极性，通过员工实现自己的想法。经理有两个主要职责：一是为自己所在的部门制定战略目标和发展规划，二是通过管理活动使之得到有效的落实。感觉第二点才是最重要的,做的时候也是几点第一步、开会的时候也是需要备课的，需要言简意赅的把自己要做是事情表达清楚，要的结果大家都能够非常的明确。第二步、充分信任下属，发挥他们的主观能动性。第三步、到适当的时间检查工作。第四步、帮助下属指出工作中出现的问题，使下属感觉时刻都在进步。 所以，经理在工作之余应该反思一下自己的做法，反思一下自己的职责所在，有效规划部门的发展问题，经营的观念看待自己的职业，用切实有效的管理手段使自己的想法逐步得到落实，给部门的员工创造更多的发展机会，提供更多的指导，不断提高员工的自我管理意识和能力。 经营的观念看问题，务实的手段抓管理，这是经理必须研究和做好的一门功课。古时候一州之长称为"州牧"，这一个"牧"字，道出了我们先人的管理智慧。
企业人才趣分：牛、驴、猴、羊（转载）　　在一个企业中，至少需要4种类型的人，即牛型、驴型、猴型和羊型。　　先说"牛"型。如果你在牧场上看到一个牛群，立马会发现其中的公牛，公牛比别的牛大得多，也强壮得多，他长着一对长长的、锐利的角，在带着牛犊的母牛遇到危险，在他的食物被掠夺，或者它的安宁生活被搅乱时，它会毫不犹豫的利用锐利的双角，把对手扯裂。那么这种个头很大、异常吓人的动物是怎样被人驯化的呢？原因是牛喜爱舒适的生活，比较崇尚物质享受，它不能拒绝人们给它提供的、看似免费的午餐，定时供应的各种美食，以及保护它免受自然界其他野生动物的侵袭。更不用说古人为迎合它的胃口，专门为他准备了不少母牛了。为了换取古人的这些引诱物，公牛就把它的自由拱手相让了，他让人在其鼻子上穿上绳子，随意牵着东奔西走。　　想研究清楚企业中"牛"型的人，可以从你的身边找到一些原型。因为他们是企业种的主导力量，所以也是企业管理最重要的课题。　　管理"牛"型的人，关键要记住，只可牵牛鼻子，不可抓牛蹄子。同时别忘了公牛天性需要统治一个牛群（不当个管一群人的小头头就不舒服，管少了还不过瘾），从不乐于成为独行客，对属于他的任何人和任何东西都有拥有欲和保护欲；天性追求令人满意的甜蜜生活，明显的崇尚物质享受，却又慷慨大方、比较好客；耐心、顺从、坚定，一般不愿诉诸武力，但是万一被迫用武，那也会把敌人踩在脚下，用角撞伤他们，或把他们挑起抛向空中。　　"牛"型的人，都是凭着顽强的决心，不紧不忙的达到他们的既定目标，但在需要接受新的观念，或者立即做出决断的情况下，他们就不会成为赢家。因此他们特别感到伤心的是那些思维敏捷、富于革新精神的对手战胜了他们。　　"牛"型的人工作兢兢业业，乐此不疲，不能容忍懒汉在他身边。 　　因此，他们特别适合从事需要信任和责任感的工作。并且能强烈的意识到金钱与物品的价值，经常会努力工作，以获取优厚的报酬。再说"驴"型。这种人数量最多，但在企业中永远不会成为主导力量。他们是一群智慧偏低、能量偏小、无独立开拓事业能力的人。但他们中间各种各样的"驴"脾气也特别多。由于对这部分人历来缺乏精细研究，所以古来都是一个办法，即愚民政策，"民可使由之，不可使知之"，蒙上眼睛，驱赶它拉磨。不过驱赶要用鞭子，不能用棍子，并且还必须多喊少落鞭子，否则打急了撩起驴蹄子来也不是好玩的。　　比较聪明的办法是钱钟书在《围城》中写的："西洋赶驴子的人，每逢驴子不肯走，鞭子没有用，就把一串胡萝卜挂在驴子眼睛之前、唇吻之上。这驴子以为走前一步，萝卜就能到嘴，于是一步再一步继续向前，嘴愈要咬，脚愈会赶，不知不觉中又走了一站。那时候它是否吃得到这串萝卜，得看驴夫的高兴。""上司驾驭下属，全用这种技巧"。但利用这种技巧也要适度，不然驴子对这胡萝卜"眼睛也看饱了，嘴忽然不馋了"，就没效果了。　　还要说说"猴"型。猴子在动物中是最聪明的，现代企业也最需要这样的人。但是，猴子也是最难管理的。　　怎样管理猴子，还是写《西游记》的吴承恩最有研究。你看，他先让南海观音给"泼猴"提供一个理想的工作环境和事业平台，让他保唐僧去西天取经，一路上的妖魔鬼怪足够他发挥才能，足够他满足自尊心、虚荣心的需要，也就是让他有足够的成就感，有充分的施展才能的自由度。再为他展示一个鼓舞人心的发展前景，完成取经大业就能成仙成佛，让他有足够的精神动力。然后再给他套上一个紧箍咒（紧箍咒可是藏在一顶花帽子里的）。更妙的是将紧箍咒的咒语交给唐僧，南海观音就省得时时监督检查，只在发生争执时再出面调解，你看这管理方法多有效率，既不让人时时感到被管着，还降低了管理成本。至于紧箍咒怎么设计，怎么给"泼猴"们带上，端看你的悟性（其实我也没有现成的办法可写，只好用这种不痛不痒的话来擦滑梯，这也够"猴"的了）。不过要管理好"泼猴"们，最重的是要有如来佛的大手，不管猴子一蹦十万八千里，还是没跳出他的手心。　　最后说"羊"型。"羊"型是绝大多数管理者理解的最少的一个类型，他们误认为羊的特性就是温和、顺从，其实这是对羊的本性不了解的一种表现。　　《史记》中有"猛如虎，狠如羊，贪如狼，犟不可使者，……"的句子，许多人不理解为什么司马迁要说"狠如羊"，不理解是因为不知道羊的来历，不理解是因为头脑中有"羊都是弱者"这一印象。在古希腊最高的山峰上，生长着一群群的野山羊，它们浪迹于山野之间，不受任何人控制，特别是主宰羊群的公头羊，常常独自一个伫立在悬崖之颠，长而尖的角直插云天，长须在凛冽的寒风中飘飞。面对来犯之敌，它面含愠色，沉默不语，尖利的犄角向后弯曲，显出一副不可妥协的架势，它的这种形象，在古希腊神话传说中常常以凶神的面目出现。山羊来到人间社会后，在适应了世间风俗的同时，实际上还保持着从野生世界带来的天然习性。　　"羊"型的人走的是一条在他人看来是险恶、荒凉、陡峭的道路。这条险途蜿蜒崎岖、险谷纵横，但能一直通向巅峰--这是"羊"型人的根本生活目的。他们有一种追求名利的愿望，就是这一愿望使的它们不断向上爬，没有谁，也没有什么困难能够阻挡他们向上攀登的决心和毅力。他们有时可能估计错误，受到挫折，但他们会爬起来，站好，然后继续向上攀登。他们绝不会承认失败，中途放弃。由于它们能够承受挫折，由于他们不屈不挠、坚韧不拔，所以他们中的大部分人到中年才显示出全部才华。　　这种类型的人从来都一丝不苟，有目的，守规矩。他们希望被认为是默默无闻的实干家，视个人名誉神圣不可侵犯，他们是传统主义者，又是永远的创新者。心中有了一个目标以后，他们会不遗余力的去为实现这一目标而奋斗。他们会把可能的机会挑选出来，挑选那些最佳方案，然后选择最佳搭档，沿着道路向上攀登。　　《周易》中解释牧羊要诀说，放羊时要跟在羊的后面，让羊自由自在的走，只在头羊领错了大方向时，才挥挥鞭子，喊上两声。千万不要在前面拖拽，你越是使劲拖拉，羊就越不肯走，因为他们必须自己确定目标。　　"羊"型的人，往往是一个企业中技术创新、经营创新、管理创新的始作蛹者。这类人多的企业，是充满活力的企业，同时也是显得有些混乱的企业，爱好按部就班、有条不紊的经理人常常不能容忍他们的"我行我素"，要把他们赶的不见踪影才睡得着觉。"有为"的领导者也不欢迎他们，因为管理"羊"型的人需要"君道无为，臣道有为"。　　以上四种人，都是企业所需要的，也各有各的管理方法。唯有一种"猪"型的人，又懒又馋，光吃不干，任你使什么方法也不会见效，所以有人告诫：千万别跟猪打架，你只会弄得一身脏，而且让猪很快乐。对付"猪"型的人，只有"杀猪***"。长处心态和学习心态
自我管理，有几个心态很重要，包括长处心态和学习心态。 长处心态，就是看人要看长处。 这一点，我历来做得不好。我看人缺点，看得很准，很快。看人长处，看得很少，很慢。这样做，其实吃亏的是我自己。 比如说几年前我看北大经济学博士夏业良翻译的《全球化及其不满》，很快就找到明显的由于不了解相关的问题而出现的翻译错误；我看清华管理学教授杨斌翻译的《管理者，而非MBA》，很快就找到明显的由于不了解相关的情况而出现的译注错误。由于我把注意力都放到挑错上去了，所以从这两本书学到什么东西了呢？没有。 长处心态，跟学习心态是联系在一起的。如果你抱着学习心态，就会注重别人的长处，而不是短处。知道别人的短处没有用，你还是不知道你要学习什么。每个人都有短处（翻译一本书，或者写一本书，犯点小错都很正常），我们只能从别人的长处中学习。 就像中国的股票市场，两千只股票（我不炒股，估计是两千只左右吧），你知道哪些股票不好没有用，你不能靠这个赚钱。你要做的是发现那些能赚钱的股票，发现几只就行，发现一只也行。每个别人，都是一个股票市场。 这一点，我是从德鲁克（杜拉克）那里学来的。德鲁克呢，是自己琢磨出来的。不过他也是后来才意识到自己琢磨出来一个重要原则，不过并不新：“大概我是在阅读德国犹太哲学家布伯（Martin Buber）一本早期著作时才恍然大悟的。书中提到一位1世纪犹太智者所言：‘上帝造出来的人都会犯下各式各样的错误。不要从别人的错误中学习，看看别人是怎么做对的。’”升职秘诀：让老板看见你
协助你升职的关键 　　企业在年终考核时，通常会进行多方面的评估，建议人才若想升职，不妨考核一下自己的专业知识是否与日精进，是否具备时间管理等条件，因为这一切均关系着你是否能搭上升职加薪的顺风车，这些关键因素通常包括：　　升职加薪秘诀一　　专业能力是否与日提升这代表着你对自己工作的认同感，藉由不断的充实与自己职务相关的专业知识能力，除了可以提升自己在此领域的不可替代性，若还能拥有其它的技能或第二专长，就更容易受到上司们的赏识。　　升职加薪秘诀二　　你的时间管理能力从做事的效率中，可以看出你在项目执行上的成熟度，当别人处理一件事的时间，你若能又快又好的同时完成二件以上的事情，不但可以显现出你在时间管理上的能力，对于项目执行的能力上也能同时胜出。　　升职加薪秘诀三　　拥有一个符合职场要求的仪容中国有一句俗语：官要有官样。建议：当你要开始带领团队时，你不只是要让人看起来是可以撑得住场面，更重要的是，要藉由职场上端正的仪容形象来培养你的权威感，以及团队对你的信赖感，进行取得客户的信任。　　升职加薪秘诀四　　团队合作的责任感如果你是一个属于单打独斗个性的人，想要挑战升职可能时，要记得尽可能的从协助周遭有需要的同事开始，这代表着你可以承担更多的责任与压力，以及有协助团队度过困难的能力，让团队成员为你的协助成为口耳相传的部队，一旦博得老板的信任，加薪就靠近你一步了。　　升职加薪秘诀五　　扛起压力与解决能力当你在面对巨大的问题或挑战时，都要有“泰山崩于前仍面不改色”的能力，在混乱的状况中，能够迅速厘清头绪，找出最有效的解决方法，同时要以正面乐观的态度迎接挑战，减少抱怨，如此必能赢得老板的赏识。　　职加薪秘诀六　　站在公司经营阶层的角度思考站在公司经营的角度为思考，可以让上司或老板感受到你是属于经营团队的一份子，对经营阶层来说，你的忠诚与可靠，正是可以交付更重要任务的人，在升职加薪的关键时期时，你千万要注意不要任意的与同事批评你的老板或主管。如果你觉得以上的条件全都具备了，对公司的实质业绩上也颇有贡献，然而在升职加薪时，却仍不受到上司或老板青睐，或许这就是你考虑转职、以升职加薪的时刻了！如何协调部门之间的利益冲突
目前我处在两个部门主管之间两难，一个是社交经验丰富的市场总监，但是做事靠运气没有执行力，做事情总遇到难点就虎头蛇尾不了了之。一个是运作经验丰富的运营总监，做事情尚有条理，但是对市场鲜有过问，怕担责任替人擦屁股；然而对于一个新兴的行业，创业阶段的公司，人才是极其重要的，为了避免部门摩擦，我采用缓兵之计，大事小事总是亲自问，才能决定，造成了团队建设缓慢，长久下去不是办法，希望各位高人指点我建议使用7S管理方法： 整理——要与不要，一留一弃。 整顿——科学规划，合理定置。 清扫——彻底维护，达到合格。 清洁——日常保养，形成规范。 素养——形成习惯，追求卓越。 安全——预防为主，失效控制。 服务——上道工序服务于下道工序，满足下道工序的要求。
