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Copyright 1998 – 2010 Tencent. All Rights Reserved.(类别：其他类型 作者：刘国宗)
睁开眼睛看世界
二十一、其中最大是爱 第二十一篇、其中最大是爱 刘国宗 爱人是一种幸福，被人爱也是一种幸福。（眼快看书 www.yankuai.com）小鸟因为爱人类，所以它们的歌声，四季都是那么清脆阅耳的；人类因为爱小鸟，思绪也常常被牵引到自由的天空。 爱是什么么？“爱是恒久忍耐，又有恩慈；爱是不嫉妒，爱是不自夸，不张狂，不作害羞的事，不求自己的益处，不轻易的发怒，不计算人的恶，不喜欢不义，只喜欢真理；凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐。”世界因为我们的爱，而变得温暖如春；我们也因向世界献出心中爱，这渺小的生命，才变得伟大而有价值。 一个心中没爱的人，他的生命就会像春天的苦枝，感受不到世界的美丽和温暖。因此，春天的花朵说：“爱我吧！我会给你遐想，给你美丽。”夏天的绿叶说：“爱我吧！我会给你清新，给你芳香。”秋 天的果实说：“爱我吧！我会给你甘甜，给你喜欢。”冬天的雪花说：“爱我吧！我会给你晶莹，给你纯洁。” 高山说：“爱我吧！我会给你坚强，引你向上。”河流说：“爱我吧！我会给你温柔，教你怎样乘风破浪。”乞丐说：“爱我吧！我会回报你，说声‘谢谢’。” 富人说：“爱我吧！我让你懂得什么是拼搏和奋争。”时间说：“爱我吧！一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。” 人类呵！ 相爱吧， 我们都是长行的旅客 有着同一的归宿。 爱是成全别人， 爱是造救自己。 如今长存的有信， 有爱， 有望， 这三样， 其中最大的是爱。 第二十二篇、我要把深藏的爱，化成一支阳光 刘国宗 一位事业上有成就的朋友对我说：“不计较名利得失、回报、永远充满青春活力，披荆斩棘向着自己的目标前进。这就是成功。你能么？” “我？”我被朋问得张口结舌。我不是成功者，我无法达到你那种境界，我只能做到：“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干。” 我是春蚕，我要成蛹幻化成碟，飞在盛开的花丛里，让丑陋的生命，给世界带去一只会飞的美丽；我是燃烧的蜡烛，要把我深藏的爱，化成一支阳光照在黑暗中摸索真理者的脚前。 谁说：“生命是一条渐近死亡的路”？谁说：“快乐是痛苦短暂的中止”？这是没有希望人生淋漓的写照，这是悲剧人生的无奈与绝望。生命是什么？生命是一种过程，是一种对世界爱的经过。只要生命不止息，这种对世界的爱就永不止息。爱能使我们支离破碎、残缺不全的生命，得以完全，因为爱里没有惧怕。爱是真心的付出。只有真心付出的爱，才是真爱。 有人给我讲了这样一个小故事：有一个小女孩拿着母亲给她的一元钱，到楼下商店去买零食，在街道旁边看到一个年老的乞丐，在沿街乞讨。 小女孩对这个年老的乞丐非常同情，就走到乞丐面前对她说：“老婆婆，我给你一元钱，你找我五角钱，好吗？”这个年老的乞丐，当然愉快地接受。 小女孩拿着老乞丐找回的五角钱，买了一串糖糊葫芦，拿着一串欢乐和愉快，吃的很香甜很高兴。 我被这个简单的故事感动了。多么纯洁可爱的小女孩啊，她把心中的“爱”，一半献给弱者，一半留给了自己。她让我懂得了在商品社会的今天，什么是人间的“真爱”，“真爱”是怎样的纯洁。 我虽然没有成功的人生，但我中有对世界的爱，而且这种爱，还在不断地增长着。 第二十三篇、他想用钱买下亚洲 刘国宗 近日，在报上看到这样一条消息：美国一个赌王，已经把他的黑手伸向奥门，用250亿人民币，买下了奥门的金沙滩，建造世界上最好赌场。并已向新加坡投资巨额，准备在新加坡再建最好的赌场。他信誓但但说：他的财富要超过比尔.盖茨，下一步计划，就是买下亚洲。 我看了这条消息，心里直打冷战：如果亚洲被这个赌王买去，那我们及我们的子孙，不都是这个赌王的奴隶吗？那我们的劳动和创造，还有什么意义和价值？我们不论怎样努力，结局都是赌王的奴隶？ 后来转念又想：当初希特勒想用***杆子和武力，来征服全世界。结果他不但没有征服世界，最后连自己也没有征服自己，结果是竟自己开***把自己打死了。 十几年前，看到萨达姆入侵科威特，心里还有点担心，怕那个不知天高地厚的东西，有一天也来对我们中国动干戈。想当年，老萨眼睛只盯自己口袋里的美金，把眼睛盯花了，头也晕了，就霸道起来，欺负起弱者了。甚至认为全世界都是他的了。 其实，想当年，他老萨钱也不多。他不就仗着那点石油资源吗？就把全世界都不放在眼里，发誓要占有全世界。后来，老布什给了他当头一棒，先让他尝点苦头。再后来，小布什终于把狂妄的暴君给收拾了（虽有人骂小布什欺负人，实质是萨达姆罪有应得）。正如贾议讽刺秦始皇那样：身死人手，被天下人笑矣。 你有钱就能为富不仁？胡作非为？有人说：“有了钱就有了一切，有钱能使鬼推磨，没钱就是推磨鬼。”也许美国那个赌王，正抓住这个机会，来实现他用买亚洲的野心？ 他这个愿望能实现么？同样看到这条消息的朋友，讥笑说：“这个赌王真狂暴，他是癞蛤蟆想吃天鹅肉呢！”听了朋友们对美国那个睹王的讥讽。 我想到了，老子说过的话：“将欲取天下而为之，吾见其不得已。天下神器，不可为也。为者败之，执者失之。”老子说，那些想把天下霸为己有的人，他是永远做不到的。天下这个神圣的器物，不是那个要怎么样就怎么样的。因为天下是大家的；大家的共有的财富怎能让一个人独吞？纵使你天大的本事，有不尽的钱财，也不能把大家的东西，全部占为己有。 你钱有势“吃鱼吃肉”，那你留点“汤”给别人喝喝吧！ 人不能把话事都说绝了，更不能把事做绝了。 第二十四篇、为了“蔷薇花下那个美丽的女孩” 刘国宗 《红楼梦》第三十回，写了贾宝玉为了蔷薇花下，那个美丽的那个女孩，忘了风吹日晒雨淋的故事： 此时，正是蔷薇花开茂盛之际，当时，只见赤日当空，绿荫合地，满耳蝉声，静无人语。宝玉刚到蔷薇花下，只听那绿荫里有人哽咽。宝玉心中疑惑，便站住，细听，果然看见墙那边有人。再细看，那蔷薇花底下，还蹲着一个女孩。 只见那女孩，在蔷薇花的映衬下，显得异常美丽。宝玉仔细端详那女孩时，只见女孩眉蹙春山，眼似秋水，面薄腰纤，袅袅婷婷，大有黛玉之姿，宝钗之态。 啊，我还从未看见过这样美丽的女孩呢！宝玉被眼前蔷薇花下这女孩的美，惊呆了。这美丽的女孩，竟使他忘记身外的一切。宝玉两眼只管看这美丽的女孩，两只眼珠随她而动。这时，晴朗的天空，突然起了变化。刚才还是赤日当空，眨眼，满天乌云。从乌云缝里唰唰得落下了一阵大雨，把宝玉全身上下都淋湿了，而宝玉却全然不知。一直到雨停了，宝玉才知道，天下雨了。 看，多么痴心的宝玉，多么专心的宝玉，为了蔷薇花下那个美丽的女孩，他竟然忘了身外的风雨。 是的，为了自己心中的美，身外经风历雨，又算什么？风雨只能淋湿我们的外表，但它却淋湿不了追求美的心。在我们人生的旅途上，有时也许会有突如其来的风雨，只要我们精神专注于一，只要我们像宝玉那样，眼盯着“那蔷薇花下的美”，心想着“那蔷薇花下的美丽”，风雨何足惧哉！ 歌徳说，谁要成就大事，就必须集中注意力，在限制中显示大师的本领。（眼快看书 www.yankuai.com）朋友，我们每个人心中都有对美的追求，在追求中，也许在风和日丽时，而转眼乌云满天，大雨倾盆。但只要你两眼紧盯着“那蔷薇花下那个美丽的女孩”，就一定能看到那雨后的“彩虹”。 第二十五篇、当天使来救你时……. 刘国宗 有人给我讲了这样一个小故事：在美国，有一个人在海边散步，被突然而至的海潮卷走了。被卷的人在海浪上边挣扎，边祷告上帝快派天使来救他。岸上的人发现了，立即设法救他。有报警的，有的去找来绳子，从岸上抛向他的。可当岸上的人把绳抛向他，要他赶紧抓住绳头时，他却放弃了人们抛向他的绳子，说：“不要，上帝的天使马上就来，他会来救我的。” 就这样，这个人渐渐地被海浪卷到海心。不一会儿，警方派来的直升飞机也到了。直升飞机上的人，发现目标，立即实施救援。飞机上的人从空中抛下救生圈，示意他赶紧套上。可这个在海水中挣扎的、被海水淹得半死的人，仍痴迷不悟，拒绝人们对他的搭救。时间不长，这个在海水中挣扎的人，就被淹死了。 他的灵魂到天堂去，路上正好遇见天使，就责怪天使说：“天使，我被海水淹了，在波浪里挣扎，请求上你救我，你为什么见死不救？你这样懒惰、失职，我要到上帝那里去告你。” 天使说：“先生，不是我懒惰失职，是你拒绝我对你帮助和搭救。当你被海水卷走的时候，我就叫人从岸好的机会在后边，后边是什么，现在你知道了吧，后边什么是后悔和死亡。你死得活该。” 这个故事有点悬，听了不免为那个被海水淹死的人惋惜：你怎么这样不知好歹，不能很好地抓住和珍惜机会，以至丧命？ 有人说，这世上有两种人：一种人面对机会时，能很好地抓住和把握机会，而获取幸福、快乐、财富和荣耀；另一种人当机会来临时，总是观望、徘徊、等待，或因为一念之差，任凭机会从自己身边悄悄地溜走，而毁了前途，抱怨终身。因为他不知道，每一次机会的来临，都是上帝对我们的祝福和恩赐。而默视、冷遇或拒绝上帝的祝福和恩赐，错过机会，那后悔药，只有自己去品尝了。 朋友，当天使来救你时，你要善用机会，不可恶用机会。 第二十六篇、对这座山说……. 刘国宗 1953年4月1日瑞典外交部常务副大臣哈马舍尔德突然收到一封来自联合国安理会的信件。信的内容简单明白：哈马舍尔徳，你被提名为联合国秘书长侯选人，是否参加竞选请尽快答复。 哈马舍尔徳看了内容后，心中既惊喜不已，又忐忑不安。因为让他当“世界总统”这个消息来的太突然了。当时在国际社会中，哈马舍尔徳还是一个默默无闻、无人知晓的角色。能否当好“世界总统”，当好地球“球长”心中还没有底。为此，哈马舍尔徳便去求教他那91岁高龄的父亲亚里马尔。 对儿子深刻了解的亚里马尔，毫不犹豫地说：“儿子，你当然应该接受提名，你的全部生命，就是追求这个目标。” 得到父亲的鼓励，哈马舍尔徳去掉了心中的所有的疑惑，对竞选“世界总统”充满信心和勇气。于是欣然接受安理会对他竞选秘书长的提名。 六天以后（1953年4月7日），哈马舍尔徳竞选为联合国秘书长。 哈马舍尔徳带着父亲的嘱咐，带着勇气和信心，当然还有智慧和才华，飞往联合国总部——纽约，去履行他生命的诺言。由于他出色的工作谦恭的性格，57年哈马舍尔徳又连任一界秘书长（1957年——1961年）。 信心是什么？信心就是别人能做到的事，我也行；信心就是别人做不成的事，我也能！信心就是挑战自己的极限，让小小的生命，为世界发挥大大的作用！ 凡事，只要有了信心，就没有爬不过的山，走不过的海。中国工农红军在长征途中，正是靠着信心和勇气，爬过了雪山，走过了草地，战败了敌寇，完成了使命。《圣经》里有一个小故事说：一次，耶稣在海面上行走，他的门徒看见了，都很害怕，认为他是个“鬼怪”，吓得大声喊叫。在他的门徒中有个叫彼得的。彼得却没有害怕，也没有喊叫。他当时想，既然耶稣能从海面走，我为什么不能从海面走？他充满信心地对耶稣说：“主，如果是你，请叫我从水面山走到你那里去。”看，彼得的信心多大：你能从海面走，我也能。在耶稣的鼓励下，彼得终于也从海面上，走到自己的目的地。 有一个大家很熟悉的故事：有一个穷和尚和一个富和尚都准备到南海去，而南海离他们有万里之遥。富和尚上虽然有钱，但，怕苦畏难。有理想，没信心去走艰难的路。而那个穷和尚，虽然没钱，可他有克服困难的信心。他什么也没带，只带着自己的信心和毅力，上路了。一年后，那个穷和尚从南海如愿以偿地返回了，而那个富和尚还在原地徘徊，张望和叹息。 在美国美西战争期间，当时美国总统麦金莱，急需把一封信送给古巴起义军加西亚。这要在途中，穿过敌人的重重封锁线，冒着死的危险。当时肩负重任的罗文接过信，没讲任何条件，迅速地采取行，全力以赴地去完成任务——“把信交给加西亚”。最后，他靠着信心、勇气和智慧，完成了重托。 《圣经》说，只要有你信心，对这座山说：“你离开！”它就会按着你意志离开。 第二十七篇、“绝盗”与“谎言” 刘国宗 据报栽：上海有一伙盗匪，能在光天化日之下把别人家里的钱财，公开“盗绝”。这伙盗匪被上海人称为“绝盗”。 这伙“绝盗”的盗术是：冒充搬家公司人员，打听某巷某弄某家举家外出，便称此机会，大摇大摆地开着汽车，当着街邻的面，用事先配好的钥匙，打开外出人家的门，把室内所有财物公开“搬走”。这种偷盗的方法，在全世界可谓绝无仅有，难怪上海人称之为“绝盗”。 世界上所有骗子都是诡机多端的，为了骗人，他们都能把慌言编成真理，让人相信，只有他们才是世界上最诚实的人。而真正诚实的人，反而不识庐山真面目，而被愚弄，上当受骗。 美国作家辛格曾给我们讲了这样一个故事。故事大意是：人类犯了罪，上帝无法容忍，决定降下洪水来惩罚。洪水来了，所有的动物，都聚集在挪亚方舟旁边，挪亚是一位心地善良的义人，上帝曾经对他说，为了救他一家，要他建造一艘方舟，洪水来时，让他们全家躲进方舟，避开洪灾。 动物们听说洪水要来了，上帝指示挪亚，要把最好的动物带进方舟。它们怕被洪淹死，都聚集在挪亚方舟旁边，向挪亚呀编出了美丽的谎言，来吹嘘自己的本事和能耐，说明自己是最好的。 狮子吼道：“我是野兽中最强壮的，当然我该活命。”大象号叫道：“我是野兽中最大的，鼻子最长，耳朵最大，四脚最沉。”老虎吼叫说：“我和狮自一样强壮，但我的皮毛比狮子美丽，狮子吃人，我从不吃人。”狐狸嗥着说：“我和老虎是一家，但我比老虎机灵聪明。”哈吧狗说：“我是马屁精，虽然没有什么本事，拍马屁天下第一。” 朋友们看，这些野兽们都用谎言来打扮自己，让人相信，只有它们才是世界“最好的”。难怪古今中外的骗子们会说鬼话，原来骗子的鬼话是从野兽那里学来的。 外国有句谚语：“骗子的特征是：一张嘴吧，两根舌头，三副脑瓜。” 善良诚实的人，要谨防骗子的骗术啊！ 第二十八篇、防止“刀子和盐”来提醒 刘国宗 台湾诗人席慕蓉说，在台湾有一种果树，叫“莲雾树’’。莲雾树的花开得很好看，果子也很好吃。因此，人们都很喜它，对它存有很多期盼，也对它特别的“厚爱”。但，如果莲雾树辜负了主人的厚爱：当年开花稀少，结果子不多。 那就对不起了，当冬天来临时，主人就会把准备好的刀子，在它身上划上一道又一道，又深又长的口子，让它流出很多汁来。 虽然它的“泪”流出来了，主人还是不会轻饶它。然后又在刀口流汁的地方，再撒上几把盐。让莲雾树浑身疼痛难忍。这样就可提醒它：我们对你这样厚爱，你为什么辜负我们的期望？开这几朵花，结这几个果子，来糊弄我们？你好好想想，明年就看着办吧！ 莲雾树在主人刀子和盐提醒下，再也不敢偷懒了。于是，它就会在冬季里，积蓄养分，挖掘潜力。准备在春天里给人们一树美丽，秋天里给人一树甘甜。当然，第二年，它就开出很多花，结出很多果子。 这是为什么呢？诗人说，这道理很简单。莲雾树是一种很敏感的树，当你用刀子和盐对待它的时候，它感到这是`一种伤害，一种危机。而它对付危机的唯一办法，就是拼命地开花，拼命地结果。用花果来取得人们的信任，维护自己生存的权利。 为世界开花结果，是莲雾树的使命，也是我们每个活着人的使命。不能说我已给世界开过花，结过果子了，以后就可偷偷懒了，少开花，少结果了；甚至不开花，不结果子了。那样，就会碍别人的事，拌别人手脚。就会像那莲雾树那样，受到“刀子和盐”的提醒。 《圣经.箴言》里说：“懒惰人哪！你要睡到几时呢？你何时睡醒呢？再睡片时，打盹片时，抱着手躺卧片时，你的贫穷就必如强盗速来，你的缺乏仿佛拿兵器的人来到。” 是的，当我们的生命还存的时候，我们就要尽最大努力，使出浑身的解数，为他人开花结果。只有这样，才能赢得人们真正的厚爱。才不至于有“少壮不努力，老大徒伤悲。”之叹。 当我们面生存危机，面对别人的“刀子和盐”时，如果也能像莲雾树那样：多为世界奉献“花和果”，不也能取得人们的信任，维护自己生存的权利？ 第二十九篇、出现少时的“云雾” 刘国宗 记得纪伯伦说过：“我的心灵曾告诉我，它教我不要用自己的语言，昨天曾……明天将会…...去衡量时间。”是的，时间谁也无法计算出他的长度。中国人喜欢读《明日歌》：“明日复明日，明日何其多``````”，明日无际无边，谁也无法说出明日准确数目。写明日歌的作者良苦用心是：要抓住今日，不要等待，用明天去限定时间和空间。 唐代大诗人李白也叹息过“弃我去者，昨日之日不可留”。 既然昨日已经弃我而去，一切懊悔及顿足捶胸，都不能把昨天追回。 我的朋友说，生命就像一个轮子，这个轮子在岁月的推动下，永远不停地向前转动。她经过了昨日，又来到了今日。只要生命不息，她还要转向明日。这生命的轮子，就在昨日、今日、明日三大区域里，循序渐进。 当我们站在今日的高山上，回首昨日经过的区域时。也许你会看到烟雨迷濛濛中，在泥泞不堪、坎坷不平、布满荆棘的道路上，那留下了你的点点汗水，甚至斑斑血迹的地方，正在闪闪发光。这时，你肯定会说：“唉，这么难的路，我毕竟走过来了。今后，即使还有比这再难的路，我也不会抚膺叹息。虽然，我不能像拿破伦那样狂言：在他的字典里查不‘难’字。但是，我却找到克服困难的办法，也具备了克服困难的毅力和信心。” 有人欣赏今日的区域：看天那么蓝，那么灿烂，月明星稀，清风拂面。抓住她，多么可爱的今日，尽心、尽意、尽力、尽性去珍惜吧。如果你昨天是失败的，你不要把失败的烦恼当成前进的拌脚石，请扬起你理想的风帆，继续你的征程。 因为“人生的差错，你我都曾有过，悔恨的眼泪，你我都曾流过。跌倒了再起来，不要自己失落。”如果你昨天是成功的，那你“须要谨慎，免得跌跤。”。 对于昨日，印度伟大诗人泰戈尔说，我的心已飞过，天空没有留下翅膀的痕迹。昨日所走的路，不管是“冰塞川的黄河”，还是“雪满山的太行”，也不管是“春风得意马急”，还是“百步九折萦岩峦”，昨日已成为过去了，对于昨天，我们除了感恩，还是感恩，因为上帝让我们走过了崎岖的路，我们才会看到今天。 不管今天是阳光明媚，还是风雨凄凄，我们毕竟拥有了今日。 对于昨日，我们已付出了人生的全部价值；对于今日，我们仍要坚持昨日的执着。 看，针秒在一分一秒地向明走去。我们生命的时间，在宇宙的直线上，所占的仅是细微的一点点。我们当好好地利用和珍惜这一点点空间和时间。不然，当明日到来时，会只留下一具装满酸甜苦辣咸的躯壳给世界，遭人湍弃。 明日呢？明日是个充满希望的日子，但，明日有是谜一样的日子。《圣经》说：“其实明天如何，你们还不知道。你们的生命是什么呢？你们原来是一片云雾，出现少时就不见了。”对于这片“出现少时就不见”的“云雾”，我们应在今日用自己生命中汗水，给她涂抹点色彩。不然，明日会愧对这片“云雾”。 第三十篇、人和鬼的故事 刘国宗 （一） 《搜神后记》里有这样一则关于鬼的故事：襄阳有个叫李除的人，突然死了，他的妻子守尸哀思。到半夜时分，李除又突然活过来了。活了的李除，拼命去脱他妻手上的金钏，妻子见状大惊。就把金钏主动脱给他，李除得到金钏，把它藏在衣袖里，又死去了。 天亮时，李除又活过来了。 死去活来的李除，对妻子说：“给鬼差带去的人很多，只要给它送点礼，贿赂贿赂鬼差就能活过来。于是我就把你的金钏许给它。鬼差得了金钏，就把我放了回来。” 李除的妻子听了李除的话，感悟道“啊，人鬼多么相似，只要礼到，死定的人，都能活过来。 （二） 列异传》里也有一则关于鬼的故事。故事讲：南阳有个叫定伯的少年，一天夜里，他在路上遇见一个黑影子。 定伯问面前的黑影子：“什么东西？” 黑影子说：“鬼也！” 黑影子又反问定伯：“你是什么东西？” 定伯想，我要说人，眼前这鬼必害我。于是，定伯说：“我也是鬼也。” 鬼问定伯：“干什么的？” 定伯答曰：“赶集的。你呢？” 鬼说：“一样，也是赶集的。” 于是定伯和鬼并肩而行。 刚走几步，鬼来鬼点子了，它对定伯说：“我们俩一起走很累，不如相互背着走。” 定伯说：“太好了。那谁先背？” 鬼对定伯说：“你先背我吧？”于是定伯背着鬼很轻，如同空气。 走了一段后，轮到鬼背定伯了。鬼用了很大的力气，才把定背起来。鬼不解的问：“你怎么这样重？”定伯说：“我是新鬼，新鬼就重。” 这样人背着鬼，鬼背着人，又走了一段时，定伯问鬼说：“我是新鬼，不知鬼世界规矩。你们鬼最怕什么？”鬼说：“最怕人吐沫。” 当定伯和鬼一起来到集市上时，天已大亮了。鬼想跑，定伯赶紧把鬼抱住，连忙向鬼身上吐沫。鬼害怕极了，变成一只羊。定伯就把这只鬼变成的羊给卖了。 得了钱的定伯对身边的人说：“再狡猾的鬼，也没有人的智慧多，鬼终究是鬼，鬼永远斗不过人。” 第三十一篇、不要因为童年的梦…… 刘国宗 古希腊神话中有一位老玩童的故事。英雄的伊阿宋在庆祝胜利的节日里，看到亲爱的父亲就要与世长辞了，非常悲哀。 伊阿宋哭着请天神使者美亚，从他的寿数里，减去几年加给他风烛残年的父亲，使他的父亲返老还童。天神的使者答应了他的请求，并向天地祈祷。他跪在 僵硬的地上，把双手伸向星空祈祷：“黑夜啊，请保守我的秘密，大地啊，请替我准备好法力无边的药草；星空啊，请借给我日行万里的飞龙车，青春女神啊，我现在需要仙露，使老人获得青春，返回少年。” 看，多么美好的愿望：老人获得了青春，返回少年。这个梦能实现么？ 人是个奇怪的动物，在现实中无法实现的东西，往往会在梦中去寻找。