职业生涯中的退一进二“宁可收入减少，也要转投他行”这样的建议的确不讨人喜欢，但在职场中发展犹如爬树一样，当发现自己所攀缘的技干已经腐朽时，唯一可做的事就是退下来，换一个方向继续爬。 1.行业转换不可避免 世界经济正在飞速发展，新的商业模式及新的职位不断出现，谁也无法保证十年之后自己不换工作。在这种情况下，一个人需要不断掌握新的工作技能以适应新的工作机会，这其中当然要付出相应的代价，问题的关键是这一代价是多少以及是否值得。谁也无法保证十年之后自己不换工作。在这种情况下，一个人需要不断掌握新的工作技能以适应新的工作机会，这其中当然要付出相应的代价，问题的关键是这一代价是多少以及是否值得。 2.退一进二 让一个人放弃他（她）所熟悉甚至已有成就的领域而转投他行确实不易，不但要从头学起，从头干起，而且还要承担经济上的损失和精神上的压力，但如果将这些都看作是投资的话，整个事情就变得相对简单：你并不是在换工作，而是在对一新领域进行投资。在转换行业时，正如上文所述，就像另选树干，还有一个退下来的过程，在这一过程中，收入的减少和职位的降低很难避免，但只要再选的方向正确，这一现象只是暂时的，超越旧有职位与薪水只是时间问题，所谓退一进二，即是此意。在旧有树干上爬得越高的人，退下来转爬新树干的难度也就越大，一个人不管在旧树干上爬得多高或多低，只要他认为转换方向是必然则千万不能犹豫，等待、观望的时间越长，他所付出的代价也就越大。相反，越是及时做出反应，其相应代价的可控制程度也就越高。 3.不要为找工作而找工作 人们在求职时首先想的往往是找一份好工作，其实，找一个好的公司更为重要，好的公司往往会产生出真正好的工作，能够为优秀人才提供更大的发展空间。所以，在转换门庭之际，除了对新公司的产品和服务类型及发展趋势进行考察外，还要尽量去那些拥有一流人才，管理一流，社会形象好的企业中寻找工作机会。怎样改变企业管理中的不良习惯企业管理的合理化，必须借助于企业管理中有利的习惯来发挥作用，而管理中的不良习惯却有碍于管理。如果你决定要改变这些不良习惯，那千万不要改变文化。应该知道如何做到这一点——只改变习惯。为此，德鲁克提出了4个步骤。□ 第一步，即首先要确定需要何种结果，也就是先明确具体目标。比如说，在公司中，每一位来访的客户都应当受到善待，有人负责地给予他们帮助。或消费者的每一次投诉，都应在24小时内解决 (一个经营有方的公司的标准)等等。□ 第二步，也是最重要的步骤，并不是 “培训课程”或者一次管理层会议，更不必说大老板自己的演讲了，而应该结合确定了的目标问问：“在我们自己的系统内部，在哪些方面我们已经做到了?”比如说，在公司的某部们中，已经有很好的习惯：他们坚持首问负责制——来访客人首问的员工负责为他提供协助，帮助他的问题得到回答和被有关人员受理。再如，芝加哥的马歇尔·菲尔德是第一批在20世纪70年代陷入困境的大城市高级百货商店之一，也是率先摆脱困境的一个。连续有几位总裁都试图改变自己的文化，但徒劳无功。这时来了一位新总裁，他问道:“从结果来看，我们应该做到什么?”他的每一位商店经理都知道***：“我们要让每一位顾客在每次光顾时所花的钱有所增加。”这时他又问：“我们的商店中有确实做到这一点的吗？”***是在30多家商店中有三四家做到了。“请你告诉我们，”新总裁说，“为了达到你所要求的结果，你们的人是怎么做的呢？”高层管理者可以从中发现一种有利的管理习惯，虽然它只在极少数部门被付诸实施。□ 第三步，因此接下来的就是高层管理人员要确保从组织自身的文化中发展出来的有效行为——发现的那种有利的管理习惯——能够广泛地被付诸实施。□ 第四步，改变习惯与行为，需要改变对行为的认可及奖励。利用行为塑造的原理，使新的习惯替代老的习惯。也就是说，组织中的人们总是倾向于为得到认可及奖励而行动， 当某一机构中的人们得到认可时，他们将行动起来去获得这项认可。当他们意识到该组织会对正确的行为给予奖励时，他们将接受这一做法。认可及奖励帮助新的习惯能够顺利地替代旧的习惯。就办公用品的现代化而言，***只比订书机略胜一筹。在每个办公场所都能看到这个四四方方的身影，模样和多年前相差无几，唯一变化的就是增加了闪烁的提示灯。如果这也算是高科技的话，那么乐高积木就能获得诺贝尔奖了。 　　事实上，大多数商用***的功能都停滞在几十年前。用户分机交换（PBX）确实更为方便可靠，但功能上却只是稍有改进。至于呼叫转移，早在1965年就出现了。 　　现在，
似乎终于迎来了真正的革新。这一革新更多是关于***连线网络，而非***本身。在过去的十年中，企业投入了大量的资本来铺设公司宽带和局域网。这些配置最初的目的只是加快数据传输速度，但随着通信技术的发展，通过这些网络传输数字化的语音信号也变得越来越简单。 　　这种被称作网络***或者互联网语音传输协议（VoIP）的服务具有很大的优势。通过数据网络传输语音包可以优化带宽的使用，以这种方式拨打长途***通常要比传统的交换机网络更加便宜。网络***还避免了同时管理数据网络和***网络的不便。更重要的是，网络***具有传统***无法比拟的先进性，可以在一条信息中嵌入不同的交流模式。风险投资公司Core Capital Partners的总裁帕斯卡·腊克（Pascal Luck）说：“你可以把收到的语音邮件以附件的形式在E-mail中转发，同时还可以将音频和视频结 合起来。” 　　一些公司让第三方来管理自己的VoIP网络。Digium、M5网络（M5 Networks）、带宽（Brandwidth）、Covad通信（Covad Communicatio ）以及广视网络（Broadview Networks）等供应商都提供多种网络***托管服务。自建网络***服务系统的公司则一般是通讯业内更为资深的企业，例如思科、北电、Avaya、3Com、西门子和东芝。 　　不论是托管还是自建，网络***终于在许多公司中投入使用了。目前，***中心是这场技术革新最大的受益者。企业最初使用网络***的目的只是节约成本，现在也开始关注这项服务的高性能潜力。 　　美国辛辛那提的信息通信技术公司Convergys在处理客户关系方面十分在行。三年前，该公司开始将网络***服务用于***中心，主要目的仍是削减开支。不过现在，Convergys公司负责全球信息服务的高级副总裁鲍勃·里恩斯（Bob Lyo ）正在制定一项计划，这项计划可以让百思买等零售商店的店员直接接听打到***中心的顾客咨询***。他认为，店面的售货员对产品的了解程度是***中心的职员无法比拟的。当***中心的职员无法回答顾客的咨询时，就可以将***转接给当时没有业务的售货员，请他们来协助解答。 　　当然，这就需要了解店员在某一时刻的业务状态。VoIP网络有一种功能叫作“状态追踪”，可以在网络上显示出每个职员的状态——这类似于网络聊天工具会显示出用户是否在线。此外，“状态追踪”功能还提供“找到我/跟我来”的选项，可以让用户随时了解每个雇员的位置。里恩斯说：“这就像是移动***的归属代理，只是功能与其相比更加完善。” 　　一些公司也开始在客户关系管理之外使用网络***。美国爱荷华州的一家体育馆照明公司Musco Lighting就使用网络***加强公司的内部沟通。“比如说，如果我正在打***，而一个紧急***拨到前台，”Musco负责网络系统的经理斯科特·威尔森（Scott Wilson）说，“通过我们的网络系统，前台就可以选择我的名字，发一条短消息给我说，‘斯科特，你在一号线有一通紧急***。’” 　　这种被称为“信息统一传递”的服务只是网络***的诸多卖点之一。几个月前，纽约的一家IT公司Lloyd开发出了网络***的又一功能——对呼入***进行分析，这是传统***所无法做到的。Lloyd的老板亚当·埃斯曼（Adam Eiseman）说，他可以登入到一个网站，了解有关呼入***量、等待时间、提前终止的呼叫数量等各种数据。埃斯曼说，这一新的功能改变了Lloyd的员工结构。此外他还表示：“我们会积极与客户沟通，告诉他们打进***的最佳时机。” 　　有备无患 　　尽管网络***具有众多优势，却只有15%到35%的美国公司投入使用，其中多数是大型公司，这些公司通常以此来改善传统的***服务。据咨询师分析，网络***并不适用于所有类型的企业。当然，如果网络带宽不足，公司自然也不会急于进行改革。此外，用网络***替代传统交换机的***网络前期也需要在交换机和软件方面大量投资，其他一些容易被忽视的成本也可能随后出现。例如管理传统***网络的员工很少有管理VoIP网络的经验，推行网络***就需要进行员工培训或者招聘，甚至要将这些业务交给其他公司托管。 　　另外，通话质量也始终是一个问题。进行VoIP网络通话时，声音文件被***成多个语音包，通过不同的路径传输，最后在终端组合还原。如果网络阻塞，就可能使一部分语音包无法抵达终端或者抵达顺序混乱，导致通话延迟或通话质量降低。如果遇到高强度的网络阻塞，网络***还会突然掉线。　　不过，据研究机构In-Stat预测，到2011年，将会有2/3的美国企业使用VoIP网络。这一繁荣也有其成因。许多公司上一次***网络的更新发生在五至十年前，而在那时，VoIP网络技术还没有成熟。在一个设备更新周期中，许多企业都必然会将陈旧的铜线***网络和昂贵的私人单位交换机逐渐淘汰。
企业使用的VoIP网络也比普通消费者使用的网络具有更高的性能。扬基集团（Yankee Group）负责企业研究的副总裁史蒂夫·希尔顿（Steve Hilton）说，大型公司的数字***传输一般不会使用公网，而是在企业内部局域网进行，或者借助虚拟私人网络（***）。即使传输需要在公司内部网络之外进行，企业也通常会选择租用T1线路（美国最普遍的用于租用的网络商用接入线路）。
　　为了避免通话延迟，许多企业专门设置了备用线路，或者雇用网络***外包商提供服务。这些备用线路保证了在网络阻塞时仍有足够的带宽可供数据传输。美国德克萨斯州的职业教育机构ATI Enterprise的首席技术官史蒂文·伯纳德（Steven Barnard）说：“如果我们当时没有备用线路，恐怕现在我就要失业了。”
事实上，在拥有了备用线路以及备用电源之后，网络***几乎变得无懈可击了。这一点使得许多管理者将网络***视作公司持续发展计划的一部分。ATI在劳德尔堡（Fort Lauderdale）的一所学校曾经在卡特里纳飓风中被掀翻了屋顶，此后伯纳德立即登陆提供网络***托管服务的网站，将打给这所学校的***转移到公司总部。“我们仍然可以接听***，可以进行课程安排，就好像学校的教学活动还在继续，”伯纳德回忆说，“这是我们选择VoIP网络的一个重要原因。”
如何成功运用肥皂水理论？男士为了避免刮胡子时刀片刮疼面部，会事先抹上肥皂水。这种方式延伸到管理中，则能以退为进，取得沟通中的主动，这就是著名的“肥皂水理论”。亲爱的读者，您了解“肥皂水理论”？您是否亲身经历过或您的身边是否存在着“肥皂水理论”的管理案例？请根据以下提示词，搜索相关的资料。结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈您的看法。
我之前在大学做政治辅导员、班主任时，曾经给同事介绍过一种自创的与学生谈心的方法，那就是“象表扬一样的批评，象批评一样的表扬” 呵呵……
这种方法其实就是给学生一个平等交流的平台，站在他们的角度替他们思考问题。避免用管理权利压人，而尽量用领导的人格魅力去影响他感化他。
象表扬一样的批评
02级计算机班有个学生干部（副班长）喜欢在老师面前表现，自己本来有些特长，但是有时候却喜欢投机取巧，把把别人的工作成绩揽在自己头上，对待这种学生我通常就会使用“表扬”的手段，而且表扬是当着全班同学的面，把他的取得“成绩”告诉大家，号召向他大家学习，（但是这种方式绝对不是故意讽刺、挖苦他，这里面就有一个度的把握问题）我只是在扮演一个对事实真相浑然不知，而且非常信任下属的管理者角色，这种信任会让他如若针毡，会让他感觉有愧于领导的的信任，虽然这次工作不是自己做的，但以后必须学会自己做好这份工作，争取下次领导表扬时，自己能把头抬起来，这样既给了学生干部一个台阶下，但也不露声色的对其进行了严厉的批评，而且也给他提出了方向和目标（下次能昂首挺胸的接受表扬），虽然是表扬，但是却达到了批评教育的目的。
象批评一样的表扬
其实“向批评一样的表扬”的意思就是在“骂”学生时，能让学生感觉到你是站在他的立场上，象他的父母，向他的家人，象他的朋友一样给他忠告和提醒，能让他切实的感觉到你在帮助他，“骂”他们的越严厉，他们就知道你有多心疼他，多在乎他，这里面就是有一个你能否站在他们的思想角度思考问题，例如一个学生在因为谈恋爱影响了学习，每天分分合的吵架，他的心思全然已经不在学习上了，如果我就象其他的管理者一样，“你坚决不能谈恋爱，“你不准在……”；“如果再……我就……”；“……不然请你家长来……”等等类似好心的话只会把你与他的距离拉的更远，他会把心灵都包裹起来，根本不给你接近的机会，而我呢，现实以“过来人” 的身份了解他们恋爱的经历，告诉他没有什么大不了的，谁都会有这样的经历，而且帮他分析原因，帮他出主意解决他们的矛盾，慢慢的他敞开了心扉，能把心理的秘密都讲述给我听， 他讲的对的部分我会加大肯定，对他说 ，“你能想到你这样做不好就说明你在成长，“……如果你能站在你父母的角度思考一下 你就成熟的更快了……”；“男子汉就要做个能扛起一切的顶梁柱！” 这样鼓励他，等他完全信任我时，我再怎么批评他，他都觉得我是真心为他好，因为我了解他，是真心实意的在帮助他，即使我说：“你再这样下去会害了你自己，也会影响到她，”；“你这样不象个男人”等等的话语，他也能听的进去了，毕竟他也知道“良药苦口”，有了“自己人“这个角色（也就是肥皂水理论）我当然能象批评一样的激励他、鼓励他、表扬他了。
这种不是绝对的批评与表扬，其实就是在表扬与批评中间设置了一个台阶，“表扬”是批评的一种措施，“批评”也是正面励激的一种手段，这样做管理的最终结果便是：温而励，威而不猛，做到有理有据，有力有度，使其心悦诚服。是否想让老板签字就自己同时把笔带着进办公室呢？容易被人左右的人，即被电视、品牌所暗示的，通常容易陷入“肥皂水理论”，而一些人则喜欢用电动的或则就喜欢疼的感受。
做好一件事必备条件有很多，而我们做事业就不能等条件成熟后才去做。
被管的人也需要理解. 肥皂水效应　　美国前总统约翰•卡尔文•柯立芝提出肥皂水效应：将批评夹在赞美中。将对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应，使被批评者愉快地接受对自己的批评。以赞美的形式巧妙地取代批评，以看似简捷的方式达到直接的目的。
肥皂水效应的来源　　约翰•卡尔文•柯立芝于1923 年成为美国总统, 他有一位漂亮的女秘书， 人虽长得很好， 但工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室, 便对她说:“今天你穿的这身衣服真漂亮, 正适合你这样漂亮的***。”这句话出自柯立芝口中，简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说:“但也不要骄傲， 我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。一位朋友知道了这件事后，便问柯立芝:“这个方法很妙，你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地说:“这很简单, 你看见过理发师给人刮胡子吗?他要先给人涂些肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不觉痛。”麦金利在一八五六年竞选总统时所采用的方法，就运用了这项原理。
　　共和党一位重要党员，绞尽脑汁，撰写了一篇演讲稿，他觉得自己写得非常成功。他很高兴的在麦金利面前，先把这篇演讲稿朗诵了一遍——他认为这是他的不朽之作这篇演讲稿虽然有可取之点，但并不尽善尽美，麦金利听后感到并不合适，如果发表出去，可能会引起一场批评的风波。麦金利不愿辜负他的一番热忱，可是，他又不能不说这个「不」字现在，看他如何应付这个场面。
　　麦金利这样说：「我的朋友这真是一篇少有见到，精彩绝伦的演讲稿，我相信再也不会有人比你写得更好了。就许多场合来讲，这确实是一篇非常适用的演讲稿，可是，如果在某种特殊的场合，是不是也很适用呢？
　　从你的立场来讲，那是非常合适、慎重的；可是我必需从党的立场，来考虑这份演讲稿发表所产生的影响。现在你回家去，按照我所特别提出的那几点，再撰写一篇，并送一份给我。」
　　他果然那样做了，麦金利用蓝笔把他的第二次草稿再加以修改，结果那位党员在那次竞选活动中，成为最有力的助选员。
林肯第二封最著名的信件
　　这里是林肯所写的第二封最著名的信件。一林肯第一封最著名的信件，是写给毕克斯贝夫人的，为她五个儿子牺牲在战场而表示哀悼。一林肯写那封信，可能只花了五分钟时间。可是，那封信在一九二六年公开拍卖时，售价高达一万二千元这个数目比林肯五十年所能积蓄的钱还多。
　　这封信，是林肯在一八六三年四月二十六日，内战最黑暗的期间所写的。那时已是第十八个月了——林肯的将领们，带着联军屡遭惨败，一切都只是无用的、愚蠢的人类大屠杀。那时人心惶惶，全国哗然震惊，数以千计出租车兵，临阵脱逃，甚至参议院里共和党议员，也起了内讧叛乱。更令人注意的是，他们要强迫林肯离开白宫。
　　林肯这样说：「我们现在已走到毁灭的边缘——我似乎感觉到上帝也在反对我们，我看
　　不到一丝希望的曙光。」这封信就是在如此黑暗、混乱的时期写出来的。
　　我摘录出这封信的主要目的，是为了说出林肯如何设法改变一位固执的将领，原因是全国成败的命运，就依赖在这将领的身上。
　　这该是林肯任职总统后，写信措辞最锐利而不客气的一封信。但你仍可注意到，林肯在指出他严重的错误前，先称赞了这位霍格将军。
　　是的，那些是他严重的错误，可是林肯并不作那样的措辞。林肯落笔稳健，具有保守和外交的手腕，他是这样写的：「有些事，我对你并不十分满意。」他用机智的手腕，加上外交的词汇。
　　这里就是写给霍格将军的信：
　　「我已任命你作包脱麦克军队的司令官，当然，我这样做是根据我所有的充份的理由。可是我希望你也知道，有些事，我对你并不十分满意。我相信你是一个睿智善战的军人，当然，这点是我所感到欣慰的。同时我也相信，你不至于把政治和你的职守，掺混在一起，这方面你是对的。你对你自己有坚强的信心——那是一种有价值、可贵的美德。
　　你很有野心，那在某种范围内，是有益而无害的。可是在波恩雪特将军带领军队的时候，你放纵你的野心行事，而加以阻挠他。在这一件事上，你对你的国家，对一位极有功勋而光荣的同僚军官，犯下一桩极大的错误。
　　我曾经听说，并且听得使我相信，你说军队和政府需要一位独裁的领袖。当然，我给你军队指挥权，并非是出于这个原因。同时，我也没有想到那些。
　　只有战争中获得胜利的将领，才有当独裁者的资格。目前，我对你的期望，是军事上的胜利。到时，我会冒着危险，授予你独裁权。
　　政府将会尽其所能赞助你，就像赞助其它将领一样。我深恐你灌输于军队和长官，那种不信任上司的思想，会落到你自己的身上所以我愿意竭力帮助你，平息你这种危险的思想。
　　军队中如果有这种思想存在，即使是拿破仑还活在这世界上，他能从军队中得到些什么？现在切莫轻率推进，也不要过于匆忙，需要小心谨慎，不眠不休去争取我们的胜利。」
你想知道这种哲理在日常商业上，对你真的有用吗？
　　你不是柯立芝，不是麦金利，更不是林肯，你想知道这种哲理在日常商业上，对你真的有用吗？我们现在以费城华克公司卡伍先生为例。卡伍先生就像你我一样普通的人，他是我在费城所举办的一个讲习班里的学员。这是他在讲习班里演讲过的一个故事。
　　华克公司在费城，承包建筑一座办公大厦，而且指定在某一天必需竣工完成。这项工程，每一件事进行得都非常顺利，眼看这座建筑物就快要完成了。突然，承包外面铜工装饰的商人，说他不能如期交货。什么！整个建筑工事都要停顿下来！不能如期完工，就要交付巨额的罚款！惨重的损失——仅仅是为了那个承包铜工装饰的商人。
　　长途***，激烈的争辩，都没有半点用处，于是卡伍被派往纽约，找那个人当面交涉。
　　卡伍走进这位经理的办公室，第一句话就这样说：「你该知道，你的姓名在勃洛克林市中，是绝无仅有的？」这位经理听到这话，感到惊讶、意外，他摇摇头说：「不，我不知道。」
　　卡伍说：「今晨我下了火车，查***簿找你的地址，发现勃洛克林市里，只有你一个人叫这个名字。」
　　那经理说：「我从来没有注意过。」于是他很感兴趣的把***簿拿来查看，果然一点也不错，真有这回事。那经理很自傲的说：「是的，这是个不常见到的姓名，我的祖先原籍是荷兰，搬来纽约已有两百年了。」接着就谈论他的祖先和家世的情形。　卡伍见他把这件事谈完了，又找了个话题，赞美他拥有这样一家规模庞大的工厂。卡伍说：这是我所见过的铜器工厂中最整洁、完善的一家。」
　　那经理说：「是的，我花去一生的精力经营这家工厂，我很引以为荣，你愿意参观我的工厂？」
　　参观的时候，卡伍连连盛赞这工厂的组织系统，且指出那一方面要比别家工厂优良，同时也赞许几种特殊的机器。这位经理告诉卡伍，那几项机器是他自己发明的。他花了很长的时间，说明这类机器的使用方法，和它的特殊功能。他坚持请卡伍一起午餐！这一点你必需记住，直到现在，卡伍对于他这次的来意还只字未提。
　　午餐后，那位经理说：「现在，言归正传。当然，我知道你来这里的目的。可是想不到，我们见面后，会谈得这样的愉快」他脸上带着笑容，接着说：「你可以先回费城，我保证你的定货，会准时运送到你们那里，即使牺牲了别家生意，我也愿意的。」
　　卡伍并没有任何的要求，可是他的目的都很顺利的达到了。那些材料，全部如期运到，而那座建筑也没有受到任何的影响而如期完成。现在话又说回来如果卡伍当时用了激烈争辩的方法，会不会有这样满意的结果？所以，不使对方难堪、反感，而改变一个人的意志。
　　批评是进步的明灯，因为有批评才有进步。俗语说得好 :人非圣贤，孰能无过 ？圣贤都会有过错，何况我们这些凡人呢 !而有了过错，就得有人来指正，这样才会有进步。有句话 :当局者迷，旁观者清。往往我们做错了事，自己却不知而需借助别人的批评、指正。赞美要看时机，批评要靠技巧。我们不要用恶语中伤他人，劝告他人时，如果能态度诚恳，语出谨慎，那我们将会得到更多的友谊，为我们的人缘加分。看到此题，忽想起山东《党员干部之友》2006年12期张汉忠作者发的这篇文章，层次分明，内容翔实，既有理论，又有实际，文笔流畅，堪称一篇好文章！现在此转载，供广大网友们学习、借鉴！
批评的“肥皂水”艺术
约翰•卡尔文•柯立芝于1923年登上了美国总统宝座。他有一个女秘书，人虽然长得漂亮，可工作中经常粗心出错。一天早晨，柯立芝看见女秘书走进办公室，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样年轻漂亮的***。”这句话出自总统口中，简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“我相信你的公文处理也能和你的打扮一样漂亮。”果然，从那天起，女秘书在公文处理上很少出错了。一位朋友知道了这件事，问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想出来的？”柯立芝得意洋洋地说：“这很简单，你看见理发师给人刮胡子吗？他要先给人涂肥皂水。为什么呀？就是为了刮起来使人不疼啊。”
　　柯立芝的故事告诉我们，在实际工作中，要使批评收到应有的效果，就必须像他那样，讲究点“肥皂水”艺术。而我们某些领导同志的批评，就是因为没有先给被批评者涂点“肥皂水”，以致使其疼痛难忍，导致批评的效果大打折扣，甚至适得其反。当然，涂“肥皂水”既然是一门艺术，就必然大有学问。高超的理发师给不同的人刮胡子，涂肥皂水的方法也不同——胡子稀疏的、柔软的，涂得少一点；胡子浓密的、坚硬的，涂得多一点，甚至有的必须用热毛巾捂一捂、敷一敷。可见，批评的“肥皂水”艺术，也是“运用之妙，存乎一心”，关键是要因人而异，做到“良药适口，忠言顺耳”，使被批评者乐于接受并切实改正。
　　对上级开展批评，要给自己准确定位，注意利用适当的场合和时机，在上级领导不失威信、不丢面子的前提下，采用诸如比喻等间接的、委婉的方式和“迂回式”、“商讨式”的语言。在这方面，历史上有正反两方面的经验和教训。楚汉相争时，谋士范增批评自己的“上级”项羽，动辄以“亚父”自居，若项羽不能采纳自己的计策，就吹胡子瞪眼，甚至训斥道：“竖子不足于谋”，伤害了项羽的自尊心，犯了大忌，乃至以后逐渐失去信任，病死在回乡途中。相反，春秋时晏子对齐景公的批评就高明多了。史载，齐景公刑罚残酷，动辄就施以刖刑，砍掉犯人的双脚。面对这一苛政，晏子深知直谏不但不会奏效，可能还会招来祸患，于是未敢妄言。一天，齐景公提出要给晏子换房子，晏子推辞说：“我住得已经很满意了，再说这地方靠近市场，买东西方便。”齐景公顺便问道：“你住在市场附近，可知近来什么贵什么贱吗？”晏子坦然答道：“假脚越来越贵，鞋子越来越贱。”齐景公听了，脸红了半天说不出话来，不久便下令废除了刖刑。晏子没有直言相谏，显然是考虑到齐景公的心理承受能力，而以一句“假脚越来越贵，鞋子越来越贱”的间接而巧妙的批评，委婉顺耳，使齐景公心悦诚服，从而主动改正错误，废除了刖刑。
　　对同事开展批评，要心平气和，言之成理，言而有据，采用“交流式”、“谈心式”的方法。电视剧《亮剑》中有这样一个情节：政委赵刚初到独立团上任，团长李云龙觉得上级给自己派了个“书生”政委，很是瞧不起，横挑鼻子竖挑眼，根本不把这个政委放在眼里。面对李云龙的做法，赵刚并没有简单地以硬碰硬，而是先通过战场上接连一***干掉一个鬼子的神***手本领，展示自己过硬的军事素质和指挥才能，又在庆功的两人对饮上，与李云龙你一碗我一碗的豪饮，展示自己豪放、洒脱、干练的性格，随之借机对李云龙的做法进行批评，使李云龙对自己有了新的认识，承认他“与原来的几个政委都尿不到一把壶里”和故意刁难赵刚的错误，表示“我就要你这样的政委”。
　　对下属开展批评，要准确把握不同类型下属的特点，对症下药，注重增强批评的针对性。譬如，对于那些素质好、业务精、能力强、有魄力的下属，宜采用“提醒式”，批评要言简意赅，“一矢中的”。俗话说，“响鼓不用重锤敲”。这类下属，过多的批评会使他们产生错觉和误解，所以要适可而止。同时，这一类下属自我恢复、自我更正的能力很强，心胸比较宽阔，接受批评后会很快振作起来。对那些处于中间状态的下属，宜采用“对话式”，批评要事理结合、情理交融，既就事论理，又情理互用，相得益彰。对个别能力差、思想落后的下属，宜采用“触动式”，通过从基本理论入手，摆事实，讲道理，以提高他们的思想觉悟，帮助他们弄清是非界限，正确认识并对待自己的错误。同时，对这类下属开展批评时，要注意力戒居高临下、先入为主和“电闪雷鸣”，摆出一副教训人的姿势，而应掌握分寸，力求“温而励，威而不猛”，做到有理有据，有力有度，使其心悦诚服。
总之，批评的目的是使受批评者接受批评，因此，在批评的过程中，通过运用和把握“肥皂水”艺术，以退为进，让被批评者在一种温情脉脉的氛围中感受到批评的真诚实在，从而知错改过，达到批评的效果。无疑，这对解决某学习学习,管人是最难的了工欲善其事必先利其器",出自《论语》古训与肥皂水理论有异曲同工之妙.都是描述如何处理问题的方法.所不同的是,肥皂水更强调两个对立的事务都在处理者掌控之下.于是如何不伤到自身又能处理好问题是肥皂水理论的核心.