南唐皇帝李后主，在他的故国不堪回首时，躺在宋太祖的床塌之下，面对着潇潇春雨中那林花和春红，他竟然“梦里不知身是客，一晌贪欢。” 看，宋太租都在磨刀了，连给他的“送行”的酒都备好了，死到临头了，这个李后主还在做“童年的梦”，还在梦中贪欢，还在梦中想着好事。然而，梦，终究是梦，美梦是不能变为现实的。人不能永远留在梦中，梦不过是灵魂暂居的客站。所以，一个人有了美好的梦，你也不必为梦的美事、好事庆幸；也不因为你做了恶梦而忧愁。 还有人说，人在不同年龄阶段，会有着不同的梦。然而，最让怀念和动心的还是童年时的梦。因为童年做的梦，都是美梦，真梦。 老作家冰心说：“童年呵！是梦中的真，是真中的梦，是回忆时含泪的微笑。”虽然童年时的梦，是梦中的真，单纯而幼稚。 但，她可以引导你去努力，去奋斗，去流汗，甚至去牺牲自己的生命。 人什么事都可忘记，唯独忘不了的是那童年的梦。她每时每刻都在那可望不可及的地方等待，也可以就这样说，我们每个人，每时每刻都在向童年时的梦靠近。也正因为远方有美梦在等待我们去靠近，才使我们迈着沉重的步履，跌跌爬爬地走向前。 或许，有人因为没有实现或接近童年的梦而懊悔，甚至痛苦，那你就错了。一位西方的智者，在他临终前告诉我们：“你应该发现你现在生活中的一切美好、真实的东西，回首过去会使你产生竞争意识，而年龄是无法竞争的。…….当我应该是个孩子时，我乐于做个孩子；当我是个聪明的老头时，我也乐于做个聪明的老头。 我乐于接受自然赋予我的一切权利。我属于任何一个年龄，直到现在的我。你理解吗？我不会羡慕你的人生阶段——因为我有过这个人生阶段。”看，这个老人多么豁达开朗。他不因失去童年的梦，或没有实现童年的梦，像南唐那个李后主，因为朱颜改，因怀念应犹在的雕梁画栋，而独自凭栏，叹息那“流水落花春去也，天上人间。” 自己问自己——“问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。”余秋雨说：“拒绝衰老和病痛，一个人就不会幸福”的。你说，对么？ 第三十二篇，给自己多留一条后路吧 刘国宗 普京曾对自己鉴定道：从事揉道，是我一生中自觉自愿的事，它不仅是一项运动，而且似乎是一门哲学，它教会我对待敌手，也要心怀敬意。 我非常欣赏普京“对待敌手，要心怀敬意”这句话。既然能成为你的敌人，那他肯定对你的缺点、弱点和不足的地方，有更多的了解。你的敌手，要利用你的缺点、弱点、不足的地方，超过你，打败你，成为强者，成为冠军台上的领奖者。对此，英国诗人布雷克也对他的朋友： “我对朋友说：我气你。 怒火随之消弭， 我对仇敌怒不敢言， 任气恼深植心田。 日日夜夜，战战兢兢， 用眼泪浇灌滋润， 光照以微笑和假意的温存。 直到怒草长成大树， 结出阅目的果实， 仇人见其鲜艳欲滴， 若得不到太可惜。 好不容易夜幕低垂， 这是偷摘的好时机。 瞧！这早晨的景象真叫人心喜， 仇人四平八稳躺在树底。” 能看到自己的仇敌四平八稳躺在树下，感到心的人，这胸怀也够宽广的了。每个人在生命的途中，都会不可避免地或多或少地被人伤害，或伤害别人。 伤害你的人，或被你伤害，有的就会成为你仇人，或敌人。世界上，没有仇人和敌人的人，是没有的，除非你不是人（不是人也有天敌）。如何对待自己的仇敌，那确实是人生的又一大课题。《圣经》耶稣告诉他的门徒说：“要爱你的仇敌，为那逼迫你祷告。”要爱你的仇敌，为那逼迫你祝福，我们能做到吗？ 朋友，在你的人生道路上，能有这了解你的人，你对他能不怀敬意吗？生活中对时常提醒你弱点的人，对他如何能不怀敬意？这样的人，除了你的亲人，还有你的敌人。 所以，老子说：“知人者智，自知者明。”那善于知道和了解别人的，是有智慧的一种表现。你对你敌人了解吗？如果你原来恨他，从读我时候起，请你爱他。宽容他，谅解他。 普京还说：对人的宽容，也是给自己留下一条退路，不能把事情做绝，如果把事情做绝，那就等于把自己推向绝路。在人生的途中，谁不想一生平安，一路平安，谁愿意自己把自己推向绝路？那你就对手心怀敬意，对人宽容一点，多给自己留下一后路吧！ 第三十三篇、浑身伤疤也不后悔 刘国宗 有人说，人活着就像剥洋葱。洋葱里面是什么，谁也说不清，只有剥开来，才能知道。 出于要知道“洋葱内里”秘密的心里，这样就引起了我们“剥”的好奇。等到有一天，我们把“洋葱剥完了”，你会看见什么呢？印度大诗人泰戈尔告诉我们说：“当在那日的终了，站在你面前时，您看见将是我浑身的伤疤。” “浑身伤疤”，这就是我们要看到的结果？ “浑身伤病”，这是我们每个人都不原看到而看到的结果，但，这又是人生必然的结果。不过这伤疤的内容是不同的，有的人是为自己负伤的，有的人是为别人负伤的；有的是为着自己的名和利负伤的，有的人是为国为民负伤的。 《圣经》里里外外的保罗，为了传播真理福音，而受到鞭打、棍子打、石头打、坐监牢、遭人诽谤、谩骂，受尽了各种折磨和苦难，然而，任何外来的横逆挫折都无法撼惑其万一。 孟子说过，鱼和熊掌他都想得到，可这两样东西又不能同时得到。这是为什么呢？因为这两样东西，一个高山深林，一个在江河湖海。 一个人你不能又上山去狩猎，又到江河湖海去打鱼，总之你放弃一样。其实谁都知道，孟子是在比喻。他要说明的含义在后面：生命是每个都珍惜的，真理是每个都想追求的。但，真理是一种美好的东西，这世界上所有美好的东西，都必须付出代价来换取的。 有候还必须用生命作为代价，在生命和真理面前，我们又选择了什么？假使我们那满身伤疤是为“身上衣裳口中食”，那这伤疤又有何意义？难道我们活着就是为了看到自己在为身上衣裳口中食，给自己带来这浑身伤疤的？ 记得胡适曾在什么地方说过这样的话：“不要被别人牵着鼻子走。”被别人牵着鼻子走，这样，你所看到的“洋葱里秘密”都是别人为你设计好的，你所看到你自己的风景，都是别人看够了的东西。“剥洋葱”给你带来的“浑身伤疤”，就是为了“给人牵着鼻子走”？ （眼快看书 www.yankuai.com）
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2007-07-20 13:26:42
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小 做加法做减法第一章　世上最大的浪费是选择的浪费
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有两种选择是一种痛苦，有多种选择是一种折磨 有这样一个故事：早晨，一只山羊在栅栏外徘徊，想吃栅栏里面的白菜，可是它进不去。 这时，太阳东升斜照大地。在不经意中，山羊看见了自己的影子，它的影子拖得很长很长。“我如此高大，定会吃到树上的果子，吃不吃这白菜又有什么关系呢？”它对自己说。 远处，有一大片果园。园子里的树上结满了硕大的果子。 于是，它朝着那片园子奔去。到达果园，已是正午，太阳当顶。 这时，山羊的影子变成了很小的一团。“唉，原来我是这么矮小，是吃不到树上的果子的，还是回去吃白菜的好！”于是，它怏然不悦地返身往回跑。跑到栅栏外时，太阳已经偏西，它的影子重又变得很长很长。 “我干吗要回来呢？”山羊很懊恼：“凭我这么大的个子，吃树上的果子是一点也没有问题的。”现在我们很多企业都犯了和山羊一样的毛病，看到地上的影子就觉得自己无比强大，放弃了自己脚踏实地能得到的利益，在不切实际的幻想中浪费了金钱和精力，最终一无所得。 我曾经从我的亲身经历中总结了一句自认为有几分哲理的话：有两种选择是一种痛苦，有多种选择更是一种折磨。 就像吃饭，这么简单的小事，如果选择多了，也会成为一种负担。 我曾经在北京建国门附近的恒基中心办公两年多。由于中午休息的时间短，附近又没有合适的餐馆，所以我和同事们只好每天中午去最近那家叫“达琳港”的饮食城。“达琳港”荟萃了全国各地、甚至港、澳、台、日本、韩国、东南亚等国家上百种风味美食。结果，我们每天中午吃饭，简直成了一种磨难——面对各种风味的美食诱惑和各家服务员的吆喝，眼花缭乱，不知如何选择，到最后只好匆匆选定一样吃完了事。每天都后悔自己没有吃好，每天都认为别人比自己选得好、吃得好。 做企业也是一样，发展之初，只有一个目标，那就是如何生存下去。那时心无旁骛，兢兢业业，一条道走下去。可是成功之后，钱一多点，想法就多了，问题就来了。钱是人胆，有了钱就认为自己无所不能，看到什么赚钱就想干什么，看到别人赚了钱就想着自己一定赚得到。于是大做加法，盲目冒进。殊不知在市场竞争越来越恶劣的时代，市场分工只有越来越细，越来越专业化。 有了互联网，通过几分钟搜索，就可以货比千家。在交通、通讯越来越发达的情况下，竞争充分了，交易成本大大降低了。这些都会促进企业间、地区间深度的分工。因此，未来的趋势是，企业规模小型化，经营更加专业化。 世界经济一体化的本质是全球范围内的深度分工，深度分工就要求企业深度专业化。每个企业为全世界做一点点，集中精力做好一种产品，才能做到世界前几名，才有资格参与国际分工。 经济学的开山鼻祖亚当·斯密的首要观点就是分工，讲专业化分工如何发展。市场经济的发展一定是越来越专业化的竞争。国际上许多优秀大企业都是上百年专注于一个领域，把自己的产品做细、做精、做透，然后再涉足相关领域。而不是到处插手，盲目多元化。 在我看来，一个企业最难的不是如何挣钱，而是如何花钱；不是如何进，而是如何退；不是如何做加法，而是如何做减法。 我在商海10多年，眼看着一些人迅速崛起，又眼看着他们轰然倒下，引用一段话来说就是：“眼看它起高楼，眼看它宴宾客，眼看它楼塌了！” 三九集团缘何失败？多元化盲目扩张，陷入资金无底洞！ 山西鑫龙实业集团缘何失败？陷入盲目多元化陷阱！ 恒基伟业缘何陷入亏损？盲目投资与主业无关的领域，致使利润严重缩水！ 德隆系的崩盘，格林科尔系的散架，都成了业内的反面教材。 企业扩张的速度过快，又没有相应的控制系统的时候，就会陷入急功近利的陷阱，企业的多元化扩张就会变成盲目扩张，甚至失去对多元化的控制能力。 三九集团前总裁赵新先被审，可以说是盲目做加法而失败的一个最好案例。三九集团从一家资产不到500万元的企业，发展到拥有3家上市公司和数百家直属企业的大集团，资产达到200多亿元。但就是这样一家“明星”企业在多元化的路上栽了大跟头——从一家制药企业裂变成一个涉及房产、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业、媒体等行业的超级经济怪物，结果欠下银行98亿元贷款。这样简单地看似在做着加法，实际上它相加之后却是大大的负数。 “大智知止，小智惟谋，智有穷而道无尽哉。” “知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。 中国古人早已用他们的智慧总结出了千古名言。如果我们的企业家都能及时“知止”，在企业经营的进退取舍中，都能先做减法再做加法，做好减法再做加法，一定能摆脱只有三五年时限的宿命。 若不能从根本着手，奢谈企业管理是没有用的。管理没有秘诀，只看肯不肯努力下工夫，凡事求其合理化，企业经营管理的理念应是追根究底，止于至善。 ——王永庆 二、做久、做大和做强 一群乌鸦想彻底改变自己的坏形象，它们梦想成为鹰。 一只乌鸦前去观察鹰生养孩子，回来后告诉大家说：“不多不少，老鹰孵卵花了整整30天。毫无疑问，这是老鹰从小就拥有强健体魄的原因。” 于是，乌鸦们孵卵也用去整整30天。 一只乌鸦前去观察老鹰练习飞行的情况，回来告诉大家说：“我准确算过，老鹰每次飞到离地1万米的高空再停飞。这肯定是它们拥有强大飞翔能力的关键。” 于是，大大小小的乌鸦们努力向1万米的高空冲去，从不停歇，可直到它们相继累死过去，乌鸦们也没有一只飞到那么高的位置。乌鸦还是乌鸦，它们到死也没改变。中国的企业有些时候也犯了和这些乌鸦一样的毛病。在看到“通用电气”这只鹰时，都梦想自己能成为那样的巨无霸，从而盲目模仿。有的企业如这个故事中的乌鸦般累死过去，如德隆；有的企业及时收手，安分做优秀的自己，如联想和希望。我以为，与其不切实际地幻想成为一只鹰，倒不如去做一只优秀的“乌鸦”。正确认识自己的能力，知道自己能做什么、不能做什么，这样才不会陷入困境。中国的“哈姆雷特”们的痛苦 ——做大还是做强，这是个问题！“做大还是做强？这是个问题。”哈姆雷特式的内心交战，不知在多少企业家身上一遍又一遍地重演。在国际市场压力下，我国企业一直有做大情结，为做大而做大，盲目扩张。于是圈地、加盟、连锁。拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁！也就是说，每天开店5?5家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。 “大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，强鱼吃弱鱼。”这是个被很多企业家认同的商业规则。因此很多公司都想做快鱼，做大鱼，做强鱼。因为小，就渴望变大变强，这是一个自然的规律。但是很多企业在短时间内完成从小到大后，并没能随之变强，生存能力并没有随之增加。因此，很多公司在一夜之间崩塌。 辉煌一时的“烧鹅仔”，一度在全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，然最终的结果是一败涂地。“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到失败的原因时说：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。” 1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于在1998年破产，负债总额3600万元。 2000年，学生创业高潮期间。在央视的专题节目中，时任联想总裁的柳传志对“快鱼吃慢鱼”理论发表了不同的声音。柳传志认为联想之所以成功，并且还能够不断地取得新的成功，重要的原因就是“夯土理论”——稳扎稳打，先撒上一层土，夯实之后，再撒上一层土夯实，然后再一步一步走。当时在场的大学生们大都不以为然，有的甚至讥讽柳传志“廉颇老矣”，不适应网络时代和“新经济”的要求，该休息了。而如今，联想依旧，那些学生创业团队却已踪影难觅。 速度、效益加上健康才能支撑一个公司的持续增长。惠普公司的核心管理理念就是：经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。想一想，还有多少连钱都不赚的企业呢？ 从战略层面上来说，企业该做什么，不该做什么，核心是选择，选择的难点是放弃。面对市场的诱惑、利润的诱惑，想做的很多，敢于放下很难。 从产品层面上来说，市场是巨大而充满潜力的，任何一个企业都不可能满足消费者的所有需要。只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们某一种需要，不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。如果产品线太长、产品结构太复杂，就会陷入产品的泥潭。 著名精细化管理专家汪中求先生说过：盲目的做加法是不自信的表现。我们要极大程度地满足市场的需求，但是无法满足所有客户的所有需求。认真地做好一个特定的市场，满足某一类特定客户的某一特别需求就是极大的成功。 而在生产上，为了维持庞大的规模，要建造更多的厂房，添置更多的机器设备，增加更多的人员，维持大规模要求更多的原料和产成品库存，造成流动资金匮乏；遇到经济周期波动，或产业调整、或行业格局大变动的时候，庞大的固定资产成为负担。体积庞大的机构很难做出及时调整，跟不上步伐，陷入困境。从而导致管理低效率、产品低价格、业绩低收益和运营成本高、资产负债高、经营风险高这三低和三高现象。 一味“求大”是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大，但企业必须认识到做强才是根本。而这两者很有可能会发生冲突，在很多时候，需要在这两者之间做出艰难的选择。 大不等于强 ? 长虹曾经占据彩电行业35%的市场份额，稳居行业第一，赢利丰厚，是沪市第一绩优股。1998年，长虹提出要达到50%市场份额的目标，经过一番惨烈的价格大战，长虹的市场份额不升反降，降到不足30%，赢利水平更是一落千丈，从绩优股跌进巨亏股的行列。 ? 冰箱四大巨头之一的美菱，曾经雄心勃勃地扩大再生产。然而，引进的意大利滚筒洗衣机生产线至今没派上用场，全新投资建成的生产空调的厂房如今仍在闲置，生产的热水器、VCD、小家电等在市场上难觅踪影。 ? TCL曾是彩电的巨头。1997年，李东生按下了进军信息产业的“核按钮”之后，3年多的时间，在花费了6个亿前期投资之后，TCL在信息产业上几乎“全军覆没”。2001年亏损4000多万元，很多项目血本无归。如今不但彩电市场份额下滑，洗衣机、冰箱、移动通讯等在市场上的表现亦乏善可陈。 ? 空调行业的老大春兰更是在迅速做大做强的思想下，向彩电、洗衣机、冰箱、摩托车、汽车等产业全线进军，然而如今这些产品都只是占据了局部市场。很难说这样的企业还能够支撑多久，更不用说它的“世界500强”之梦。 ? 联想在2000年提出了实现300亿美元销售额的宏大目标。当看到中国PC机行业的市场容量不足以支撑其实现目标时，强行实施多元化发展，进入手机、互联网和IT服务等行业。四处碰壁之后，果断收缩，才及时止损。在“大”与“强”的选择上，很多企业的思路可能还是迅速做大，然后期望可以做强。但由于缺乏战略上的科学安排，这种期望往往落空。 其实，从企业发展角度来讲，做强才是根本，做大不过是做强的多种途径之一。一个企业最终能否做大，要受很多条件制约。而一个强大的企业，必然会逐步发展到比较合适的规模。至于这个规模有多大，是由企业所在的行业特性以及企业本身在行业中的地位所决定的。 国资委主任李荣融曾说过：虽然近两年来中央企业无论在销售收入还是利润等各方面都取得了长足发展，一批企业竞争力有了较大提高。但要切实提高企业可持续发展能力，做大虽重要，做强更关键。 作为企业，只有一步一个脚印，把握规律，才能最终取得成功。不去努力做实实在在的基础工作，反而会失去发展良机。 做久、做大和做强的统一 企业的成长应当是做久、做大和做强三个过程的统一。 其中，做久是企业成长首要的和根本的目标，即实现基业长青的目的，做大是企业成长过程中的外在变化，而做强则是企业内在的质的变化。 因此，在企业成长过程中，做大必须以做强为基础，脱离做强片面追求做大，即使取得一时的成功，也是建在沙滩上的城堡，最终会分崩离析。只有把做大和做强结合起来，才能顺利实现企业持续成长，达到基业长青的目标。 企业的成长，规模大小并不是问题的实质。现在大多数企业看重市场份额以及行业地位，热衷把企业做大，但忽略了一个重要的商业规则：提高赢利水平才是企业发展的终极目标，做大只不过是手段。 企业成长的实质是不断提升企业的核心竞争力，积累企业成长的动能，并推动企业持续、稳定地实现从小到大的发展。因此，企业在扩张过程中必须循序渐进，不能为了做大而做大，而应当将提升企业的核心竞争力作为根本目标。 对于真正的企业家来说，脚踏实地地做好主导产业，扎扎实实地打好基础，更能体现企业家精神。迅速做大做强只能是一句励志的口号，而不应该是企业战略。 我的宗旨一向是逐步稳健发展，既不要靠耸人听闻的利润，也不要在市场不景气时，突然有资金周转不灵的威胁。 ——包玉刚 三、核心竞争力与核心业务 企业家要有所为有所不为，知进知退，使有限的资源聚集于核心业务，才能做强、做大、做久。遗憾的是，中国企业普遍反映出“惜退”的倾向，进入的决策易行，退出的决心难下。事实上，确定退——不做什么，往往比确定进——做什么更重要、更需要智慧。 按照郎咸平教授的统计，在世界500强靠前的企业中，多元化经营的公司只有通用一家，其他都是专注做自己的核心产业。 另据统计数据表明，20世纪70年代，美国一个大企业进入的行业是4?3个。到了90年代，一个大企业进入的行业只有1?2个，进入的行业越来越少。 杰克·韦尔奇说过，我对通用的最大贡献，是拒绝了至少1000次的投资机会。 核心竞争力是企业的立身之本。形成、强化、持续发展核心竞争力，应该是任何一个企业孜孜以求的。而要实现这一点，就必须握紧拳头，集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业在这一方面始终走在前列，带着这一领域持续向前发展，提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。 英特尔的芯片、微软的操作系统、戴尔的直销模式等，无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列，并带动相关产业的发展。 反观国内，很多企业选择的是盲目跟风，什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业核心竞争力的转移。 在这方面，无数的失败案例足以使人警醒，就拿最典型的来说，中国有巨人，韩国有大宇。 巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来转向医药保健和房地产领域的投资。其在汉字处理软件领域的核心竞争力没有得到有效的转移，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团一夜倒塌。 韩国的大宇集团给人的教训也应该是足够深刻的。其拥有上百亿美元的资产，横跨123个行业，创造了超级规模的奇迹，而其经营中根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性。这样企业不垮才是奇迹。 企业没有核心业务，就不会有核心竞争能力；没有核心竞争能力，就根本谈不上做多元化的选择。在这个战略逻辑前提下，西方经济学分析企业集团发展的过程是：集中发展核心产品——形成核心竞争力——发展相关多元化经营——不相关多元化经营。而就赢利和管理情况言，也是按这种梯度由弱到强的。 遗憾的是，许多的中国企业并没有注意到这一点，而是将偶然的成功看做是必然。在无所不能的幻觉下，盲目扩张，产业选择没有能服从于核心资源能力，没有最大限度地利用原有的管理能力，没有能超越以往无往而不胜的幻觉，最终掉入多元化的陷阱。前车之鉴 从1987年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。 “春都”火腿肠也多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。 然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。上百条生产线全线停产，企业亏损高达6?7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。 春都牌火腿肠和春都牌妇科药 春都的前身是洛阳肉联厂。1984年，国家一纸令下取消了生猪的统购统销政策，享受国家政策庇护长达30年之久的肉联企业一夜之间被“断奶”，被强行推向了市场。在众多肉联厂哀叹之际，春都的领导者高凤来以敏锐的眼光和超前意识，率先从日本引进了我国第一条火腿肠生产线，投资上马火腿肠生产项目。1987年8月，春都牌的火腿肠在河南洛阳诞生。 当时，春都火腿肠广告成为中央电视台的亮丽风景。“会跳舞的火腿肠”上下翻飞，迅速红遍全国。春都的销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模和实力都在迅速变大。春都火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条增至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。 到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。 也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快做大做强，带动一方经济的发展。 1993年8月，春都进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。 资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化。 1994年下半年，春都集团聘请的顾问提出走多元化之路，以形成春都新的经济增长点。一时间，扩张、兼并、追求规模效益成为春都发展的“关键词”。 春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家企业，使经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多业态并举的道路。这些企业经营项目繁杂、相互间关联度低，且投资时间又很集中，一时发展神速。 这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。资源分散，主业优势丧失殆尽，给春都埋下失败的“定时炸弹”。最多的时候，春都同时上马8个项目，所需资金高达10亿元。 此时春都年利润仅有1?5亿，只能大量举债。 春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。 最致命的错误是，春都在进行多元化的扩张时，恰恰又丢掉了自己的核心业务。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，春都全部转让给了原料供应商，主营业务大幅萎缩。 此时，春都这艘“航空母舰”远看气势雄伟，近看则已是千疮百孔。 核心竞争力的丧失 在春都盲目多元化的同时，双汇等火腿肠企业迅速上产量、上规模，抢占市场。 1997年，生猪收购成本上升、原料成本大幅上扬，双汇抓住不可多得的机遇揭开行业价格大战的序幕。 而此时的春都由于多元化，不仅需要大量的固定资产投资和流动资金支持，在生产、技术、质量、管理、市场、人才等方面的有限资源也被分散，以至于在这个最需要投入的时候，产品研发、市场营销、内部管理等各个方面的资源均严重不足。 仓促间，春都又不得不选择了降低产品质量参与价格战的下下策，使火腿肠含肉量迅速从80%降到15%左右，春都火腿肠成了名副其实的“面棍”，以至春都的员工都说，“春都火腿肠，连狗都不吃”。 这种自毁声誉的做法使春都火腿肠的销量快速下降，全国市场大面积萎缩，市场份额急剧减小，从此迅速走向衰败的不归路。 2002年7月，春都已经没有可用的周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。银企关系、业务伙伴关系全面恶化，市场几乎丧失殆尽，人员大量出走，账户常被冻结。 更为严重的后果是春都品牌核心价值的快速弱化和流失，在消费者眼里，春都由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材甚至猪饲料。 由小到大，由盛至衰，春都在中国国有企业发展史上留下了一条弧度极大的抛物线。 档案存底： 春都年谱 ? 1968年，洛阳地区食品公司与洛阳市冷冻厂合并，成立洛阳食品购销站，1979年2月更名为洛阳肉联厂。 ? 1986年洛阳肉联厂引进日本火腿肠灌装机。 ? 1987年8月，中国第一根火腿肠——春阳火腿肠在洛阳诞生。 ? 1992年，洛阳春都食品集团组建。 ? 1993年8月，洛阳春都集团股份有限公司成立。 ? 1994年，中外合资洛阳春都实业有限公司成立。 ? 1996年，国有独资的洛阳春都集团有限责任公司成立。 ? 1998年，洛阳春都食品股份有限公司组建，年底上市。 ? 2002年4月16日，春都被深交所“ST”特别处理。 ? 2003年3月，“ST春都”被暂停上市。小形不足以包大体 当企业自身的管理能力、人才资源等驾驭企业的各种要素跟不上业务经营范围的急剧扩大而增长时，危机已经来临。这时的企业，已经丧失了自身固有的协调性，就像一个人：肉体急剧膨胀，而心脏和大脑却不堪重负。这样的企业已经陷入了病态。 一般新上项目的资金需求量都会很大，这就导致多数项目投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理等方面都不具备成功条件。最后的结果是不只丢了主业，也使新上项目无法形成市场优势，最终加重企业的财务危机，陷入“多元化陷阱”不能自拔。 正如管理大师德鲁克所言：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。 多元化经营是否必要，要看其实施的结果是否对企业的核心竞争能力的提高有好处。春都的多元化无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而阻碍了它的脚步。 美国学者鲁迈特对世界众多大型企业20多年的多元化经营业绩进行了调查，最后得出了一个重要结论：坚持把多元化经营活动严格限制在自己的中心技能或能力范围的企业，其利润和成长率都高于其他类型的企业。如何避免重蹈春都的覆辙 在主业没有形成核心竞争优势、根基未稳的情况下，盲目进行产业多元化和产品延伸，注定了春都的败局。 总结春都多元化战略的失败，主要有以下两点： 1．错误的出发点 当时的春都既不存在主业经营危机，也不是钱多得无处花，没有必要进行多元化。并且春都选择的是非相关多元化的战略，横跨5个行业，旗下企业有40多家。原来渠道的优势无法发挥，技术的优势也不能共享，管理上没有协同的效应。这样的一个企业，没有任何因素能保证它的成功，因此最后的失败是理所当然。 2．经营方向上的迷失 多元化战略的另一个主要的目的是为了加强企业的核心能力，从而提高企业的核心竞争力。可是春都的做法使企业的核心能力越来越模糊与削弱。当春都什么都要做的时候，已经完全迷失了方向。在消费者心目中培育起的品牌形象也就越来越泛化模糊。一个丧失了核心能力的企业，在市场上就不会再有竞争力，所以春都在火腿肠市场上，也是节节败退，最终从市场上消失。 以做生意来说，有时候三思而行不无好处。 ——霍英东 四、壮士断腕还是讳疾忌医？ 管理大师德鲁克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡。就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。” 有这样一个故事：山间小路上，老虎进了猎人设置的索套之中，挣扎了很长时间后，它都没能把自己的脚掌解脱出来，眼见猎人一步一步逼近，老虎奋力挣断了这只被套住的脚掌，忍痛离开了这危机四伏的危险地带。老虎断了一只脚掌自然很痛苦，但是如果因此而保存了性命，则是一个聪明的选择，所谓“断尾求生”就是这个道理。 2005年的中国企业界，也上演了一幕精彩的“断尾求生”悲喜剧，更令人感叹的是，这幕剧中的“猎人”和“老虎”的角色是由同一家企业扮演的。 2005年6月8日，是令中国媒体大为侧目的一天。 是日，明基CEO李焜耀特地从台湾飞赴北京，宣布了一个“天上掉馅饼”的消息： 西门子把手机业务卖给明基，不但倒贴8亿欧元，还把西门子所拥有1000项手机专利、几十项核心专利、手机品牌、研发团队、销售渠道和制造基地一并转送。 明基董事长李焜耀说，明基就像一个3岁的小孩，正处在做梦的年纪，在年轻时候就要培养国际化的视野。 