举例来说:
因一个部门的工期延迟,导致公司面临错失市场时机的处境.这时如何处理这个部门就成了一个问题.现在还没有完全失去市场, 如果马上处罚部门人员会不会产生抵触情绪?是否会导致部门的消极代工?
所以我马上召集各部门负责人,短时间内做出加班要求,同时转移注意力将内部冲突引到公司面临的问题上.并且要求该部门积极配合.，我的想法是先解决市场问题,然后解决内部矛盾,用其它部门人员的加班来引起该部门的愧疚.当产品按照时间正常推出并平稳运行了一段时间后,再找该部门负责人谈处罚的事项,这时该部门的负责人已经看到了公司为此付出的时间与金钱,并默默承受着其他部门的指责.所以我们的这个部门没有怨言地接受了处罚.
整个事件中的肥皂水不是具体的事物,而是其它部门给该部门的压力. 肥皂水理论应用的原则与方法肥皂水理论，来源于美国总统约翰·卡尔文·柯立芝对秘书***先表扬，再批评，秘书***愉快的改进了错误的的案例。柯立芝总统在回答朋友提问时，得意洋洋地总结到：“这很简单，你看见理发师给人刮胡子吗？他要先给人涂肥皂水。为什么呀？就是为了刮起来使人不疼啊。”所以，诞生了以退为进，取得沟通中的主动的著名的“肥皂水理论”。
由于前人对肥皂水理论的原理、重要性进行了全面的阐述及详细的分析，所以只在肥皂水理论实际应用上的原则和方法进行分析与概括。
肥皂水理论应用的原则
肥皂水理论应用的原则主要有以下五个方面：肥皂水理论可以说在沟通、教育和批评中，从受批评对象的立场出发，最人性化、情感化，赋予关爱性、善意性的批评方法之一，在实施过程中应注意以下五个原则：
------解决问题的原则。肥皂水理论只是表扬批评的一种手段和方法，而不是目的。通过应用肥皂水理论，有针对性地采取不同的方法解决问题，达到沟通思想，教育员工，改正错误，实施正确的方案，才是我们的真正目的。切忌耍花腔，图表面现象，而不解决实际问题。
------就事论事的原则。肥皂水理论的应用一般都是针对某一件事，或针对某人一个时期的表现来应用，既坚决贯彻就事论事这个基本原则。切忌就事论人，如因为几件事就说你这个人就好不了了，因事而否定人，则大错特错了。
------换位思考的原则。肥皂水理论在应用之前一定要坚持换位思考这个的原则，假如批评的对象是我，这样的批评我能否接受，记住己所不欲，勿施于人。切忌不管三七二十一，先批完再说，不计后果，激化矛盾。
---- 一事一策的原则。肥皂水理论的每次应用是不同的，批评的对象不同，同一受批对象所犯的时间、毛病不同，采取不同的肥皂水理论的不同方法。切忌“此事就得这样、此人就的重锤”的就此一招、经验主义的错误倾向。
------多案储备的原则。肥皂水理论是一种很好的教育沟通的方法，但不是万能的。不能只准备肥皂水理论的一种方法，还要根据实际情况，准备多种方案，有备无患。但是要注意，肥皂水理论应是首选的应用方案。
肥皂水理论应用的方法
肥皂水理论应用的方法多种多样，下边根据实践总结出12种应用的方法，介绍如下：
------表扬批评法。这是肥皂水理论中柯立芝总统案例所使用的方法，也是国人特别是一些领导常用的方法，主要表现形式是：先表扬，“但是”转折，再批评。其方法符合其心理学，当你先听到表扬时，心里是高兴的，他知道我这么多优点。在“但是”批评后，还沉没在表扬中的你认为只有这一点缺点，我一定能改正，在表扬中容易接受批评。这也是心理学的魔力所在。问题与不足表扬批评法在一人身上不能重复使用，否则就失去效用。一次我在对一个犯明显错误的下属运用“表扬批评法”时，烦躁的他打断我的开头：“老总，你就从“但是”后开始说罢，我挺得住”。搞得我比较尴尬。
------旁敲侧击法。这属肥皂水理论范畴在中国经常应用的一种方法。中国人注重修养，不能像西方人那样有话直说。在对待同行、同事等平级和上级的错误需要批评时，常用这种方法。十年前我厂厂长出国考察，回来后准备推行全厂禁烟制度，下面议论纷纷。厂长大怒，“为什么外国做得好，我们做不好？国内那家做得好？”我说，部里实行了禁烟，运输局哥几个下楼抽烟，二七机车厂、大连机车厂的厂领导们烟筒多，没推行禁烟制度。厂长听后没说话。我心里想，运输局是我们的领导，二七、大连是我们的主要客户，厂内全面禁烟，他们来了如何办？第二天，制度改为办公区域、生产区域禁止吸烟，接待区域可以吸烟。实际上，我若直接说不行，肯定挨批。从我的工作出发，讲我们的领导、客户来了不好接待，厂长就考虑了，和工厂、国内的实际情况相吻合了，达到我的目的。问题和不足当被批评对象不能理会时，会造成“对牛弹琴”，失去批评的意义。还可能给性子直爽人留下爱“拐弯抹角”、“此人很滑”的嫌疑。
------学习求教法。这是肥皂水理论的中国特色应用，主要是对长辈、上级批评的妙用。当你对上级的决定不理解、不满意，认为是做错了时，可采用与之有关、但不是直接联系的几个题向领导求教，引导领导为解题对此进行全面地、系统地分析，在分析中发现自己的决策存在的不足。总之，想办法让领导自己教育自己。问题和不足此种方法要点到为止，领导猜出你的寓意，就立即结束，不要画蛇添足。此种方法不宜多用，引起反感心理倒添副作用。
------个别沟通法。这是肥皂水理论应用广泛的又一方法之一，即批评别人时顾及其脸面，一对一的进行批评沟通，尊重个人的隐私，也是比较文明的方法之一，几乎在不同层次、所有地方均可应用此方法。问题和不足重大问题、需要旁证的谈话不宜用；会计、财务等方面不宜用；对个别人，爱倒打一耙的小人不宜用。
------自我否定法。这算是肥皂水理论中的一种特殊的方法，当有人认为老天爷不公、自己生活没有希望、破罐破摔时可采用的一种批评劝解法。讲自己曾遭遇的挫折和困难，讲自己所犯过的错误之后又是如何做的，现身说法，批评他的悲观失望情绪，鼓励他树立起生活的信心。
问题与不足使用作种方法属于特例，要求双方应有可比性、关联性（如同学相比）、特殊性，属于特殊处理方式。
------目标激励法。这也是肥皂水理论一种常用的方法之一，利用目标激励员工。在解放军训练中使用最为广泛。一是正向目标激励，如别人已达到了什么目标，你只要努力，一定会超过他的。二是负向激励。你这两月一直完不成定额，是最后一名，不改进的话就会下岗了。
问题和不足给定的目标要明确，可操作性要强，对保持一定数量的员工流动的企业可用，否则，下岗怎么办？员工出路不明，没法执行下岗政策。
------多项选择法。这是肥皂水理论的一种灵活应用的方法。当你的上司想干成某件事，只有一个方案时，你可以采取此方法，以这个方案为中策，再提一个上策方案，最好能达到什么效果；一个下策方案，最坏能落到什么地步，为上司全面考虑问题、杜绝失误，做好工作。问题和不足当老总让你拿出方案，你不知他的意图，提出几个方案时，一定要妥善说出你的观点，不要给领导有矛盾上交的嫌疑。当你提出老总不喜欢的方案时，考虑问题一定要全面，准备要充分。不要搞成好心当成驴肝肺，成了出气筒、替罪羊。
------求同存异法。这也算肥皂水理论应用的一个特例。当你和某个人有着重大的、不可调和的矛盾，但又同时为一个公司工作时，在工作中一定要求同存异，支持相互的工作，把个人感情和工作割裂开来，这是职业经理人的操守。问题和不足说起来容易，做起来难，有机会请老板考虑分开远离，合不到一起，早分离，眼不见，心不烦。
------表扬希望法这是肥皂水理论的常用方法之一。看问题时要一分为二，批评人时要鼓励进步。如一员工参加技术比赛，有希望进前三，紧张失误得了第七，他有些灰心伤气。你老替她可惜，说有前三的实力没进去，可惜了；他越会抬不起同来，因你找的是他的失误。你若正向说，头次参加比赛得了第七名，给与表彰，明年再接再厉，取得更好成绩。他心里能够平衡，会加倍努力争取的。此法在孩子中应用也很好。问题与不足此法要因人而施，一般来说，内向人多用此法，自我要求严的人多用此法，有些自卑的人多用此法。
------激将比武法。这也是肥皂水理论常用方法之一。一个著名案例可说明问题。一个老板因劳动效率太低，非常关注。在一次走动管理中，问甲班今天出了几炉钢，甲班人说，7炉；老板在地下写了一个大“7”。乙班听说此事不服，一班出了8炉钢，写了个大“8”；甲班又出了9炉钢------老板用了个激将法，大家自己赛起来，大大提高了劳动生产率。问题与不足
运用此法要求工作具有可比性，有提升空间，员工有工作积极性。------批评表扬法。这是肥皂水理论对另一种类型的人采取的方法。比如高傲型，不服型，牛气型。你表扬他，他认为是应该的，批评他，他不服气。所以，发现错误时一定要严厉批评，打掉他们的牛气，让他们能够正视问题，认清错误的严重性。当他们灰心丧气时，再肯定他们的成绩，表扬他们的不服输劲头，鼓励他们纠正错误，继续努力。问题与不足关键是掌握批评和表扬的时机和“度”。掌握不好，适得其反。
------事例教育法。这也是肥皂水理论常用的方法之一。特别是安全教育、质量教育等。如过去我公司司机有人爱喝口小酒，出车时也会偷着喝。后组织司机和家属参观酒后驾车事故展，触动很大，现“开车不喝酒，喝酒不开车”成了大家的自觉的行动。
问题和不足
此法和其他方法（如上例的亲人监督法）结合起来使用，方可有效。总之，你平时运用的许多方法都可以用肥皂水理论加以解释，关键是要明确目的，灵活应用，把企业做好，做强！
（本文由几年前我的《有效批评的艺术和十五种方法》讲课稿改编而成，因肥皂水理论实际上也是有效批评的一种。个人体会，欢迎斧正）
一个人想永远不与人发生冲突,这是不可能的。对待冲突,有人喜欢妥协退让,不管自己的想法对不对,这种人没有个性,很难在事业上获得成功。有人宁折不弯,结果是与人斗得两败俱伤。还有一种人像柯立芝一样,崇尚“肥皂水”哲学,懂得以退为进,让对方在一种温情脉脉的情绪中接受他的建议。这种聪明的做法,使他们成为最可能成就大事的人。
这就是肥皂水理论的管理哲学。有一个朋友和我讲了一个故事：
他是生产的车间主管，他的直接上司是香港人，很严肃，平　时对人很凶的那种，一出什么事，就把下属抓过来狠狠的K一顿先。一次，在生产一款机型时，按照预算每天的产量是1000台，但因为种种原因,某天的产量只有700台,他吓呆了,这可是直接损失就达4,5万块啊.知道一定要挨K了,果不出所料,不到9点,上司就找他了,把他召到了办公室.但意料不到的是,这次上司没K他,只是将生产报告给他看,然后和蔼地问他知不知道产量降了.
然后有把他带到了生产车间,和他指出了一些管理和现场存在的问题,导致产量下降的主要原因,并且提出了对他的期望.
回到岗位后,这位主管受宠若惊,立即召集生产基层管理人员检讨产量下降得原因和提升产量的一系列对策.不到三天,这位主管带领他的人员不仅将之前产量下降的部分全部给赶出来,还超额完成2百多台.这位主管和我说,平时他的那位上司待人是蛮凶的,动不动就喜欢骂人,但那次出那么大事情不但没骂他.还和他分析了问题的原因和解决方案,这使他充分了解了自己的价值.并且有一种强烈的力量在支配他/提醒他以后的工作绝不能出任何差错.
我事后想来,这应该就是"肥皂水"管理方式的效果,假如我朋友的那位香港上司在我的这位朋友犯错后,先K一顿再处罚,从人的正常反应来讲,都会有一种逆反心里,或许会给自己找很多推卸的理由,或许会心里愤愤不平......等等.
那出错后不但没办法及时纠正,反而后果可能会更严重.
但恰恰相反,我朋友的那位上司用了相反的方法,不但让我的那位朋友及时纠错,将功不过,还将产量提高到比预期还要高
提出人：约翰.卡尔文.柯立芝（1923---1929年美国总统）
大意：人们刮胡子要先抹肥皂水，以刮起来不疼。
启发：就是告戒人们要懂得以退为进，要学会温情沟通。
事例：比如我们讨论严肃问题之前往往先找谈一下轻松的问题；谈判之前有时会先谈一下无关问题，幽默一下让气氛变得融洽。
肥皂水理论应用的原则与方法
肥皂水理论，来源于美国总统约翰·卡尔文·柯立芝对秘书***先表扬，再批评，秘书***愉快的改进了错误的的案例。柯立芝总统在回答朋友提问时，得意洋洋地总结到：“这很简单，你看见理发师给人刮胡子吗？他要先给人涂肥皂水。为什么呀？就是为了刮起来使人不疼啊。”所以，诞生了以退为进，取得沟通中的主动的著名的“肥皂水理论”。
由于前人对肥皂水理论的原理、重要性进行了全面的阐述及详细的分析，所以只在肥皂水理论实际应用上的原则和方法进行分析与概括。
肥皂水理论应用的原则
肥皂水理论应用的原则主要有以下五个方面：
肥皂水理论可以说在沟通、教育和批评中，从受批评对象的立场出发，最人性化、情感化，赋予关爱性、善意性的批评方法之一，在实施过程中应注意以下五个原则：
------解决问题的原则。
肥皂水理论只是表扬批评的一种手段和方法，而不是目的。通过应用肥皂水理论，有针对性地采取不同的方法解决问题，达到沟通思想，教育员工，改正错误，实施正确的方案，才是我们的真正目的。切忌耍花腔，图表面现象，而不解决实际问题。
------就事论事的原则。
肥皂水理论的应用一般都是针对某一件事，或针对某人一个时期的表现来应用，既坚决贯彻就事论事这个基本原则。切忌就事论人，如因为几件事就说你这个人就好不了了，因事而否定人，则大错特错了。
------换位思考的原则。
肥皂水理论在应用之前一定要坚持换位思考这个的原则，假如批评的对象是我，这样的批评我能否接受，记住己所不欲，勿施于人。切忌不管三七二十一，先批完再说，不计后果，激化矛盾。
---- 一事一策的原则。
肥皂水理论的每次应用是不同的，批评的对象不同，同一受批对象所犯的时间、毛病不同，采取不同的肥皂水理论的不同方法。切忌“此事就得这样、此人就的重锤”的就此一招、经验主义的错误倾向。
------多案储备的原则。
肥皂水理论是一种很好的教育沟通的方法，但不是万能的。不能只准备肥皂水理论的一种方法，还要根据实际情况，准备多种方案，有备无患。但是要注意，肥皂水理论应是首选的应用方案。
肥皂水理论应用的方法
肥皂水理论应用的方法多种多样，下边根据实践总结出12种应用的方法，介绍如下：
------表扬批评法。
这是肥皂水理论中柯立芝总统案例所使用的方法，也是国人特别是一些领导常用的方法，主要表现形式是：先表扬，“但是”转折，再批评。其方法符合其心理学，当你先听到表扬时，心里是高兴的，他知道我这么多优点。在“但是”批评后，还沉没在表扬中的你认为只有这一点缺点，我一定能改正，在表扬中容易接受批评。这也是心理学的魔力所在。
问题与不足
表扬批评法在一人身上不能重复使用，否则就失去效用。一次我在对一个犯明显错误的下属运用“表扬批评法”时，烦躁的他打断我的开头：“老总，你就从“但是”后开始说罢，我挺得住”。搞得我比较尴尬。
------旁敲侧击法。
这属肥皂水理论范畴在中国经常应用的一种方法。中国人注重修养，不能像西方人那样有话直说。在对待同行、同事等平级和上级的错误需要批评时，常用这种方法。十年前我厂厂长出国考察，回来后准备推行全厂禁烟制度，下面议论纷纷。厂长大怒，“为什么外国做得好，我们做不好？国内那家做得好？”我说，部里实行了禁烟，运输局哥几个下楼抽烟，二七机车厂、大连机车厂的厂领导们烟筒多，没推行禁烟制度。厂长听后没说话。我心里想，运输局是我们的领导，二七、大连是我们的主要客户，厂内全面禁烟，他们来了如何办？第二天，制度改为办公区域、生产区域禁止吸烟，接待区域可以吸烟。实际上，我若直接说不行，肯定挨批。从我的工作出发，讲我们的领导、客户来了不好接待，厂长就考虑了，和工厂、国内的实际情况相吻合了，达到我的目的。
问题和不足
当被批评对象不能理会时，会造成“对牛弹琴”，失去批评的意义。还可能给性子直爽人留下爱“拐弯抹角”、“此人很滑”的嫌疑。
------学习求教法。
这是肥皂水理论的中国特色应用，主要是对长辈、上级批评的妙用。当你对上级的决定不理解、不满意，认为是做错了时，可采用与之有关、但不是直接联系的几个题向领导求教，引导领导为解题对此进行全面地、系统地分析，在分析中发现自己的决策存在的不足。总之，想办法让领导自己教育自己。
问题和不足
此种方法要点到为止，领导猜出你的寓意，就立即结束，不要画蛇添足。此种方法不宜多用，引起反感心理倒添副作用。
------个别沟通法。这是肥皂水理论应用广泛的又一方法之一，即批评别人时顾及其脸面，一对一的进行批评沟通，尊重个人的隐私，也是比较文明的方法之一，几乎在不同层次、所有地方均可应用此方法。
问题和不足
重大问题、需要旁证的谈话不宜用；会计、财务等方面不宜用；对个别人爱倒打一耙的小人不宜用。
------自我否定法。
这算是肥皂水理论中的一种特殊的方法，当有人认为老天爷不公、自己生活没有希望、破罐破摔时可采用的一种批评劝解法。讲自己曾遭遇的挫折和困难，讲自己所犯过的错误之后又是如何做的，现身说法，批评他的悲观失望情绪，鼓励他树立起生活的信心。
问题与不足
使用作种方法属于特例，要求双方应有可比性、关联性（如同学相比）、特殊性，属于特殊处理方式。
------目标激励法。
这也是肥皂水理论一种常用的方法之一，利用目标激励员工。在解放军训练中使用最为广泛。一是正向目标激励，如别人已达到了什么目标，你只要努力，一定会超过他的。二是负向激励。你这两月一直完不成定额，是最后一名，不改进的话就会下岗了。
问题和不足
给定的目标要明确，可操作性要强，对保持一定数量的员工流动的企业可用，否则，下岗怎么办？员工出路不明，没法执行下岗政策。
------多项选择法。
这是肥皂水理论的一种灵活应用的方法。当你的上司想干成某件事，只有一个方案时，你可以采取此方法，以这个方案为中策，再提一个上策方案，最好能达到什么效果；一个下策方案，最坏能落到什么地步，为上司全面考虑问题、杜绝失误，做好工作。
问题和不足
当老总让你拿出方案，你不知他的意图，提出几个方案时，一定要妥善说出你的观点，不要给领导有矛盾上交的嫌疑。
当你提出老总不喜欢的方案时，考虑问题一定要全面，准备要充分。不要搞成好心当成驴肝肺，成了出气筒、替罪羊。
------求同存异法。
这也算肥皂水理论应用的一个特例。当你和某个人有着重大的、不可调和的矛盾，但又同时为一个公司工作时，在工作中一定要求同存异，支持相互的工作，把个人感情和工作割裂开来，这是职业经理人的操守。问题和不足，说起来容易，做起来难，有机会请老板考虑分开远离，合不到一起，早分离，眼不见，心不烦。
------表扬希望法。这是肥皂水理论的常用方法之一。看问题时要一分为二，批评人时要鼓励进步。如一员工参加技术比赛，有希望进前三，紧张失误得了第七，他有些灰心伤气。你老替她可惜，说有前三的实力没进去，可惜了；他越会抬不起同来，因你找的是他的失误。你若正向说，头次参加比赛得了第七名，给与表彰，明年再接再厉，取得更好成绩。他心里能够平衡，会加倍努力争取的。此法在孩子中应用也很好。
问题与不足，此法要因人而施，一般来说，内向人多用此法，自我要求严的人多用此法，有些自卑的人多用此法。
------激将比武法。
这也是肥皂水理论常用方法之一。一个著名案例可说明问题。一个老板因劳动效率太低，非常关注。在一次走动管理中，问甲班今天出了几炉钢，甲班人说，7炉；老板在地下写了一个大“7”。乙班听说此事不服，一班出了8炉钢，写了个大“8”；甲班又出了9炉钢------老板用了个激将法，大家自己赛起来，大大提高了劳动生产率。
问题与不足
运用此法要求工作具有可比性，有提升空间，员工有工作积极性。
------批评表扬法。
这是肥皂水理论对另一种类型的人采取的方法。比如高傲型，不服型，牛气型。你表扬他，他认为是应该的，批评他，他不服气。所以，发现错误时一定要严厉批评，打掉他们的牛气，让他们能够正视问题，认清错误的严重性。当他们灰心丧气时，再肯定他们的成绩，表扬他们的不服输劲头，鼓励他们纠正错误，继续努力。
问题与不足
关键是掌握批评和表扬的时机和“度”。掌握不好，适得其反。
------事例教育法。
这也是肥皂水理论常用的方法之一。特别是安全教育、质量教育等。如过去我公司司机有人爱喝口小酒，出车时也会偷着喝。后组织司机和家属参观酒后驾车事故展，触动很大，现“开车不喝酒，喝酒不开车”成了大家的自觉的行动。
问题和不足
此法和其他方法（如上例的亲人监督法）结合起来使用，方可有效。