刚刚放眼国际化就有如此大的“馅饼”砸到了头上，让明基欣喜若狂。 其实，当时的西门子，做的正是一个壮士断腕的决策。这时西门子的手机业务已经亏损了5亿欧元(约合6?13亿美元)，面对如此巨亏，西门子决定放弃手机这一重要业务。 所以，面对西门子的“大馅饼”，明基显得有些难以下咽。 虽然收购以后，明基对手机业务投入大量资金及管理资源，并推出多款获国际大奖的手机。但是由于运营效率及成本无法取得足够优势，亏损达到6亿欧元。 明基如果想要在2007年下半年扭亏，须再向明基移动注资5亿欧元。 面对这个结果，明基如同当初的西门子一样，选择了放弃。 2006年9月28日，离正式接盘西门子手机的一周年纪念日尚有2天的时间，明基召开董事会，声称：“由于短期内看不到缩小亏损的机会，明基做出不再继续投资的决定。”这不仅仅是一次扩张野心的碰壁——对明基而言，其信誓旦旦的国际化，结果是一场昂贵的黄粱一梦。对诸多豪情万丈进军海外的中国企业而言，更是一堂生动而沉重的观摩课。 所幸的是，面对6亿欧元的巨亏，明基明智地选择了放手，壮士断腕虽然疼痛，但是拯救了企业的生命。该出手时就出手 有一个和我关系很好的IT企业老总，他的公司也是做软件项目的，在北京已经做了10多年，在业内算是小有名气。 有一次他找到我，说正面临一个难题： 他们公司先做金融软件起家，后又进入电信行业。这两大行业都是中国的信息化最领先、最有实力的。两大行业的业务旗鼓相当，公司可谓得风得雨，左右逢源，效益好，公司发展很快。 而近来，由于金融行业基于行业安全性的考虑，将组建行业内自己的软件公司，所有的行业内软件开发、升级、维护和服务将全部由自己的公司来承当。 从理性来说，金融行业组建自己的软件公司后，他的公司和其他公司都没有再进入金融行业开展业务的可能性了。 要不要解散这个团队？ 或者卖掉这个团队？ 他的内心十分矛盾和痛苦。 在我看来，企业就像“羊”，管理者就像企业的“牧羊人”，办企业就好像赶“羊”群走路。这群“羊”中如果有体弱多病的，势必影响“羊”群的行程，或者说企业的整体进程。 此时最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或者杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊”群快速到达目的地。 为了轻装上阵，保住自己的核心业务，只能卖掉那些很累人的业务。这和感情无关。 “如果你有一个女儿，要趁她年轻漂亮时将她嫁人才会找到一个好人家；相反，如果等到她人老珠黄时再嫁，很可能就会没人要了。”这一直是库恩的“并购婚姻学”的精髓。 掌握好取舍更重要 在扁平化的世界里，包打天下的神话不可复制。因此，多元化的企业，特别是包打天下的企业要做减法。三个减法： 一个是产业的减法，把多产业减到少产业； 一个是环节的减法，把多环节减到少环节； 三是产品线的减法，把多产品线减到最有优势的产品线。 或许专做某一种产品，甚至产品的某一个环节，更能做出优势。 波士顿咨询公司的报告中曾断言： 今天的老牌企业也无法保证自己能在这些新兴企业的冲击中不被淘汰。新兴挑战者正高速迈向全球化，其中很多企业都有潜力成为明天的领头羊。在新兴企业实现全球化的过程中，争取某一类产品的全球领先地位是最有效的成功途径之一。 世界上最大的两家制造飞机的公司——波音和空客有一个共同的地方，就是飞机上最重要的部件——引擎都不是自己生产的，而是专业航空发动机制造商的产品，但这并不妨碍波音和空客取得商业上的成功。 因此，“有计划地放弃”比“有计划地进入”更为重要。 企业的情况很复杂，所以应该有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好的机会来发展。 ——段永基
做加法做减法第二章　多元化经营是馅饼还是陷阱
[更新时间]2006-12-25
“陷阱”与“馅饼”其实只有一步之遥。企业在巨大的诱惑面前，要准确判断自身的能力，说不定“馅饼”的下面就是“陷阱”。在条件不成熟的情况下进行多元化经营，尽管苦心经营，但最终仍会惨淡出局。
做加法做减法第三章　大智知止
[更新时间]2006-12-25
有些时候，战略撤退反而能帮助企业实现增长。战略转型中实施具有前瞻性的战略撤退，需要企业的经营者具有非凡的经营智慧和魄力。一、上帝让谁灭亡，必先使其疯狂 西方谚语说：“上帝想让谁灭亡，必先使其疯狂。” 但德隆不信这些。 以德兴隆，是为德隆。然而最后的德隆似乎放弃了这一宗旨。创业于边城乌鲁木齐，奔走于政治中心北京，再落户金融中心上海，德隆如一架高效率的战车，一路收购，一路斩杀。其气魄之大，令人惊异。然而，辉煌之际也是陨落之时。就在人们还在炫目德隆的光彩时，顷刻间，德隆战车倾覆。华融全面托管，唐万新被拘，给这句谚语做了最好的注释。德隆轨迹 ?1992年新疆德隆实业公司注册成立，注册资本人民币800万元。新疆德隆房地产公司成立。开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。 ?1994年，新疆德隆农牧业有限责任公司成立，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发。 ?1995年，新疆德隆国际实业总公司成立，注册资本人民币2亿元。设立北美联络处，拓展国外业务。 ?1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。 ?1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域。受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。 ?1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司。成立中国民族旅游有限公司，进入旅游业。 ?1999年，北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司成立，进入文体产业。 ?2000年1月，德隆国际投资控股有限公司在上海浦东注册成立，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团。 ?2002年，德隆大厦落成并投入使用。 ?2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。 ?2006年4月29日，德隆主案判决，唐万新领刑8年；德隆、德隆国际以及旗下企业被课以103亿元罚款。成功是失败之父 我们大家都熟悉一句励志名言：“失败是成功之母。”这句话反过来思考，我们就得出了另一句警世名言：“成功是失败之父!”我想，这句话用在德隆的身上是再合适不过了。 早在2004年4月13日“德隆帝国保卫战”的失利之前，唐万新已经意识到了梦想将碎。尽管他百般努力，他的金融帝国还是像失控的战车一样走向崩溃。 《财经》杂志在评价唐万新时给出的定语是“枭雄”，配以解释的一句话是：一个清醒地制造危机的赌徒，一个梦想把火山化作金矿的狂人。 关于德隆，人们能够历数其创造的众多经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变、投资项目模拟试验等等。 德隆从其初期整合的水泥产业，到“湘火炬”和“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床。涉足汽配、水泥、矿业、食品、现代流通、旅游、金融等产业，到后期，德隆参股的公司多达177家。 唐万新，这位对通用电气模式顶礼膜拜的企业管理者，连收购模式都刻意学通用电气——只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资；不是数一数二的公司，一般都不在德隆并购的考虑范围之内。但可惜的是，他学的只是韦尔奇管理精髓的皮毛。无论是做产业，还是做金融，德隆都没有形成持续稳定的企业赢利模式，更没有在业内获取领先地位。除了番茄酱外，它没有建立起任何所谓产业优势，德隆的产业并无互补性。 由于战线拉得太长，产业投资回报周期长短搭配不当，持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决；较高的人才成本和利息高达12%的资金拆借，直接增加了财务成本，最终带给德隆的是巨大的资金压力。德隆系上市公司旗下数百亿产业链每年大约能产生6亿元利润。但这笔钱用来偿还银行贷款且还紧张，再加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金只能是入不敷出。 资金链断裂是德隆败因的表象，疯狂扩张才是德隆败因的本质。没有依托主业、没有培育主业的核心竞争优势、没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题是德隆失败的根源。 无目的地扩张，这一方面使其能够迅速做大，但是另一方面由于其所迈进的新领域不能迅速赢利，不仅使金融业务深受其累，而且使实业也深受其累，一旦资金管道枯竭，实业也随之消亡。 德隆的失败，可以说是给那些野心勃勃的企业敲响了警钟。中国民营企业大多数都存在着通过多元化“做大做强”的情结，然而由于种种原因，这一情结恰恰成了一个个解不开的“死结”，成为一个个陷阱，牢牢地拴住了企业，使他们在博弈中身陷困境，受缚其中，不得解脱。 多元化经营的企业要面对多个产品市场，必将形成一个复杂的管理体系，大大增加企业经营管理上的难度，特别是给企业经营决策带来更大的困难和风险。 德鲁克曾说：一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误就越多。所以，盲目扩张绝非明智之举。 德隆遗憾地走了，世界依然平静。唐氏兄弟曾在上海德隆大厦踌躇满志、运筹帷幄，而今唐万新因非法吸收公众存款罪被判处有期徒刑6年6个月，并处罚金40万元；因操纵证券交易价格罪，被判处有期徒刑3年；决定执行有期徒刑8年，并处罚金人民币40万元，给世人留下一个凄凉的背影。企业参照镜：盲目扩张的表现 盲目多元化不是中国企业的“专利”，美国安然公司也是盲目扩张的典型失败案例。 安然公司不断进入新领域——风能源、水能、宽带、纸、金属、数据存储、广告，业务品种一度共有1400多种。后来因为经营的产品品种过多，公司本应用于核心业务的精力被分散到其他业务领域，很多业务都没有实现赢利，累计亏损造成公司破产。