总之，你平时运用的许多方法都可以用肥皂水理论加以解释，关键是要明确目的，灵活应用，把企业做好，做强！看了大家的回复，又学习到东西了。我想肥皂水理论有一个关键的延伸应该是：表扬别人的时候要在众人的面前，批评别人的时候要在无人的时候；对待下属和同事要多表扬，少批评。 今天我批评了我的下属，然后上网站看到了“肥皂水理论”，我们是财务部，我的下属做了一张汇总表这张表总共不过五行八列，竞有二个数字出错，而且差额达上百万，这种错误不做财务的人一眼就能看出，而我这个下属是工作了两年的重点大学的本科生，我很严厉的批评了她，而且把她的错误汇总表给部门每个人看，让他们引以为鉴。我认为在财务上，不适合运用肥皂水理论，部属有错，应立刻指出，让其能尽快认识错误，因为财务工作的错误可能给公司造成较大影响。
肥皂水理论应用的原则与方法肥皂水理论，来源于美国总统约翰•卡尔文•柯立芝对秘书***先表扬，再批评，秘书***愉快的改进了错误的的案例。柯立芝总统在回答朋友提问时，得意洋洋地总结到：“这很简单，你看见理发师给人刮胡子吗？他要先给人涂肥皂水。为什么呀？就是为了刮起来使人不疼啊。”所以，诞生了以退为进，取得沟通中的主动的著名的“肥皂水理论”。由于前人对肥皂水理论的原理、重要性进行了全面的阐述及详细的分析，所以只在肥皂水理论实际应用上的原则和方法进行分析与概括。
肥皂水理论应用的原则，肥皂水理论应用的原则主要有以下五个方面：肥皂水理论可以说在沟通、教育和批评中，从受批评对象的立场出发，最人性化、情感化，赋予关爱性、善意性的批评方法之一，在实施过程中应注意以下五个原则：
------解决问题的原则。肥皂水理论只是表扬批评的一种手段和方法，而不是目的。通过应用肥皂水理论，有针对性地采取不同的方法解决问题，达到沟通思想，教育员工，改正错误，实施正确的方案，才是我们的真正目的。切忌耍花腔，图表面现象，而不解决实际问题。
------就事论事的原则。肥皂水理论的应用一般都是针对某一件事，或针对某人一个时期的表现来应用，既坚决贯彻就事论事这个基本原则。切忌就事论人，如因为几件事就说你这个人就好不了了，因事而否定人，则大错特错了。
------换位思考的原则。肥皂水理论在应用之前一定要坚持换位思考这个的原则，假如批评的对象是我，这样的批评我能否接受，记住己所不欲，勿施于人。切忌不管三七二十一，先批完再说，不计后果，激化矛盾。
---- 一事一策的原则。肥皂水理论的每次应用是不同的，批评的对象不同，同一受批对象所犯的时间、毛病不同，采取不同的肥皂水理论的不同方法。切忌“此事就得这样、此人就的重锤”的就此一招、经验主义的错误倾向。
------多案储备的原则。肥皂水理论是一种很好的教育沟通的方法，但不是万能的。不能只准备肥皂水理论的一种方法，还要根据实际情况，准备多种方案，有备无患。但是要注意，肥皂水理论应是首选的应用方案。肥皂水理论应用的方法
肥皂水理论应用的方法多种多样，下边根据实践总结出12种应用的方法，介绍如下：
------表扬批评法。这是肥皂水理论中柯立芝总统案例所使用的方法，也是国人特别是一些领导常用的方法，主要表现形式是：先表扬，“但是”转折，再批评。其方法符合其心理学，当你先听到表扬时，心里是高兴的，他知道我这么多优点。在“但是”批评后，还沉没在表扬中的你认为只有这一点缺点，我一定能改正，在表扬中容易接受批评。这也是心理学的魔力所在。问题与不足表扬批评法在一人身上不能重复使用，否则就失去效用。一次我在对一个犯明显错误的下属运用“表扬批评法”时，烦躁的他打断我的开头：“老总，你就从“但是”后开始说罢，我挺得住”。搞得我比较尴尬。
------旁敲侧击法。这属肥皂水理论范畴在中国经常应用的一种方法。中国人注重修养，不能像西方人那样有话直说。在对待同行、同事等平级和上级的错误需要批评时，常用这种方法。十年前我厂厂长出国考察，回来后准备推行全厂禁烟制度，下面议论纷纷。厂长大怒，“为什么外国做得好，我们做不好？国内那家做得好？”我说，部里实行了禁烟，运输局哥几个下楼抽烟，二七机车厂、大连机车厂的厂领导们烟筒多，没推行禁烟制度。厂长听后没说话。我心里想，运输局是我们的领导，二七、大连是我们的主要客户，厂内全面禁烟，他们来了如何办？第二天，制度改为办公区域、生产区域禁止吸烟，接待区域可以吸烟。实际上，我若直接说不行，肯定挨批。从我的工作出发，讲我们的领导、客户来了不好接待，厂长就考虑了，和工厂、国内的实际情况相吻合了，达到我的目的。
问题和不足，当被批评对象不能理会时，会造成“对牛弹琴”，失去批评的意义。还可能给性子直爽人留下爱“拐弯抹角”、“此人很滑”的嫌疑。
------学习求教法。这是肥皂水理论的中国特色应用，主要是对长辈、上级批评的妙用。当你对上级的决定不理解、不满意，认为是做错了时，可采用与之有关、但不是直接联系的几个题向领导求教，引导领导为解题对此进行全面地、系统地分析，在分析中发现自己的决策存在的不足。总之，想办法让领导自己教育自己。问题和不足，此种方法要点到为止，领导猜出你的寓意，就立即结束，不要画蛇添足。此种方法不宜多用，引起反感心理倒添副作用。
------个别沟通法。这是肥皂水理论应用广泛的又一方法之一，即批评别人时顾及其脸面，一对一的进行批评沟通，尊重个人的隐私，也是比较文明的方法之一，几乎在不同层次、所有地方均可应用此方法。
问题和不足，重大问题、需要旁证的谈话不宜用；会计、财务等方面不宜用；对个别人，爱倒打一耙的小人不宜用。------自我否定法。这算是肥皂水理论中的一种特殊的方法，当有人认为老天爷不公、自己生活没有希望、破罐破摔时可采用的一种批评劝解法。讲自己曾遭遇的挫折和困难，讲自己所犯过的错误之后又是如何做的，现身说法，批评他的悲观失望情绪，鼓励他树立起生活的信心。
问题与不足，使用作种方法属于特例，要求双方应有可比性、关联性（如同学相比）、特殊性，属于特殊处理方式。
------目标激励法。这也是肥皂水理论一种常用的方法之一，利用目标激励员工。在解放军训练中使用最为广泛。一是正向目标激励，如别人已达到了什么目标，你只要努力，一定会超过他的。二是负向激励。你这两月一直完不成定额，是最后一名，不改进的话就会下岗了。
问题和不足，给定的目标要明确，可操作性要强，对保持一定数量的员工流动的企业可用，否则，下岗怎么办？员工出路不明，没法执行下岗政策。
------多项选择法。这是肥皂水理论的一种灵活应用的方法。当你的上司想干成某件事，只有一个方案时，你可以采取此方法，以这个方案为中策，再提一个上策方案，最好能达到什么效果；一个下策方案，最坏能落到什么地步，为上司全面考虑问题、杜绝失误，做好工作。
问题和不足‘当老总让你拿出方案，你不知他的意图，提出几个方案时，一定要妥善说出你的观点，不要给领导有矛盾上交的嫌疑。当你提出老总不喜欢的方案时，考虑问题一定要全面，准备要充分。不要搞成好心当成驴肝肺，成了出气筒、替罪羊。------求同存异法。这也算肥皂水理论应用的一个特例。当你和某个人有着重大的、不可调和的矛盾，但又同时为一个公司工作时，在工作中一定要求同存异，支持相互的工作，把个人感情和工作割裂开来，这是职业经理人的操守。问题和不足说起来容易，做起来难，有机会请老板考虑分开远离，合不到一起，早分离，眼不见，心不烦。------表扬希望法。
这是肥皂水理论的常用方法之一。看问题时要一分为二，批评人时要鼓励进步。如一员工参加技术比赛，有希望进前三，紧张失误得了第七，他有些灰心伤气。你老替她可惜，说有前三的实力没进去，可惜了；他越会抬不起同来，因你找的是他的失误。你若正向说，头次参加比赛得了第七名，给与表彰，明年再接再厉，取得更好成绩。他心里能够平衡，会加倍努力争取的。此法在孩子中应用也很好。
问题与不足此法要因人而施，一般来说，内向人多用此法，自我要求严的人多用此法，有些自卑的人多用此法。------激将比武法。这也是肥皂水理论常用方法之一。一个著名案例可说明问题。一个老板因劳动效率太低，非常关注。在一次走动管理中，问甲班今天出了几炉钢，甲班人说，7炉；老板在地下写了一个大“7”。乙班听说此事不服，一班出了8炉钢，写了个大“8”；甲班又出了9炉钢------老板用了个激将法，大家自己赛起来，大大提高了劳动生产率。
问题与不足运用此法要求工作具有可比性，有提升空间，员工有工作积极性。------批评表扬法。这是肥皂水理论对另一种类型的人采取的方法。比如高傲型，不服型，牛气型。你表扬他，他认为是应该的，批评他，他不服气。所以，发现错误时一定要严厉批评，打掉他们的牛气，让他们能够正视问题，认清错误的严重性。当他们灰心丧气时，再肯定他们的成绩，表扬他们的不服输劲头，鼓励他们纠正错误，继续努力。问题与不足
关键是掌握批评和表扬的时机和“度”。掌握不好，适得其反。
------事例教育法。这也是肥皂水理论常用的方法之一。特别是安全教育、质量教育等。如过去我公司司机有人爱喝口小酒，出车时也会偷着喝。后组织司机和家属参观酒后驾车事故展，触动很大，现“开车不喝酒，喝酒不开车”成了大家的自觉的行动。
问题和不足此法和其他方法（如上例的亲人监督法）结合起来使用，方可有效。
转自时庆博客作为管理者，要活学活用肥皂水理论。批评是希望能改正，如果人人都心甘情愿的改正自己的缺点，且没有情绪，管理的氛围就会改善，效率也会得到提高。
最近刚刚辞退一个员工，其实她是表现不错的，只是她频繁请假，有父母过生日，好朋友聚会，自己生病等等,每次都显得很委屈，好象是不得已,我们很头疼,而且此类现象愈加严重,对工作产生很多不好的影响,我们是在商场开店,天天不能脱人,因此再好也只有辞退她,之前我先找她谈话，谈谈她来店里工作之后的表现总体不错,人缘也好，在家也是个好孩子，只是我们平时岗位都很关键，顾客来了就得热情接待，不是人在店里上班，心却在外面飘荡,一旦顾客不满意，吃亏的还是我们整体的利益,我们都当她是***妹，非常喜欢她,但是目前的工作她已经不能胜任,希望她自己有心理准备,并且给她足够的时间去寻找新的工作，她很愉快地接受了我的要求,并且大家依旧是好朋友!
开展工作往往会遇到若干比较棘手的问题，但是只要用很诚恳,很委婉的语气去表白,懂得让彼此换位思考,完成自己的设想就相对容易了很多~
浅薄的见解....呵呵
职场上谁是最可怕的人 职场上，学习高深的理论，钻研有难度的技术，对于有大学基础的人来说都算不上是难事，只要你肯下功夫，都能攻下堡垒。最难的就是与人打交道，特别是与那些可怕的人打交道。那么，职场上谁是最可怕的人？ 一、昏庸偏听的老板 多数老板处理问题比较精明，看问题也比较透彻。但是如果你遇到一个昏庸的老板，那么，你的忠诚度就要被廉价出卖，不要以为产业是他的，他就会用忠诚敬业的人，有时就会黑白颠倒、是非不明。 职场案例1： 广州有个电池厂，老板自己对我说：“不是你对老板敬业就有好下场，关键要遇到明察秋毫、明辨是非的老板。”他讲了自己在做老板以前，给一个老板打工，是个财务主管，因为太忠诚，被老板炒鱿鱼了。原来，老板的司机经常拿一些自己的票据来报销，他出于对老板的忠诚，坚持原则，没有给报销。结果，司机天天在老板耳边说他的坏话，结果这个昏庸的老板把他炒掉了。我问：“那你没有与老板沟通一下？”他笑了：“没有用，你沟通不过老板身边的人，他开车送老板出去，随时在添油加醋，你哪里有那个机会？但是，我也从中学到很多经验，所以，我做老板后，越是身边的人说哪个人的坏话，我就越多考虑考虑。” 二、嫉贤妒能的上司 一般中层领导都是老板的四大支柱，八大金刚，在公司里起到举足轻重的作用，你如果遇到一个心胸豁达的上司，你的工作成绩就会被得到赏识，他还能主动把你介绍给老板，有了提升的机会，老板就自然想起你来。可是你要遇到一个心胸狭小的上司，你的才华和能力就要成为你的祸根，工作干的越好，他越提防和排挤你，所有业务能力强于他的人一律排挤掉，保持自己的一枝独秀，让老板觉得他是公司能力最强的人。 职场案例2： Ruby是个业务很强的人，每天心思都用在钻研业务和计算机编程上，很少观察周围的人都在干什么，可是就是这样，就得罪了自己的上司。原来，这个上司是个喜欢别人奉承的人，工作闲暇之余，大家聊天时，那些会吹捧的人便罗列出他的一大堆业绩来，把上司表扬的飘飘然，可是当大家也在符合的时候，Ruby却正在埋头思考或者查找资料，根本没有注意大家在聊什么，于是，上司很不喜欢他。再加上Ruby业务能力又强，上司对他早有戒心，所以，一边是在阴谋诡计，一边却毫无提防，Ruby就被糊里糊涂的开走了。 三、搬弄是非的小人 办公室里最怕的就是那些王熙凤式的人物，一个办公室要是有这么一位，大家的日子就不好过了，就象近期的电视剧《媳妇》中的胡燕，无中生有，搬弄是非是她的长项，专门编排自己分析出来的故事，生动的讲给领导，把别人踩下去，自己得到点小便宜。 职场案例3： 方芳从小就争强好胜，凡是周围有比自己强的人，她都要想办法把别人压下去，特别是办公室竞争这么激烈，她岂能不主动出击，首先搞定老板，与他保持密切的交往，这样说话好使。只要有与自己有竞争的对手，那就在老板面前编排他些是非，用老板的手，把他们按下去。几年下来，地位不断上升，可是，与她同办公室的人都觉得活的好累，而方芳自己呢，虽然青云直上，但是，也觉得更累，还担心自己机关算尽太聪明，反误了轻轻性命。 四、身为皇亲国戚的老板亲属 私人企业里，老板的亲属常常工作在重要的岗位上，主管人、财、物，有个别心胸狭小的老板，还让这些皇亲国戚们监视员工，常常使一些企业的主力队员被迫离开，跳槽到其他公司。每次亲属与公司的员工发生矛盾，虽然被老板骂的都是他的亲属，但是，被迫走人的还是员工。虽然没有带走图纸，但是，脑子里的东西，身上的技艺，还是带到了其他公司。 职场案例4： 某公司的张经理是老板高中同学，学的企业管理，被老板请来做总经理，在公司里，虽然是一人之下，百人之上，却感到总有几双眼睛在盯着他，常常感到不自在。一天，与老板的一个亲属因为工作问题发生了矛盾，那个亲属居然说：“你个菜包子，有什么了不起，我是老板的叔叔，能把我怎么样？”张经理一气之下，说：“亲戚是亲，我看老板是与钱亲还是与你亲。”不久，张经理带着一些骨干另立山头，而老板的产品，出现了批量退货，受到严重损失。 五、争芳斗艳的靓女 多数白领丽人，穿着职业装，气质和风度，都为办公室增色添光，一般都是意在必得的人物，受人推崇。可也有个别办公室靓女，专门喜欢争芳斗艳，老板那里能说上话，虽然不懂业务，却是领导的领导，如果要是得罪的她们，就没有好果子吃了。 职场案例5： 阿丽是个靓女，某私人学校办公室的核心人物，老板的红人，来公司不久就当上了办公室主任。周围还有一群帐下听令的小帅哥，因此，呼风唤雨，对校长、各部门主任也呼来换去，大有小二管大王的架势。一些办公室管不到的教学工作，她都插手，胡乱指挥。学校老师都是喝烧的开水，只有办公室喝的去离子水，明显的两样待遇，老师们如果忘记凉上一杯水，下课就要喝不上，然后口干舌燥去讲课，对此大家很有意见。一天，主管教学的教务副主任忍耐不住找校长说：“其他学校都是老师的地位高，唯有我们学校，是行政人员地位高。”这话传到阿洁那里，不知道她与老板说了什么，教务副主任莫名其妙地被炒了鱿鱼。 六、多管闲事的事妈 办公室里的档案局长，谁家什么情况，哪个人怎么回事，全部了如指掌，还抽空就分析分析这个，指点指点那个，整个一烦人的事妈，别人的事情不管她就心里难受，要是有点心不顺叨咕起来就没完。每次她要与你说什么的时候，你都要耐心的听她罗嗦，如果表现得不耐烦，那么，下一个主题就是你，她会把你的小事情平方甚至立方的扩大，然后再去烦折磨下一个同事。 职场案例6： 任惠38岁了，是公司的老资格，业务能力很强，待人也热心肠，就是看谁做的工作都不象样，还爱管别人的闲事，整天唠里唠叨，整个一个碎嘴大妈，大家背地里都说她是提前进入了更年期，什么事情都怕她知道，给你漫天宣传，可越是不让她知道，她就越想知道，别看快40岁了，工作一点不比别人少，却好像精力相当旺盛，总是津津乐道、大包大揽的管着每个人的闲事。害的大家心烦意乱，情绪变坏，说不定哪天就忍无可忍，爆发出来。有一个风趣的小伙子苦着脸说：“我怎么这么命苦呀，在家有个叨而其咕的老妈，单位有个罗里罗嗦的大姐！” 宏威职业顾问总经理兼首席咨询师郭策友情提醒职场人士： 办公室政治是一门学问，千变万化，没有规律可寻，真假难辩，没有反正可言，只有自己灵活机动去处理，学会饶开走路，学会正视矛盾，学会保护自己，学会处理关系 评论这张
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[转帖]华尔街大银行需要什么样的人才
页码:
[转帖]华尔街大银行需要什么样的人才
alohame
2006-11-04 22:58:00
今天，全世界所有大学的毕业生面临的最严峻的问题不外乎是就业问题，如何在勤奋学习四年后，能寻到一份适合自己又与专业对口的工作，成为大学毕业生的首要关注的问题。作者以自己在华尔街求职和工作的亲身经历告诉我们，怎样去面试，怎样应对办公室政治以及华尔街的银行精英们求职跳槽、升职和职场斗争的真实故事。
上部：我的华尔街生涯－－从博士毕业生到公司副总裁；
下部：华尔街的精英们－－谁在为大银行赢钱
（美）裔锦声 著
人才战争1
《哈佛商学院综评》（Harvard Busine Review）是对全世界商界和企业界都有着绝对权威影响的商场指南，当它将一个关于人才的崭新观念呈现在高层管理者面前时，人们对人力资源与人才的传统看法立即被刷新。哈佛商学院强调Human Capital（人才资本）与Human Resource（人才资源）在本质上完全不同，那就是“资本”可以再创造资本，正如钱能创造更多的钱一样，因而人才与钱财一样重要。Capital Management（资本管理）是一个最复杂、最艰深的学问，全世界赫赫有名的大洋行，例如花旗集团（Citigroup），摩根大通银行（JP Morgan Chase），摩根史坦利（Morgan Stanlty），李曼兄弟（Lehman Brothers），美林证券（Merrill Lynch），高圣（Goldman Sachs），瑞士联合银行（UBS）以及香港汇丰银行等，用尽当今世界最先进的技术和最能受到法律保护的方式，管理着现代资本，以期在资本市场上获取最大回报。然而，谁能管理人才资本呢？这是问题之一；问题之二是：如果将人才只当作资源来看，那么正如世上的煤气、电气、石油一样，人才资源迟早也会被用尽的。因而，哈佛商学院对今天商场取胜的决策是：掌控人才。
　　　　《人才战争》（The War of Talent）一书出版后，立即让所有的大企业、跨国公司、银行界对人才进行了一次全新的认识与评估，人才战略从此被正式提到公司的操作风险层面，而掌控人才则是今天世界范围内经济战争的上上战略，公司的人事部门再也不是单纯的招人部门，其工作也绝非发发薪水、讲讲公司各种福利、保险如住房、医疗、生活、孩子教育等那么简单了。
　　　　紧接着《人才战争》一书的出版，哈佛商学院又接连推出了三本重量级案例：《怎样管理人》（On Managing People）；《什么造就领袖》（On What Makes a Leader）；《跨文化管理》（On Cro －Cultural Management）。三本书从不同方面讲述着同一个道理：怎样开发人才。因为只有不断地开发人才，人才才能源源不断，用之不尽，取之不竭。1992年当我被舒利文人力资源和企业管理咨询公司聘用时，那时关于人才的见解各持己见，《人才战争》这本书在宏观管理层颇有权威，但并不能具体详细地解释人力资源作为人力资本的重要性,更不能具体情况具体处理，很多时候我们得自己分析研究各个领域不同的案例，很多感觉和理念要自己去摸索。但由于有着丰富的第一手人力资源案例资料，当哈佛商学院推出的这些新视角逐渐被90年代的金融现实与银行间、大公司间相互合并的现实、全球越变越小的“合作伙伴”（globalization，global partnership）验证后，我们这个行业便首先开始对哈佛的理论加以重视并付诸实践。其结果是，我们公司按照哈佛提出的“忠于关系”（relatio hip loyalty ）超过“忠于品牌”（brand loyalty）的商战策略，在人才战争中，靠资深的个人关系，靠“一分钱必争”的认真态度，得以在咨询服务业后来居上。
　　　　在《怎样管理人》一书中，杰夫瑞·费飞（Jeffery Pfeiffer）教授将“人们工作就是为了挣钱”这一传统观念来了一次刷新。他指出雇用者在对待薪水的问题上犯了六个错误，尽管这些错误在观念上是完全正确的，它们是：
　　　　人力开支≠劳力开支
　　　　酬金减少≠劳力开支减少
　　　　劳动开支公司总开支（租金、厂房、***、税收等）
　　　　劳力底=公司有能力吸引人，如形象好，产品好，钱少人也愿去
　　　　个人增值酬薪方案=会导致更好的表现，因为人们为钱工作
　　　　费飞教授指出：上面六点，一般而言公司经理都十分认同，并且他们会在这六个方面去努力，这没错；但错在他们都忘了一点，那就是：最优秀的员工是在公司最令人满意的平台上将自己的专长与热情结合一体的。这样的员工不计较任何一切外在的因素，他们爆发出来的创造力是无法估量的。因为他们干的正是他们喜欢干的事，是他们梦寐以求的工作。所以最佳的雇员不是为了钱而工作，是为了实现自身价值而工作。这种价值的最终体现是薪水处在本行业的最高点，自己的技术不断革新而永不被职场淘汰，自己的位置也因之不断得到提升，不断改进自己，同时提升他人。一句话：The best employee is the most motivated employee（最优秀的雇员是最受激励的雇员）。由此来看，管理雇员的最佳方式并不仅仅是提薪或强调公司的形象好，而是为雇员创造一个得以发挥自己长项和实现自己梦想的平台。
人才战争2
《什么造就领袖》一书中，最强调的是领袖的社会能力与前瞻力，其次是气质、性格、献身精神、勇气、专注、热情、向上的态度以及解决问题的能力。领袖人物必须能够领导、且能够雇佣正确的人，而不是错误的人；领袖必须能够鼓动雇员，能够建立优秀的团队，能够与他人沟通，能够处理不同利益的取舍，能够安排具体工作，能够评审雇员的表现，能够面对现实和不断出现的变化，而且还能够管理人的习惯。但最主要的能力是有前瞻力。
社会能力（social skills）与前瞻力（forward thinking）往往被连在一起来看，因为商业是一种社会行为，商业上的前瞻意识决定超前决策。如果一个企业家不把今天的顾客利益放在心里，也就不能把明天的顾客放在心里，给自己、给企业带来的将是毁灭性的灾难决策。
　　　　
　　　　这些书大有其观念上的指点意义，但是要将一个人的潜在能力完全发掘出来是很不容易的。我时常面对的问题是：“我学习全优，可找不到合适的工作，甚至找不到工作，为什么？”或者：“我的工作还可以，但不尽人意，我该怎么办？”“我每天工作十小时，怎么知道适合我的工作，能让我‘尽数张扬’的工作在哪里？”或者：“今天的世界已发生了这么翻天覆地的变化，世界因其高科技手段变得越来越小，我胆敢不踩点跟不上趟吗？如这样，我很快就会被淘汰！”与此同时，我还遇到更多更为直接和细致的问题，如：雇主究竟想从我这里得到什么？我真的能把工作做好？我该怎样掌控面试，把面试做好使雇主想雇用我？我该怎样才能给人一个愉快的第一印象？什么样的穿戴适合什么样工作的面试？