安然破产的时候，据估计财务亏损大约170亿美元。 安然和德隆都是盲目扩张的典型，它们都是通过多元化使企业的规模和销售额迅速增长，但不幸的是规模的扩张，并没有创造出利润的增长。 如果企业不能创造利润，那破产就只是时间问题了。 有人把多元化看成“把鸡蛋放在不同的篮子里”。但事实上，多元化的企业在一个行业内的失败可能造成整个企业亏损，一个投资的失误会使整个企业的资金链发生断裂。就像安然和德隆，并非一无是处，它们在发展过程中取得了一系列成功，但就是其中某一个子公司的亏损连累了整个集团。 安然和德隆一度在资本运作和实业领域都有很好的业绩。但是当投资行业过多时，一个行业的严重亏损就会分摊掉其他所有领域的利润，恶化全公司的资金供应，从而产生连锁反应。 总结来说，企业盲目扩张的表现主要有以下8点： 1.为快而快，片面追求企业增长速度，而不顾这种增长的基础； 2.认为只要扩张，就会改善企业盈利状况，而不关注为了维持这种高速增长对企业可能带来的损害； 3.重视企业眼前的高速度发展，不考虑企业的长远发展，甚至为了眼前利益竭泽而渔； 4.片面看重企业发展速度与经济效益的一致性，而忽视了它们之间存在着不一致的可能性； 5.将企业扩张视为衡量企业竞争力的唯一指标，而不考虑企业结构优化、管理效能提高、技术水平提高等增强企业竞争力的基础； 6.狭隘理解市场竞争，将企业之间的竞争仅仅看做是企业速度的竞争，片面认为只要增长速度快，就能在竞争中掌握主动权，而不考虑企业产品寿命周期对企业增长速度的影响； 7.片面夸大企业增长速度快对企业竞争力提升的有利影响，而不考虑增长的能源、原材料耗费； 8.将企业速度视为提高企业竞争能力的唯一有效的工具，而不注重企业本身的精细化管理水平的提高。 一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。 ——张瑞敏 二、最难把握的是度 美国汽车界流传这样一则笑话：一天，一个软件工程师遇到了一个汽车工程师。软件工程师嘲笑汽车工程师说：“你们汽车工业发展太慢了。如果汽车技术的发展速度能赶上软件技术的发展速度，现在的汽车早就应该是32个汽缸、时速1万英里、价格不到50美元了！” 软件工程师说完，以为汽车工程师会羞愧难当，不料汽车工程师冷笑道：“可是谁会买一辆一天死机三次的汽车？”这个故事说的是什么道理呢？那就是任何好的经营理念使用时都要有一个度。并不是最快的就是最好的，对企业来说，最合适的才是最好的，最重要的是把握好度。如何注意这个度呢？那就是一定要考虑好所有环节的匹配，比如企业自身的管理能力、良性的产业生态环境的营造、对可持续赢利性的重视，以及适应市场环境的发展趋势等。 步步高的段永平曾经提出一个观点：企业发展要有“合适的最小发展速度”，不是越快越好，因为“欲速则不达”。 这就像在马路上开车，不能一味踏油门，还要时时注意适度踩刹车。郎咸平教授也说过，企业在发展中，一定要有个刹车剂，这样你的企业才能快速稳健地发展。 一个理性的企业家，应尊重客观经济规律，根据产业和自身的优势确定企业的发展目标。比如，用友集团的目标是“要成为中国财务软件行业的龙头老大”；四川希望集团的目标是“成为中国最大的饲料企业”；微软的目标是“让每个人、每个办公室都用我的软件”等等。企业扩张时，首先要学会规避风险，以市场为导向，以赢利、效益为扩张指南；同时企业扩张一定要掌握适度，要有自己的产业边界，使企业交易成本和内部成本达到平衡。 现在，很多国内大企业都把进入世界500强作为企业的长期的经营目标。但是我认为，把机体的膨胀作为追求的目标，是企业经营的一大误区。企业的规模固然重要，但如果在追求规模时忽视专业化，就会对企业长远利益造成损伤。 在强烈的膨胀欲支配下，当在自己的行业领域内继续膨胀受到限制时，那么就只能在别的领域低阻力下扩展。企业通过资产兼并、资本运营可能会在短期内使自己的资产成倍增加，但这并不意味着和世界500强的距离在缩短。恰恰相反，如果没有专业化作为基础，这种机体的膨胀只能给企业进一步发展埋下隐患。“美”“苏”争霸，靠什么赢得先机？ 中国似乎每隔一两年都会有几个特别引人注目又具有争议的企业出现。这些企业也都有这样的共同特点：运作方式不流于传统；突然杀出来的势头令业界猝不及防；在很短的时间内创造出近乎神话的业绩！ 如今的国美电器也正处于这种状态。它把彩电的价格降得比一般商场的售价低几百元，一天内的销售额能达到上千万元；它从北京打到天津，又从天津杀到上海，旋即挺进成都，甚至开进了香港澳门。作为一个民营企业，它一夜之间瓦解了九大彩电厂家辛苦构建的价格联盟，搞得专家学者忙着研究“国美模式”。“当心黄光裕把你买了” 2006年企业界的风云人物中，黄光裕，这位胡润财富排行榜2005年的首富、福布斯财富排行榜2006年的首富，可算是出尽风头，赚尽眼球。一句“当心黄光裕把你买了”，几乎成了2006年的流行语。 2005年，国美在全国各地跑马圈地开了200多家门店后，进入2006年，开始紧锣密鼓地逼迫竞争对手进入新一轮“肉搏战”。 先是与华平投资结成战略性合作联盟，华平认购国美电器发行的1?25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证;紧接着，国美以69?87亿港元的代价向黄光裕收购其所持有的国美母公司35%的股权;而在4月，黄光裕通过鹏泰投资陆续增持中关村的股份，持股总数将达到17?07%，一跃成为中关村第二大股东。 与大连实德联手，进军房地产市场；并购黑天鹅，圈地“大东北”；控股广东爱多，涉足家电制造业；高调入驻南京……2006年7月31日，国美完成收购上海永乐，家电零售市场“江山”分为国美和苏宁两大阵营，从此拉开新一轮“美苏争霸”的帷幕。 黄光裕的目标是，到2008年，国美的销售额要达到1200亿元，在国内市场占有率将提高到10—15％，门店数量达到800－1000家以上，跨进世界500强行列，成为具有国际竞争实力的家电零售巨头。 由此可见国美的万丈豪情和扩张之速。但是，看似无所不能的国美，会不会犯下和以前那些企业同样的错误？ 回顾急速扩张道路上的先烈们，无一不是在短时间内创造出神话，一时间，财富排行榜、企业风云人物的光环笼罩。然而，这些企业在一路狂奔之下，又无一例外地导致人仰马翻。正应了那句话：江山代有才人出，各领风骚三五年。也正像郎咸平教授下的断语：中国企业的寿命只有三五年。 国美，能不能逃出这种宿命？ 现在国内家电连锁业的发展，可以用超常规来形容。国美电器在2005年以每天开设一个新店的速度向二、三级城市市场扩张，而苏宁电器在去年4月23日至5月1日不到10天的时间里，新增连锁店34家，平均每天新开3?7家。 非理性地扩张，虽然使这些家电连锁企业迅速“做大”，却没有带来“做强”的预期效果。风光无限的背后是潜伏的危机： 一是为了弥补损失，渠道商不断挤压供货商利润空间。国美电器甚至被业界称为“价格屠夫”。同时，合作厂商关于国美电器等渠道商残酷挤压利润的责难甚嚣尘上。国美与供应商之间屡屡发生“冲突”。因为利益等的关系，国美曾在一夜之间，在全国范围内清理出某一品牌的所有促销员。 格力空调是第一个对国美说“不”的企业。它和国美分道扬镳，自己建立分销渠道，由此证明了家电企业离开国美也可以生存得很好。 二是扩张带来的危机。急速扩张之后，如果在企业管理、战略、营销、品牌塑造、危机管理、财务管理、成本控制方面没有一个科学合理的整合，那么国美电器的过快扩张，不仅不能给国美电器带来辉煌，相反会增加国美电器的危机。成功的扩张与规模必须要建立在强大的管理体系和竞争优势之上，空手套白狼的资本运作，只会使企业落入陷阱。 特别是国美收购永乐，更被业界看作“难得的败笔”。家电流通业质的变化是体现在门店运营效益、赢利模式、系统管理能力与物流等方面。家电企业的发展并不是靠门店数量的简单叠加，提高单店赢利和提高供应链效率才是国内家电连锁企业提高竞争优势的根本所在。而国美并购永乐无益于这两方面的改善，因此人们的担忧也就不无道理了。 三是政府干预。2006年8月2日，商务部正式对外公布了《国内贸易发展“十一五”规划》。《规划》在鼓励发展大型国内贸易的同时，也表示要整治零售商的“渠道霸权”问题。 对于供货商反映强烈的大型零售商的“渠道霸权”问题，《规划》表示，在未来的五年内，进一步规范零售商与供应商的交易行为，对零售商滥用采购优势地位向供应商收取不合理费用、恶意占压供应商货款行为予以整治；建立零售业风险预警机制，对大型零售企业实施动态监测，维护公平交易秩序。资本的光芒来源于坚实的实业 德隆的唐氏兄弟、健力宝的张海、格林柯尔的顾雏军，这些曾经在资本市场上“呼风唤雨”的风云人物，迈进资本市场的时候，也有着“巨手擎天”的豪情。 这些“资本高手”们缺乏实业的支撑，或者说他们根本不屑于做实业。他们以令人眼花缭乱的并购转手、纷繁复杂的关联交易，短时间内非法积聚了大量的资金，暂时地维持了一个企业的繁荣。但这种拆东墙补西墙的行为，一旦遭遇国家的宏观政策变化或产业结构调整，他们脆弱的资金链就会断裂，从而导致整个帝国的坍塌。 我们说，做强比做大更重要，对所有的企业都适用。家电连锁企业也不例外。在近几年来，家电连锁店之间的竞争不断加剧，各连锁企业门店数目迅速攀升，但开店的边际效益却在不断递减，各家的地区优势不同，在全国区域市场分布不均衡，最后导致店数增加，赢利水平却下降，家电连锁业陷入“规模不经济”、“单店销售直线下滑”的怪圈。 对于任何企业来说，利润都是第一位的，脱离了利润，无论拥有多高的占有率都是毫无意义的。因此出路只有一条，那就是做强而不是做大。 有一个关于青蛙的小故事：青蛙看到一头牛在草地上吃草，很羡慕牛有那么庞大的身躯。 它想：如果把自己的身体拉长，一定也可以像牛一样大。 于是青蛙尽量鼓气，把身体涨大。鼓了一会儿就问小青蛙，它是不是和牛一样大了。 “还没有”。小青蛙们回答。它又用力鼓了一阵，再问小青蛙，它和牛相比谁大。 “和牛比起来还差得远呢！” 青蛙再度鼓起气来，结果因为气鼓的太足，身体破裂，就这么死了。这个小故事虽然很简单，但是对我们企业家有很强的借鉴意义。在竞争中，谁都渴望成为强者，但现实是残酷的。勇气固然可嘉，取胜还得靠实力。 资本的光芒来源于坚实的实业。只有一步一个脚印地向前走，才能达到“世界500强”的彼岸。 汽车大王亨利·福特说：你若量力而为，你就永远不会出错。 没有危机感是最大的危机。 ——哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔 三、不懂得暂停的人不会真正懂得加速 有一个愚人颇有勇力，能挑150公斤的重担。 