　　　　为了能清楚地回答这些问题，一个人力资源专家必须清楚地知道雇用者需要的是什么。诚然，他们需要的是素质好的雇员（Quality guy），但具体的工作要求是什么，这更是一个重要的问题，因为任何一个雇主找人的第一条件首先是该应聘者能够将工作完成。找一个投资组合管理经理一定不同于找一个融资专家，尽管都是银行部门，尽管都是与资本打交道。同样地，雇主该怎样才能聘到顶尖人才？高招在哪里？谁来做他的咨询帮他招人？应聘者与雇用者同时遇到同样的问题，只是角度不同而已。
　　　　《征询猎头》（Ask The Headhunter）一书也许正是因为上述原因，一经上市，立即成为美国主流社会的畅销书，我们公司人手一册。人力资源的咨询工作如果不与猎头连起来，许多话便会成为空话，不被现实的世界验证。在《征询猎头》这本书中，作者从应聘者的角度提出许多具体方案，帮助应聘者解决怎样应对人才市场、怎样面试高薪和高难度的工作、怎样掌控雇主的挑战、怎样“有利可图”地为公司解决困难、将工作做好等问题。但最重要的是，这本书第一次将“猎头”这份工作变得“合情合理”，因为“猎头”与“红娘”相似，找工作的面试期和试用期与介绍两位陌生人“拍拖”一样，中间人因知道二人的底细，能够在二人不知对方的情况下提供最权威、最内线的消息，消息的可靠、正确与否当然还待二人接触后再加以验证。根据许多过来人的经验，找工作的最终目的一定是找到自己，只有在找到自己并清楚自己是谁以后（Who am I？），才能找到属于自己的那份工作，无论是在公司求职还是自己创业。世上有你，就有一份属于你的工作。
　　　　作为一名人力资源专家，一名雇主与应聘者之间的“磨合人”，在华尔街高级人力资源、世界精英角逐的十年锤炼中，我替我的银行雇主们寻到最合适的人，同时替我的应聘者觅到最合适的工作；我的客户是我的应聘者解决问题的途径，我的应聘者是我的客户问题的***。现在让我们一块儿来考虑以下问题：
　　　　
　　　　　　1.你懂你要去应聘的这份工作吗？
　　　　　　2.你能做吗？
　　　　　　3.你能做好吗？
　　　　　　4.你能按雇主要求的那样去做吗？
　　　　　　5.你工作后能替公司赚钱吗？
　　　　　　6.有你无你都一样吗？
　　　　　　7.你的态度热情吗？
　　　　　　8.你对工作有责任心、自趋力吗？
　　　　
　　　　如果上述问题的***都是肯定的，那么你可以去应聘，你告诉雇用者：
　　　　
　　　　　　9.你过去干过什么？（5分钟）
　　　　　　10.现在你想干什么？为什么？（5分钟）
　　　　　　11.你想干的正是雇主寻求的，将接轨点摆出来（10分钟）
　　　　　　12.你将来的发展方向与这项工作的发展方向吻合（1分钟）
　　　　
　　　　如果你的雇用者满意，他会主动提一些问题来完善并补充你说的话，帮助你得到这份工作。这时，你一定不能洋洋得意，因为洋洋得意后，自然会忘“形”。我曾经送一个应聘者去面试一份工作，因为面试进行得非常好，雇主立即就表示愿意聘用他。为了表示感激，他在离开面试时，与雇用者握手时多握了半分钟，还捏了一把，结果被雇用者猜忌，另一位应聘者因过于激动，站起身来收拾他的公文包时，兴高采烈地将一杯冰水撞翻，刚好倒在雇用者的裤裆处。两位应聘者得到工作了吗？当然没有！
　　　　最后，有了大学或研究生或博士生的***，能找到可心的工作吗？
　　　　四年的大学，能让你有四十年满意的职业吗？
　　　　一个月的新婚爱意，能让你有一生的幸福吗？
　　　　现在，看看我的华尔街生涯吧，看看我在全然不知华尔街与华尔街文化的情形下，怎样一头撞进去，怎样跌跤，怎样拼打，怎样开创出自己的一片天地。
　　　　我们先从华尔街文化入手，因为华尔街文化标志着白领文化。
华尔街文化1
今天，全世界所有大学的毕业生面临的最严峻的问题不外乎是就业问题，如何在勤奋学习四年后，能寻到一份适合自己又与专业对口的工作，成为大学毕业生的首要关注。然而，无论在任何企业就业，我们都不能避免“企业文化”这一概念。什么叫“企业文化”？从单纯的汉字“企”来看，去掉“人”就只剩下“止”，而企业又讲求“团队精神”或集体主义，讲求“众”字，于是，企业文化与个人就如此连在一起，相依为命或相映成趣。而今天的企业能够存活下来，还往往要做得大，做得强。有跨国公司，就有跨文化管理，因为两种文化很难对同一件事情的处理会“神同貌合”，用孔子的话来讲，性可相近，习却相远。跨国公司的出现，对企业管理者们造成一个更大的挑战，正如INSEAD跨文化管理著名教授安德尔·劳伦斯(Andre Laurent)所指出：“一个管理者，已经认可不同国家在烹饪、文学、音乐和艺术方面具有差异而平行存在，也应该学会接受彼此间管理艺术上的差异。”这就要求管理者在跳入国际商务的大潮之前，在聘用今天有着中西方双重文化影响的年轻雇员之前，不仅要考虑到当今的顺流(如“地球村”Global Village和“大熔炉”Melting Pot，这些意指世界越变越小，差异因而消失了的神话)，更要考虑到潜在逆流(文化的不同带来完全不同的管理方式与用人决策)的深度与力度。也就是说，就业要成功，应聘者和用人单位双方都得努力，而这，是一个漫长的教育与适应的过程，是一个“掏心窝”的磨合过程。如果你刚涉足职场时对这一点没有充分认识，就像当年在美国毕业就失业的我一样，毫无“企业文化”这一概念，就要吃很多亏，走很多弯路，碰很多壁，哭很多场，于人于己都痛苦。
　　　　每一个企业都有自己特定的文化，生产可见产品的企业，如美国的通用电器GE、中国的海尔集团，他们的企业文化不同于生产不可见产品的企业，如银行、证券公司。如果前者是靠产品信誉（高质量、优秀售后服务、合理价格等等），那后者靠的是人的信誉。这种信誉体现在五个方面：个人与银行，个人与客户，个人与上司，个人与下属，个人与平级的同事。
　　　　那么什么是华尔街的企业文化呢？
　　　　浮现在人们面前的也许是华尔街上那些衣冠楚楚、举止得体的年轻人，他们代表着成功与自信；或是美国全国广播电台CNBC那些声音清楚洪亮的分析员和他们对市场走向的预测——尽管他们的预测往往将投资者引入误区；或是纽约证交所门前宽阔的大理石石阶上，那永远坐满从世界各国慕名前来的人群；再或许是热闹的42街、百老汇以及世界闻名的公园大道（Park Ave.）上各高楼大厦顶部那些让人眼花缭乱的股市自动报价系统和互相交错的红绿线；再或许是各大洋行醒目的广告话/画：花旗银行的“生活富有”（Live Richly）；或波士顿第一银行的“最便宜直接线上交易，五美元一次”（CSFB Direct，＄5 a trade），等等，不胜枚举。但在这一切联想画面中，我们看不见华尔街拥有一个工厂，生产一双鞋袜，不为人们提供任何一个“可见产品”。那么，他们是靠什么赚钱的呢？靠什么来维持华尔街数百幢大楼的每天营运？
　　　　我们知道，财富均是由人创造的。华尔街是怎样创造财富的呢？世界第二首富巴菲特（Warren Buffett）是靠什么致富的呢？靠投资，走长线，人们会立刻这样回答。这个***最多只对了一半，因为在人人投资的今天，并不是人人在致富，致富的是很少的一部分人。也许有人靠的是侥幸，有的撞上了机遇；然而作为一个工业（industry），华尔街能存在二百多年，不可能靠偶然的机遇。财富五百强（Fortune500）的大公司，平均寿命也只有四十六年。在1929年与1987年的股市大崩盘以后，华尔街均能反弹，这说明一个非常深刻的问题，那就是华尔街与工厂一样，有能力并且在过去二百多年中创造着财富，只是他们创造财富的途径与传统工业的方式不一样。
华尔街文化2
简单地说，华尔街以自己的智能才干通过管理资产的能力而获得财富，创造出来的产品不再是人们需要的穿在脚上的一双鞋袜；在鞋袜满足以后的今天，根据投资人占有资产的多少以及投资风险的包容能力，华尔街替银行的客户们制定投资方案，替投资者们设计或买进卖出各个不同的金融产品，又称“不可见产品”，为投资者创造财富，在为投资者创造财富的同时，自己也致富。
不同于一双鞋袜，一幢房屋，金融产品摸不着、看不见，是以“合同”、“契约”的方式出现。比如，用三千元购买十元一股的“中国电信”三百股，或者买进三千元固定利率在8％的政府十年国债券，这种成交，交到投资者手中的是一纸“合约”。如果这两个项目——中国电信和十年国债——是两个很优秀的投资项目，三年后，也许十元一股的“中国电信”变成二十元一股，投资总额翻了一番；而三千元的国债投资，在国民经济搞得好，物价稳定，通货膨胀控制在1％～3％的情况下，效益也同样十分可观，真的是“守株待兔”，坐在家里拿钱。但如果国民经济萧条，加上战乱、物价飞涨、通货膨胀变为8％或以上，8％的国债投资就是很糟糕的投资：本金虽然保住了，但利润率还比不过通货膨胀。这两个例子是极为简单化了的例子，要说明的是：华尔街是人为的市场，生产的是不可见产品，因其各大银行所拥有雇员的优秀程度与资金多少取信于投资大众。当在大众管理资产妥善有“赚头”的前提下，华尔街也“大发其财”。
　　　　由于华尔街的回报主要是靠人这“软件”得来的，华尔街对个人的要求就特别高；又由于银行各个部门是互相依存的，因此华尔街对由无数个人组成的团队的要求也同样高；再由于华尔街永远面临的是不断的新产品与风险的出现，新的市场的开发，新的顾客的要求，华尔街必须保持“年轻化”——在华尔街工作的最佳年龄在二十五岁至四十岁；更由于在这个行业里的有限时间段内，人们期望他们的“最佳岁月”得到“最佳回报”，华尔街也是人性最暴露的地方：胆小（Fear）与贪婪（Greed）往往同步，公司的“办公室政治”也应运而生，成为华尔街的一个可怖景观，时时听见从华尔街退下的或仍然坚守阵地的人们摇首叹息，将办公室政治与美国人惧怕的另外两件事税收和死亡相提并论。华尔街的白领心事重重，高收入的他们难逃这三大劫难：办公室政治，税收和死亡。即使如此，人们仍然“视死如归”地要去华尔街。
　　　　华尔街文化的一个最大特点是其全球性：无论纽约的华尔街、伦敦的“华尔街”、巴黎的“华尔街”、东京的“华尔街”，均是孪生姐妹。这些跨国大洋行的投资行为是全球行为，因而华尔街的文化也许是最不带有“种族色彩”的企业文化。一个世界，一个人类，一个市场，二十四小时交易（One world，One people，One market，Twenty－Four hours trading），是我们常听见的口头禅。这里，不要将个人的偏见与企业的统一文化相提并论。个人与集体、个人与个人之间总是有冲突的，尽管这些冲突有时根本不源于宗教信仰、政治偏见、皮肤颜色或地域口音。事实是，企业文化确实还因地而异。我认识一位华尔街高层对冲基金风险控制专家，他在纽约市场呼风唤雨。当公司将他借调到东京市场时，他的技术能力非但没有体现出来，反而因其个人开放的性格与在特定环境下（纽约）培养起来的心直口快的“企业文化”在东京惹下大祸：纽约与东京企业文化发生了冲撞，受牺牲的则是夹在两个文化间的雇员。也就是说，这位华尔街高层对冲基金风险控制专家，对对冲基金的市场风险与操作风险十分清楚，可是对企业文化之间，以及个人在不同企业文化中的个人风险却不明白，因而导致工作失误，最后他只好被迫离开公司——回纽约的退路也中断。
华尔街文化3
华尔街文化首先是以人为本（People As A et）的文化。按照马克思剩余价值理论来分析，一切剩余价值与财富均是由人创造的；***也把人放在一切之上：“世间一切事物中，人是最宝贵的。”可见没有人，便没有一切，当然也不会有靠人的智力运转的华尔街。华尔街各大银行、各董事局的大老板们，公司的执行总裁们或下面各个部门的决策者们，均把雇人（hire）或者裁人（fire）当作企业运转中最重要的两件事。根据我在高圣投资银行（Goldman Sachs）的一位客户的说法，如果公司把人招错了，这人会把公司给毁掉（run down）；如果公司把人裁错了，这人也会通过法律诉讼，洗净公司，让公司“连裤子也穿不上”（sue your pants off）。他当时指的是两件在华尔街让人侧目的事：一是1995年巴林兄弟投资银行（Baring Brothers）在亚洲东京市场上雇用的一名外汇交易员，他将失去的资产掩盖起来，直到公司输掉上亿的资产而不得不宣告破产，让另一家老牌欧洲银行ING买了去；另一件事则是摩根史坦尼（Morgan Stanley）在纽约市场上雇用的一名股票分析员，这名分析员三年后被摩根史坦尼辞掉，被辞退的原因引起这名雇员与银行的法律纠纷，为平息这场纠纷，据《华尔街日报》发表的一则消息，摩根“长痛不如短痛”，以庭外和解了结。据说这名雇员拿到摩根上百万的巨额赔款后，办了一家报纸，专门与华尔街的