第一天，他试挑1公斤重的担子，健步如飞； 第二天，试挑10公斤的担子，仍健步如飞； 第三天，试挑100公斤的担子，还是健步如飞。 于是，他觉得自己的力气每天增长10倍，所以第四天让人给自己加上1000公斤的重量，结果硬是给压垮了。 一个人在潜能充分发挥前所表现出来的能力增长，不能简单地无限推论。同样，一个企业的增长也是一样。 许多企业家在制定发展目标时，总会推导这样一个公式：过去几年，企业的经营规模总是以每年翻2番的速度在递增。因此，未来每年计划在现有基础上继续翻2番。 企业创业初期，其速度神话可能是真实的。因为企业基数小，比如开始有100元钱，一个月之后赚了1000元，增长率肯定达到1000%。不过这并不能充分证明企业的实力，行业内的市场份额才比较可靠；在新兴行业，仅凭市场份额的大小也不能准确反映企业的实际能力。 一个企业长期持续高速增长的神话肯定是假的。因为长期高速增长太难做到了。实际上，大部分企业走的都是一条抛物线。高速增长到一定程度后，增长速度就会突然减慢，到了顶点就可能开始下滑了。 有一位管理学家曾下过这样一个结论：“在中国，没有因为发展太慢而垮掉的企业，只有因发展太快而拖垮的企业。” 一个企业，必须做好自己的战略规划，才能在激烈的商战中保持清醒的头脑，不致落败。 顺驰的末路狂奔 当大本营在天津的顺驰开始实施全国性扩张战略之时，几乎所到之处均让本地的房地产商瞠目结舌，一次次近乎天价的拿地更让许多业内人士不知惊出多少冷汗。 2003年到2004年初，顺驰在半年的时间内，犹如一匹黑马，一路狂奔进入北京、石家庄、上海、南京、无锡、苏州、成都、长春、保定、武汉等城市，以极强势的姿态拍得土地近10块，面积超过300万平方米，购地资金近70亿元。 2003年，顺驰销售回款40亿元，规模直逼中国最大的地产公司深圳万科。顺驰公然宣布，他们将在2004年做到100个亿的销售额！ 但是，一路狂奔下的顺驰，并不被业内看好。 王石预言：“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。” 潘石屹在谈论顺驰的未来时，也用到了四个字——“九死一生”。速度理念 顺驰老板孙宏斌格外强调速度，他曾说过：“比如设计环节，招标太慢，研发部门必须知道哪个研究院、哪家公司最适合做这个项目的设计，直接聘用，多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。” 买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款。此外，作为一家全国性公司，顺驰还可从各地抽调富余资金，补充应急。这就是顺驰的现金流管理模式。 一个新项目还没有获得收入，还不断地开发另外的新项目，每个项目都需要大量的资金投进去。资金的压力、国家的宏观调控、来自媒体、客户等等的传言和非议，使顺驰的一路“驰骋”处在众人心惊胆跳的关注旋涡中。用40亿元的营业回款带动总额高达70亿元的“圈地运动”，使得现金流已超越了负债率成为孙宏斌最为关注的财务指标之一。 “只要企业现金流在顺畅地流动，负债率高并不意味着风险就大。”孙宏斌说。但孙宏斌的“现金流高于负债率”理念，与一般地产商重视负债率背道而驰。资本负债率平均为20%左右，现金资产比为5%，这是香港业界公认的最稳定、最健康的指标。如果房地产指标高于此，地产商会不断重组，把数字恢复上去。而国内房地产业界的资本负债率，一般都在100%以上。 命悬一线 顺驰和融创的态势与当年的托普集团惊人一致。 那时，托普集团总裁宋如华在全国各地跑马圈地，大兴软件园，媒体集体怀疑其资金链，宋如华信誓旦旦地声称自己仅在四川就有12个亿的银行存款，但时隔不久，托普便四面楚歌。 孙宏斌也一直对外表示，顺驰并不缺钱。然而到2006年，孙宏斌坦然承认，顺驰比较艰难，也的确是缺钱。“顺驰的困难，是由于我们在全国化发展过程中战线拉的过长造成的。现在看来，全国化战略是没有问题的，问题在于战线过长，16个城市同时运作资金很紧张。其实就这么简单，项目太多，资金不够。” 到后期，顺驰在土地应交款、施工款、应付银行贷款等项目上有着10亿元左右的资金缺口，甚至对合作伙伴、员工和中介业务的客户，都存在着欠款的情况。 为了解决顺驰和融创的资金链问题，孙宏斌将解决资金问题的希望放在顺驰和融创上市上。希望通过股市融资的方式成功解套，然而，由于种种原因，上市没有成功，顺驰的资金链面临断裂的危险。 为了挽救顺驰，2006年9月，孙宏斌忍痛将顺驰中国55%的股权卖给香港上市公司路劲基建。根据协议，路劲基建将向顺驰中国注入12?8亿元资金，并于入资完成后持有。 孙宏斌曾经是那么的雄心勃勃，扩张计划是那么的大张旗鼓。最后却含泪让出了公司的控制权。顺驰这趟高速行驶的列车，一路驰骋中，虽然发现方向不对，想要急刹车已经太晚，不懂得暂停的结果，是险些出轨。 速度陷阱的诱惑 根据美国一项调查结果显示：60%的成长型企业都是在达到历史最高销售额后的一年内倒闭。 有关专家的解释是：成长型企业在经历快速增长的同时，也在经历速度陷阱的诱惑。 成长型企业一般都会有一条“急速抛物线”：快速增长带来信心增强——导致继续快速增长——信心再度膨胀——急速扩大规模——营业性成本的提高使企业必须继续快速增长——进入快速增长漩涡——资源吃紧、管理失控、产品质量下降——为了资金回笼匆忙上市新产品——销量突然大幅下滑、员工军心涣散——资金链断裂造成倒闭。 “成长是如此脆弱。”这是德鲁克很著名的一个论断。他曾说过，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时间保持高速增长也绝不是一种健康现象。它使得企业极为脆弱，不可能适当地予以管理。它造成紧张、弱点以及隐藏的问题，一有风吹草动就会酿成重大危机。因而，目前快速成长的公司就是未来问题成堆的公司，很少例外。 成功与失败、真理与荒谬常常就在一线之差，企业管理者的价值观和战略方向在这里面起到了决定性的作用。日本近代有两位剑术大师，一位是宫本武藏，另一位是柳生又寿郎。 当年二十多岁的柳生又寿郎跑到宫本武藏那儿拜师。 他问宫本武藏：“老师，您看以我的根基多少年可以成为一流的剑术大师？” 宫本武藏说：“十年应该可以了。” 他又问：“那我除了睡觉之外每天都勤奋练剑，几年可以成功？”宫本武藏说：“二十年。” 柳生又寿郎非常不甘心，他又问：“那我不睡觉夜以继日地练剑，多少年可以成功？”宫本武藏说：“那样你早就累死了。” 柳生又寿郎感到非常难以理解，他最后又好奇地问老师：“为什么我越努力练剑却离成功越远？” 宫本武藏看了他很久，缓缓地说道：“要想领悟绝世的剑术，你必须留一只眼睛看自己。”留一只眼睛看自己!这句话警醒着所有高速成长中的中国企业家们! 如果说成长需要勇气和魄力，那么拒绝超出能力的成长需要更大的理智和决断。以创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹的吞噬物。 创造一飞冲天的奇迹很难，比创造奇迹更难的是，让飞翔的奇迹回到真实的土地上，生根。 决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。 ——美国克莱斯勒汽车公司总裁李艾柯卡 四、战略性撤退是一种大智慧 俄罗斯著名作家托尔斯泰写过这样一个故事： 有一个农夫，每天早出晚归地耕种一小片贫瘠的土地，累死累活，收获甚微。一位天使可怜农夫的境遇，就对农夫说，只要他能不停地往前跑一圈，他跑过的地方就全部归其所有。 于是，农夫兴奋地朝前跑去。跑累了，想停下来休息一会儿，然而一想到家里的妻子儿女们都需要更多的土地来生活，又拼命地往前跑……有人告诉他，你到该往回跑的时候了，不然，你就完了。 农夫根本听不进去，他只想得到更多的土地，更多的金钱，更多的享受。可是，他终因心衰力竭，倒地而亡。 生命没有了，土地没有了，一切都没有了，欲望使他失去了一切。欲望是人前进的动力。人活着，当然要努力奋斗往前走，但也要知道什么时候该“往回跑”。如何选择撤退，也是一种智慧。 停顿意味着死亡，盲目前行则意味着迈向深渊 英国作家狄更斯有过这样一句话：“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。”我们无法忽视当今时代发展留给我们无数的机遇和有利的条件，但同样，所有的企业也无法避开激烈竞争所带来的“生存还是死亡”的抉择。在这样一个时代，停顿就意味着死亡，同样，盲目地前行也意味着迈向深渊。在滑铁卢大战中，大雨造成的泥泞道路使炮兵移动不便。拿破仑不甘心放弃最拿手的炮兵，而如果推迟时间，对方增援部队有可能先于自己的援军赶到，那样后果不堪设想。然而，在踌躇之间，数小时过去了，对方援军赶到。结果，战场形势迅速扭转，拿破仑遭到了惨痛的失败。拿破仑的失败足以证明：在决定前途和命运的关键时刻，不能犹豫不决，徘徊彷徨，而必须明于决断，敢于放弃。 卓越的军事家总是在最重要的主战场上集中优势兵力，全力以赴去争取胜利，在不重要的战场上做些让步和牺牲，坦然接受次要战场上的损失和耻辱。同样，一个优秀的企业家在经营中也要懂得放弃，放弃不重要的业务，倾注自己的时间和精力于主战场上。 我们经常能在报纸和网络上看到某某企业经营不善面临倒闭，或出售某些业务的消息。 据调查，中国每年有近100万家企业倒闭，平均下来，就是每天有近2740家企业倒闭，每分钟就有2家！这是多么惊人的一个数字！ 另据资料显示，在1997—2002年的最大企业灾难中，有75%是起因于扩张失败，或者被严重出错的扩张行动弄得举步维艰。 放弃，并不意味着失败 PC巨头联想自2001年推行多元化发展战略以来，质疑声一直不断。并且，联想后来的表现也不尽如人意。? 2002财年，联想仅仅完成了192?7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了20%多。 ? 2003财年情况进一步严重，只完成了202?3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5%。在三年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，26%的利润增长。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”多元化的失利，使得联想不得不重新定